十問(wèn)“打通戰略與銷(xiāo)售的經(jīng)絡(luò )”
1. 公司未來(lái)三年的戰略目標是什么？
2. 今年的銷(xiāo)售目標除了數字分解之外，是如何能夠保證被完成的？
3. 現有的營(yíng)銷(xiāo)策略和銷(xiāo)售策略是如何支撐戰略目標的實(shí)現的？
4. 當前的銷(xiāo)售體系和銷(xiāo)售任務(wù)是如何根據戰略目標需求做出的調整？
5. 基于銷(xiāo)售策略，目前的主要的銷(xiāo)售任務(wù)有哪些？
6. 銷(xiāo)售人員們是否清楚每項銷(xiāo)售任務(wù)中的主要銷(xiāo)售行動(dòng)？
7. 銷(xiāo)售經(jīng)理們是否清楚如何做好銷(xiāo)售管理過(guò)程中的事前和事中控制？
8. 銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售過(guò)程中得到銷(xiāo)售經(jīng)理們的幫助和輔導是什么樣子？這個(gè)對于銷(xiāo)售人員行為能力提升和銷(xiāo)售目標達成是否有直接幫助？
9. 根據我們戰略目標和銷(xiāo)售策略的要求，是如何選拔（招聘）銷(xiāo)售人員的？
10. 我們的激勵和考核方法，是如何能夠驅動(dòng)銷(xiāo)售人員盡全力去達成銷(xiāo)售目標的？
每逢年初就會(huì )看到一些公司的銷(xiāo)售團隊與公司簽訂責任書(shū)，承接當年的銷(xiāo)售任務(wù)。領(lǐng)完責任書(shū)下來(lái)，私下問(wèn)這些銷(xiāo)售經(jīng)理們：怎么樣，這些任務(wù)能完成嗎？往往得到的回復就是搖搖頭，“就是個(gè)形式，年底再說(shuō)了”?；仡^跟他們的老板們溝通的時(shí)候，老板也說(shuō)：就是個(gè)儀式感，給大家鼓鼓士氣。我們支持這種精神層面的鼓勵，但是一定要建立在可行的基礎之上，否則到了年底目標只完成了50%都不到，甚至很多人都拿不到相應的獎金，有什么意義呢？
這種情況在國內的公司里是比較常見(jiàn)的，有一些公司、一些銷(xiāo)售經(jīng)理們自認為對承接的銷(xiāo)售任務(wù)盤(pán)算過(guò)，心里有譜?？墒堑搅四甑淄瑯邮蔷嚯x任務(wù)（目標）有相當的差距。我們經(jīng)常在企業(yè)里看到“三拍二言”的情況：
年初，拍腦袋，“就這么定了”；
年中，拍胸脯，“放心，肯定沒(méi)問(wèn)題，還有半年呢”；
年底，拍屁股……
完成銷(xiāo)售任務(wù)不是一趟背起背包說(shuō)走就走的旅行，它需要像專(zhuān)業(yè)旅行者（特別是驢友）那樣，在出發(fā)之前規劃好路書(shū)，針對各段旅程的吃、住、行、游做出計劃，聯(lián)系、落實(shí)相關(guān)的資源，然后在旅行的過(guò)程中根據各種實(shí)際的情況調整旅行計劃，已達到之初的目的。
為了能夠幫助各位銷(xiāo)售管理者梳理清楚基于戰略的銷(xiāo)售目標是如何一步一步完成的，我們特別設計了本篇開(kāi)始的十個(gè)問(wèn)題，銷(xiāo)售管理者可以找半個(gè)小時(shí)的時(shí)間坐下來(lái)思考、回答一下這十個(gè)問(wèn)題：
? 看看你給出的答案是否能夠讓自己滿(mǎn)意？
? 是否能夠從自己的回答中發(fā)現當前存在的問(wèn)題？
? 基于這十個(gè)問(wèn)題、你的回答和發(fā)現的問(wèn)題有什么改進(jìn)措施？
根據我們對企業(yè)里管理者和銷(xiāo)售人員的觀(guān)察和了解，常見(jiàn)的情況如下：
? 有戰略方向，無(wú)戰略落地
很多企業(yè)，特別是在很多企業(yè)的老總腦子里都有其戰略目標和方向，這是一個(gè)企業(yè)植根、發(fā)展的根本，問(wèn)題在于這些戰略不能夠被分解、落地到下一個(gè)層級，更不要說(shuō)每一位銷(xiāo)售人員的意識當中。我們不需要企業(yè)中的每一個(gè)人熟悉戰略的內容（文字）是什么，我們需要企業(yè)中的每一個(gè)人清楚自己的崗位為了達成戰略目標的實(shí)現需要做出什么樣的職業(yè)行為，完成什么樣子的崗位任務(wù)。這就需要企業(yè)中每個(gè)層級（部門(mén)）、每個(gè)崗位要基于戰略做出策略、任務(wù)、行為的梳理和分解。
? 有數字分解，無(wú)銷(xiāo)售策略
國內很多公司在銷(xiāo)售目標（或者叫做銷(xiāo)售任務(wù)）分解上特別擅長(cháng)玩數字分解游戲，利用Excel將公司的年度銷(xiāo)售目標按照區域、產(chǎn)品等方向把各個(gè)數字分解、落實(shí)到每個(gè)團隊和每個(gè)人身上。然而無(wú)論數字大小，這個(gè)分解過(guò)程都會(huì )得到來(lái)自銷(xiāo)售人員，甚至是銷(xiāo)售經(jīng)理們的抵抗。這種情況是很正常的，因為誰(shuí)都想完成更容易完成的數字。
任何銷(xiāo)售任務(wù)在數字層面的爭論是沒(méi)有意義的，一個(gè)真正的銷(xiāo)售目標，重要的不是數字是多少，而是這些數字如何被完成，也就是說(shuō)完成這些數字的策略是什么。我們在接觸一些公司的過(guò)程中就發(fā)現了這個(gè)問(wèn)題，同樣的產(chǎn)品，一些地區做得好，一些地區做得不好，成績(jì)好的地區的經(jīng)驗還無(wú)法復制，因為他們說(shuō)不清楚他們是如何做得好的。這就是典型的缺少銷(xiāo)售策略，悶頭拉車(chē)走對路的表現。各種銷(xiāo)售因素的契合造就了最后的好的結果。但團隊又無(wú)法萃取出其中可復制的經(jīng)驗，其中一個(gè)主要的原因就是當初缺少相應的銷(xiāo)售策略，沒(méi)有可遵循、參照、對比的策略?xún)热荩▋热莸暮脡?、對錯不關(guān)鍵，關(guān)鍵的是要有一個(gè)可參照的內容），跟著(zhù)感覺(jué)走，見(jiàn)招拆招。這種做法在一個(gè)公司、一個(gè)銷(xiāo)售團隊的初期是可以的，因為沒(méi)有可借鑒的、適合的經(jīng)驗和打法，缺少可參照的基礎，但是站穩腳跟之后就要清楚目前的業(yè)績(jì)來(lái)自于哪里，還有哪些地方可以產(chǎn)生業(yè)績(jì)，哪些地方是長(cháng)板，哪些地方是短板，這些都需要銷(xiāo)售策略來(lái)明確，來(lái)幫助銷(xiāo)售人員指明銷(xiāo)售行動(dòng)的方向。
? 有業(yè)績(jì)任務(wù)，無(wú)銷(xiāo)售任務(wù)
在這里業(yè)績(jì)任務(wù)和銷(xiāo)售任務(wù)中的任務(wù)定義是不同的。業(yè)績(jì)任務(wù)更多的是指任務(wù)指標，銷(xiāo)售任務(wù)是指完成一個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程中應該做的那些事情和工作。在與銀行的銷(xiāo)售團隊溝通的時(shí)候，發(fā)現他們會(huì )收到來(lái)自上級（各個(gè)部門(mén)）的眾多業(yè)績(jì)任務(wù)，各種指標的、各種產(chǎn)品的，林林總總恨不得有幾十項之多。而且每項業(yè)績(jì)任務(wù)背后還都掛著(zhù)績(jì)效考核，搞得銷(xiāo)售團隊和銷(xiāo)售人員手足無(wú)措。
針對一個(gè)銷(xiāo)售團隊或者是銷(xiāo)售人員過(guò)多的業(yè)績(jì)任務(wù)（指標）會(huì )搞得銷(xiāo)售人員手忙腳亂，不知從何下手。關(guān)于業(yè)績(jì)任務(wù)（指標）的問(wèn)題我們會(huì )在后面的章節具體的跟大家聊聊。其實(shí)，從某種程度上講，業(yè)績(jì)任務(wù)與銷(xiāo)售目標并沒(méi)有什么本質(zhì)性的區別，是在銷(xiāo)售目標的基礎上依據產(chǎn)品線(xiàn)或者指標線(xiàn)提出的更細致的目標而已。對于銷(xiāo)售人員而言，關(guān)鍵的并不是這些銷(xiāo)售目標、業(yè)績(jì)任務(wù)是什么樣子，它們背后的績(jì)效考核和獎勵機制是什么樣子，關(guān)鍵的是如何完成這些目標和績(jì)效任務(wù)。也就是說(shuō)需要做什么事情，什么樣子的工作任務(wù)能夠走在完成目標和績(jì)效任務(wù)的路上。我們不怕目標有多遠，我們怕的是不知道如何到達哪里。這也就是我們說(shuō)的銷(xiāo)售任務(wù)，在完成一個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程中我們都需要完成那些工作，才能使銷(xiāo)售結果更可能的接近成功；在一個(gè)客戶(hù)那里我們需要完成那些工作才能夠與客戶(hù)達成合作、交易，并與客戶(hù)一起走的更遠、更久。
? 有解決方案，無(wú)輔導方法
幾乎每個(gè)公司里都有一些經(jīng)驗豐富的銷(xiāo)售人員，他們當中很多人還處于帶領(lǐng)銷(xiāo)售團隊的銷(xiāo)售經(jīng)理的位置上。面對著(zhù)各個(gè)公司日益增長(cháng)的銷(xiāo)售人員需求，大量小白和銷(xiāo)售經(jīng)驗缺乏的人加入了銷(xiāo)售團隊，這種情況無(wú)形中給這些經(jīng)驗豐富的人帶來(lái)了壓力和工作量。為了更快的取得銷(xiāo)售成果，也是人們比較習慣的模式，會(huì )將解決方案直接給到求助于他們的銷(xiāo)售或者是他們負責（輔導）的銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售人員按圖索驥似的去做就好了。貌似這種方式能夠當時(shí)見(jiàn)效，但是這種方式帶來(lái)的后遺癥一方面是銷(xiāo)售人員過(guò)于依賴(lài)銷(xiāo)售經(jīng)理和有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員，一方面是求助的銷(xiāo)售人員缺少了思考的過(guò)程和行為，銷(xiāo)售能力無(wú)法得到提升。這也是為什么我們將前面的輔導二字寫(xiě)到括號內的用意，因為這些銷(xiāo)售經(jīng)理們缺少輔導銷(xiāo)售人員的意識，或者說(shuō)錯誤的輔導方式?jīng)]有起到輔導效用，甚至是起到了副作用。我們將會(huì )在銷(xiāo)售輔導與培養的章節來(lái)和大家一起討論如何輔導和培養銷(xiāo)售人員。
接下來(lái)我們一起來(lái)看看如何能夠更好地回答這些問(wèn)題，并幫助你看到目前存在的情況，發(fā)現問(wèn)題。
1. 公司未來(lái)三年的戰略目標是什么？
作為一名組織的中層干部是應該很容易回答公司戰略目標內容的，但這是不夠的，作為公司內部承上啟下的角色，中層干部必須清楚組織戰略目標背后的意義和意圖，只有這樣才能夠從自己職能部門(mén)的角度思考如何支持組織戰略目標的實(shí)現；才能夠幫助自己部門(mén)的成員更好地制定相應的行動(dòng)計劃；才能夠最大限度的發(fā)揮每一位員工對戰略目標的貢獻度。
在一些公司里，當新的戰略目標制定出來(lái)后，會(huì )有戰略解碼和落地的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是保證所有人對戰略目標能夠達成共識，同時(shí)制定相應的行動(dòng)計劃方案。當然，我們見(jiàn)到更多的是很多中層干部并不能真正的理解公司的戰略目標意圖，高層還以為他們懂了，賽事過(guò)半發(fā)現結果并不能支持戰略目標的實(shí)現。最好的戰略目標是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，是需要每年根據宏觀(guān)環(huán)境（政策、市場(chǎng)等）和微觀(guān)環(huán)境（人員、行業(yè)等）進(jìn)行調整的，這個(gè)時(shí)候更需要我們的中層干部能夠跟得上這種變化。
2. 今年的銷(xiāo)售目標除了數字分解之外，是如何能夠保證被完成的？
數字表達是直觀(guān)的，也是能夠吸引人們的眼球的。很多公司的銷(xiāo)售目標就是單純的數字體現，甚至是翻倍的數字，這樣的一個(gè)情形會(huì )給銷(xiāo)售人員們無(wú)形中帶來(lái)很大的壓力，會(huì )聽(tīng)到各種抱怨的聲音，無(wú)法完成銷(xiāo)售目標，做得再好也趕不上公司的數字增長(cháng)快。
其實(shí)作為一個(gè)銷(xiāo)售管理者，無(wú)論你管理的團隊的大小，我們應該關(guān)心的并不是數字是多少，而是我們怎么完成這些數字。再大的數字，我們市場(chǎng)空間足夠，潛在客戶(hù)充足，只要去想辦法去達成就好；再小的數字，如果市場(chǎng)飽和，客戶(hù)占有率很高，在維護客戶(hù)的基礎上我們也有沒(méi)更多的方法去實(shí)現增長(cháng)，這時(shí)候就需要組織能夠另辟蹊徑。
我們不需要數字的震撼和沖擊，我們不需要玩數字游戲；我們需要的是對數字可完成性的理性分析和思考，我們需要的是對我們戰略目標中目標客戶(hù)市場(chǎng)的“盤(pán)·算”。
3. 現有的營(yíng)銷(xiāo)策略和銷(xiāo)售策略是如何支撐戰略目標的實(shí)現的？
“戰略—策略—戰術(shù)”的貫通性和一致性才能夠保證組織的戰略目標得以實(shí)現。在一個(gè)組織的銷(xiāo)售體系中策略層面的內容就是營(yíng)銷(xiāo)策略和銷(xiāo)售策略。營(yíng)銷(xiāo)策略和銷(xiāo)售策略一方面描述將如何實(shí)現組織的戰略目標和意圖（作戰示意圖），一方面將向團隊成員清楚地描述應該做什么（任務(wù)說(shuō)明書(shū)）。
營(yíng)銷(xiāo)策略和銷(xiāo)售策略是缺一不可的，在很多To B銷(xiāo)售業(yè)態(tài)的公司里，往往會(huì )出現忽視營(yíng)銷(xiāo)策略的情況，就是依靠銷(xiāo)售人員和團隊一個(gè)客戶(hù)、一個(gè)客戶(hù)、一個(gè)訂單、一個(gè)訂單的去挖掘和攻堅。最常見(jiàn)的情況是：
? 缺少有效的銷(xiāo)售線(xiàn)索（商機），銷(xiāo)售人員更多的精力投放到了銷(xiāo)售線(xiàn)索的挖掘，而不是銷(xiāo)售機會(huì )的轉化；
? 銷(xiāo)售人員單打獨斗的情況比較普遍，支持銷(xiāo)售機會(huì )轉化的資源匱乏，這些資源包括：政策性的支持，政府、客戶(hù)的關(guān)系，行業(yè)品牌及口碑等等；
? 針對客戶(hù)的行業(yè)發(fā)展趨勢引領(lǐng)；
更多的公司是在銷(xiāo)售策略上的匱乏和錯誤行為，很多公司所謂的銷(xiāo)售策略就是銷(xiāo)售指標的下達（下壓）和各種績(jì)效考核。著(zhù)名管理學(xué)家彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業(yè)績(jì)，只有業(yè)績(jì)才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是結果而已。幫助銷(xiāo)售人員獲得業(yè)績(jì)的基礎就是銷(xiāo)售策略，要清楚的告訴銷(xiāo)售人員方向在哪里，應該做什么，有哪些資源可以利用等等。在這個(gè)基礎之上才是后續在銷(xiāo)售的過(guò)程中給予銷(xiāo)售人員具體銷(xiāo)售機會(huì )的輔導和幫助。
4. 當前的銷(xiāo)售體系和銷(xiāo)售任務(wù)是如何根據戰略目標需求做出的調整？
任何一個(gè)戰略目標發(fā)生變化后，支撐他們的各個(gè)體系、策略和任務(wù)都是需要發(fā)生改變的，甚至是原有的人員（結構和要求）也要發(fā)生改變。更何況戰略目標本身作為組織對未來(lái)發(fā)展方向的判斷，就是需要通過(guò)實(shí)踐、反饋不斷調整的。
這時(shí)候就需要我們從業(yè)務(wù)職能體系角度考慮如何能夠跟得上戰略目標變化的需求。作為銷(xiāo)售體系和銷(xiāo)售體系中的銷(xiāo)售任務(wù)亦是如此。
? 現有銷(xiāo)售人員的行為能力特點(diǎn)是否符合戰略目標的要求？（做3萬(wàn)/單的銷(xiāo)售人員和做300萬(wàn)/單的銷(xiāo)售人員還是有很大行為能力和心態(tài)上的差別的）
? 現有的績(jì)效支持結構和政策是否能夠充分發(fā)揮銷(xiāo)售人員的積極性？是否能夠調動(dòng)銷(xiāo)售人員向戰略目標的方向出發(fā)？
? 我們的銷(xiāo)售策略如何能夠在保證現有的銷(xiāo)售額的情況下向戰略目標所需要的方向轉移？真的要破釜沉舟嗎？
? 基于新的銷(xiāo)售策略需要什么樣的銷(xiāo)售任務(wù)去達成？如何通過(guò)實(shí)踐去調整、優(yōu)化這些銷(xiāo)售任務(wù)，以保證銷(xiāo)售任務(wù)的能效性？
5. 基于銷(xiāo)售策略，目前的主要的銷(xiāo)售任務(wù)有哪些？
從銷(xiāo)售基礎層面講銷(xiāo)售人員所要執行的銷(xiāo)售任務(wù)只有兩個(gè)方面，一個(gè)是溝通（客戶(hù)拜訪(fǎng)），一個(gè)是策略（這個(gè)策略是指具體的一個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )如何搞定）。
但是具體到不同的公司溝通和策略里面的具體內容就不同了。是與客戶(hù)進(jìn)行快速溝通，做快單？還是深入挖掘客戶(hù)需求，做大單？是展現產(chǎn)品優(yōu)勢為主？還是創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值為主？……
作為銷(xiāo)售經(jīng)理要清楚的幫助銷(xiāo)售人員認清他們的銷(xiāo)售任務(wù)是什么，只有這樣子才能使銷(xiāo)售人員做出正確的銷(xiāo)售行為，才能夠保證在實(shí)現戰略目標的基礎上發(fā)揮銷(xiāo)售團隊和人員的最大效率，取得最大的成果。
6. 銷(xiāo)售人員們是否清楚每項銷(xiāo)售任務(wù)中的主要銷(xiāo)售行動(dòng)？
如上個(gè)問(wèn)題談到的，我們要保證銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售行為的正確性，只有正確的銷(xiāo)售行為才能夠保證銷(xiāo)售行為的有效性（效率和效果）。盡管我們不提倡單純的看銷(xiāo)售結果，但是我們需要通過(guò)銷(xiāo)售結果和銷(xiāo)售行為之間的關(guān)系來(lái)判斷銷(xiāo)售行為的有效性，這樣子能夠更好地改善和提高銷(xiāo)售行為。畢竟拿下同樣一個(gè)訂單，拜訪(fǎng)10次客戶(hù)和拜訪(fǎng)5次客戶(hù)，其有效性的差異是不言而喻的。
7. 銷(xiāo)售經(jīng)理們是否清楚如何做好銷(xiāo)售管理過(guò)程中的事前和事中控制？
幾乎每一個(gè)新任的銷(xiāo)售經(jīng)理都不知道如何管理好自己銷(xiāo)售團隊的銷(xiāo)售過(guò)程，如何對每一位銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售機會(huì )進(jìn)行管理和建議。對銷(xiāo)售結果的不斷地要求只能造成銷(xiāo)售人員問(wèn)題的激化。沒(méi)有任何一個(gè)人喜歡在辮子的奴役下去工作；人們更期望的是獲得來(lái)自他人的幫助，特別是自己的領(lǐng)導的幫助。那么在每一個(gè)銷(xiāo)售人員的每一個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )的銷(xiāo)售過(guò)程中什么時(shí)候給銷(xiāo)售人員提供什么樣子的幫助是每一位銷(xiāo)售經(jīng)理需要思考的、明白的事情，這也就是我們提到的在銷(xiāo)售過(guò)程中如何管理好事前和事中情況，如何控制好事前和事中進(jìn)展，以避免做事后先生。
8. 銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售過(guò)程中得到銷(xiāo)售經(jīng)理們的幫助和輔導是什么樣子？這個(gè)對于銷(xiāo)售人員行為能力提升和銷(xiāo)售目標達成是否有直接幫助？
我們認為銷(xiāo)售人員最好的學(xué)習、提升方式是在實(shí)踐中學(xué)習（On Job Training）。結合工作中出現的具體情況和問(wèn)題在第一時(shí)間就給予銷(xiāo)售人員輔導和幫助，這具有很強的實(shí)際意義和效果。那么這就提出來(lái)了一個(gè)要求，要求我們的銷(xiāo)售經(jīng)理們能夠具備輔導銷(xiāo)售人員的能力。當一個(gè)銷(xiāo)售團隊的輔導機制有效運轉一段時(shí)間之后（最快3-6個(gè)月），這個(gè)銷(xiāo)售團隊的實(shí)力將是意想不到的。
我們在與大量的銷(xiāo)售經(jīng)理的溝通和模擬輔導演練過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題是：幾乎沒(méi)有一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理能夠對銷(xiāo)售人員展開(kāi)正確的輔導，缺乏正確的輔導方式，甚至是根本沒(méi)有輔導的意識。由于銷(xiāo)售經(jīng)理們的角色和他們的績(jì)效目標使他們最直接關(guān)注的點(diǎn)放到了結果上，如何能夠更快的取得結果是他們關(guān)注的，這樣的認識也恰恰影響了他們輔導銷(xiāo)售人員的行為。于是，只問(wèn)結果不管過(guò)程；直接給出解決辦法，忽略培養銷(xiāo)售思考的習慣和行為；缺少銷(xiāo)售理論體系，沒(méi)有輔導方法，東一榔頭西一棒子，搞的銷(xiāo)售人員云山霧罩，不能夠從底層邏輯幫助銷(xiāo)售人員認識和解決銷(xiāo)售過(guò)程中的問(wèn)題；甚至很多時(shí)候基于銷(xiāo)售人員的輔導都是錯誤的銷(xiāo)售行為和方法。這樣的情況下如何能夠支撐戰略目標的實(shí)現呢？
9. 根據我們戰略目標和銷(xiāo)售策略的要求，是如何選拔（招聘）銷(xiāo)售人員的？
雖然銷(xiāo)售是相通的，但是并不是每個(gè)銷(xiāo)售人員都能夠馬上轉型到不同的銷(xiāo)售業(yè)態(tài)中。不同的銷(xiāo)售業(yè)態(tài)對于銷(xiāo)售人員的經(jīng)歷、心理、認知都會(huì )提出不同的要求，這些很多時(shí)候是短時(shí)間內無(wú)法改善的。
在厘清了銷(xiāo)售任務(wù)和銷(xiāo)售行為的情況下就對我們需要的銷(xiāo)售人員有了一個(gè)清晰地畫(huà)像，我們可以依據這樣的畫(huà)像尋找符合基本要求的銷(xiāo)售人員，注意：是符合基本要求的銷(xiāo)售人員。因為我們很多時(shí)候很難一下子尋找到條件非常合適的銷(xiāo)售人員，即懂銷(xiāo)售、又懂技術(shù)、還懂客戶(hù)行業(yè)的銷(xiāo)售人員可以說(shuō)是鳳毛菱角，這就需要我們在符合基本要求的銷(xiāo)售人員的基礎上展開(kāi)銷(xiāo)售人員的培養，逐步將其培養成合格的銷(xiāo)售人員。
10. 我們的激勵和考核方法，是如何能夠驅動(dòng)銷(xiāo)售人員盡全力去達成銷(xiāo)售目標的？
銷(xiāo)售人員群體是最容易被激勵也是最難被激勵的一個(gè)群體。這個(gè)直接被銷(xiāo)售業(yè)績(jì)衡量的群體能夠很清楚的計算出各種激勵政策下自己的收獲，然后就會(huì )實(shí)施自己相應的銷(xiāo)售行為，但是最終的結果不見(jiàn)得能夠達到組織的目的。所以我們的激勵和考核方法要能夠做到：
? 效果先行，真正的激發(fā)銷(xiāo)售人員的動(dòng)力達成組織目標；
? 突出重點(diǎn)，重點(diǎn)放到組織重點(diǎn)要實(shí)現的方向上，鼓勵大家多做，做好；
? 全面平衡，激勵方式不要有明顯漏洞，造成有機可乘，最后獎金沒(méi)少發(fā)，組織目標沒(méi)達到；
注重公平；激勵政策要面向絕大多數銷(xiāo)售人員，要公平，要為真正付出工作和努力，并取得銷(xiāo)售成績(jì)的銷(xiāo)售人員獎勵，反之亦然；
本文節選自《組織發(fā)展之銷(xiāo)售體系建設》
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