——微軟企業(yè)文化八大核心思維
1、頂尖人才 ——“人是微軟真正的最大的財產(chǎn)?！眴T工的素質(zhì)是對生產(chǎn)力唯一最重要的來(lái)源，聘用最聰明的5%，這里的關(guān)鍵詞是聰明，而不是知識面試過(guò)程是非常密集和嚴厲的。它不保證所有合格的人都被聘用，但是保證不合格的人很難被聘用，所有員工都有共同個(gè)性特點(diǎn)：敏銳、聰明、有激情和富進(jìn)攻性。
2、建設性的爭鋒 ——直截了當地說(shuō)出想法。不鼓勵玩弄權術(shù)和外交辭令，激烈的辯論和爭論每天都會(huì )發(fā)生，每個(gè)人須一直處于最佳狀態(tài)，工作沒(méi)做好就難逃嚴厲批評，不能只是抱怨問(wèn)題而沒(méi)有同時(shí)建設解決辦法，所有項目有關(guān)的文檔都存放在公共服務(wù)器上。項目組中任何人可以查詢(xún)和審閱業(yè)績(jì)考核系統是相對的。同組員工彼此競爭。按固定百分比率劃分優(yōu)劣，微軟是一個(gè)相當苛刻的公司，有許多刻薄且眼光鋒利的人。臉皮薄的人很難生存。
3、時(shí)刻處于戰爭狀況 ——牢記對手是誰(shuí)。一旦掌握市場(chǎng)，即視自己為對手——每年推出新版本，爭奪市場(chǎng)絕對控制權，每個(gè)員工都清楚主要目標是贏(yíng)取100%市場(chǎng)份額，寧肯少贏(yíng)利也要追求增加市場(chǎng)份額，雇傭和提拔勇于征戰而不是偷安的人，每天都在戰斗，作戰會(huì )議——每天一次，作戰指揮部——關(guān)鍵決策者，突擊隊——執行緊急任務(wù)，程序致命BUG在少于一天內解決
4、機動(dòng)而有效率的企業(yè)組織架構 ——小型項目組 微軟是由許多小型相對獨立運作項目組成，每個(gè)項目組負責一個(gè)產(chǎn)品從計劃、研發(fā)、到行銷(xiāo)的一切環(huán)節。 項目分享主要通過(guò)電子郵件、項目網(wǎng)站、白皮書(shū)和展示介紹。 對跨項目的問(wèn)題，由各個(gè)小組派代表來(lái)共同商討問(wèn)題，由強勢總裁和有凝聚力的高級管理團隊來(lái)引導各獨立項目組使其目標與公司的整體戰略計劃一致。微軟幾乎每年都進(jìn)行內部結構重組，當主要版本發(fā)行以后，當形成新產(chǎn)品想法時(shí)，迅速判斷失敗項目。
5、合格的主管和明智的管理模式 ———沒(méi)有只管人的主管，微軟主管充分地了解手下人員所做的工作，員工不會(huì )尊敬那些沒(méi)有能力做他們所做工作的主管，你作為主管只可能和你管理的人一樣好，每周與直接向你報告的人開(kāi)一對一會(huì )議，每周寫(xiě)進(jìn)展報告，包括主要問(wèn)題和風(fēng)險，每周全體項目組會(huì )議商談項目進(jìn)度，每六個(gè)月進(jìn)行業(yè)績(jì)評比，并與職位提升、認股權、獎金和薪金漲幅掛鉤，每個(gè)公司范圍內員工進(jìn)行對主管的評價(jià)反饋，沒(méi)有工時(shí)表，沒(méi)有固定上下班時(shí)間，長(cháng)時(shí)間工作是大家的共同現象，包括高級主管。
6、比爾蓋茨是公司的靈魂 ——比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作。比爾蓋茨經(jīng)常召集項目評審會(huì )議，會(huì )議非常直接和專(zhuān)注，有時(shí)很粗魯。匯報者需要很好準備，否則會(huì )被罵得灰頭土臉。每個(gè)月各個(gè)產(chǎn)品總經(jīng)理通過(guò)電子郵件方式向比爾蓋茨報告項目進(jìn)展，同時(shí)報告各級主管。報告主要有兩項：最近狀況和重大問(wèn)題。比爾蓋茨曾經(jīng)每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項目變動(dòng)和問(wèn)題每年開(kāi)公司大會(huì )，比爾蓋茨給大家暢談微軟戰略目標。
7、自我批判和學(xué)習系統 ——盡早識別失敗之處，短時(shí)間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的。有關(guān)項目的主要風(fēng)險因素應該隨時(shí)包括在項目進(jìn)展報告中。不會(huì )輕易放棄，出現嚴重問(wèn)題時(shí)要及時(shí)尋找出路，報告問(wèn)題而沒(méi)有提出解決辦法是不可接受的。項目完成之后立即舉行評估總結會(huì )、總結各種經(jīng)驗教訓，以便在下個(gè)項目中改進(jìn)。舉辦各種非正式餐會(huì )講座。
聯(lián)系客服
