在目前科室既定的人才資源、醫療
設備和建設投入暫時(shí)不可能出現很大轉變的情況下，如何調動(dòng)
激勵機制，使科室現有資源的利用率和實(shí)現度達到最大化。主要方法有：①獎金激勵，使獎金與工作量掛鉤、與風(fēng)險掛鉤、與責任掛鉤、與勞務(wù)的知識含量掛鉤，體現“傾向知識，傾向風(fēng)險，傾向第一線(xiàn)”的原則。②
目標激勵，制定培養規劃，根據個(gè)人的不同具體情況，制定詳細的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導他們努力實(shí)現目標。③參與激勵，通過(guò)各種途徑，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為科室的發(fā)展獲得有價(jià)值的知識。④負激勵，利用帶有強制性和威脅性的控制手段，以否定某些不符合要求的行為。采取末位淘汰制，做到“不養一個(gè)閑人，不留一個(gè)
懶人，不虧一個(gè)能人”。
[關(guān)鍵詞]科室 管理者 激勵機制
如何挖掘人的潛力，最大限度地發(fā)揮其積極性與主觀(guān)能動(dòng)性，這是每個(gè)管理者苦苦思索與追求的。在實(shí)行這一目標時(shí)，人們談的最多的話(huà)題，就是激勵手段。在實(shí)施激勵的過(guò)程中，人們采取較為普遍的方式與手段是根據
績(jì)效，給員工以相應的獎金、高
工資、晉升、
培訓深造、
福利等，以此來(lái)喚起人們的工作熱情和
創(chuàng )新精神。的確，高工資、高獎金、晉升機會(huì )、培訓、優(yōu)厚的福利，對于有足夠
經(jīng)濟實(shí)力、并且能有效操作這一機制的單位來(lái)說(shuō)，是一副有效激發(fā)員工奮發(fā)向上的興奮劑。但如果在一些不具備條件的部門(mén)團體，又如何進(jìn)行激勵呢?另外，在執行高工資、高獎金、晉升、培訓、福利機制過(guò)程中，因操作不當，導致分配不均、相互攀比，所引起的消極怠工等副作用時(shí)，又如何評價(jià)這些手段和處理這些關(guān)系呢?
要想激勵員工就必須深層次、全方位了解員工的動(dòng)機和需求。首先要明確二個(gè)基本問(wèn)題：第一，沒(méi)有完全相同的科室員工，在文化、家庭，情趣、性格、需求等各方面都存在個(gè)人差異；第二，在不同的階段和背景下，員工有不同的需求。從唯物辯證法看，這種需求又在無(wú)時(shí)無(wú)刻的變化之中?？剖夜芾碚咭訌娬嗡枷牍ぷ鞯牧Χ?，開(kāi)展多種形式的交流、
溝通，從宏觀(guān)角度把握員工的整體思想脈搏。
科室能夠采取的主要激勵方法有那些?筆者認為激勵機制可以根據科室具體情況構建，并不存在唯一的最佳答案，而激勵機制的制定必須具備三方面的效能，即“三個(gè)有利于”：一是有利于尊重個(gè)人感情，增強員工的自控能力。促使員工積極調整自己的日常行為，不斷進(jìn)行
自我提高，比依靠制度嚴控更具有針對性、持久性和高效性。二、有利于培養群體意識，增強科室凝聚力。始終以科室發(fā)展和個(gè)人發(fā)展為目標，追求社會(huì )效益最大化的同時(shí)獲得相應的經(jīng)濟效益。三、有利于改善人際關(guān)系，激發(fā)員工的創(chuàng )造力，在協(xié)調和改善員工人際關(guān)系方面發(fā)揮積極有效的作用。員工在團結
和諧的氛圍中開(kāi)展工作，個(gè)人價(jià)值得到認同，自身的潛能得到釋放，從而實(shí)現自我創(chuàng )造和自我發(fā)展的不斷攀升。我們在科室具體工作實(shí)踐中，總結了以下一些主要的激勵方法：
1獎金激勵
雖然在知識經(jīng)濟時(shí)代的今天，人們
生活水平已顯著(zhù)提高，金錢(qián)與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。經(jīng)濟學(xué)理論認為，人們的基本活動(dòng)是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢(qián)及個(gè)人獎酬是使人努力工作的重要原因，科室要提高職工工作的積極性，主要的方法是通過(guò)經(jīng)濟性報酬激勵。所以，科室的獎金激勵仍是激勵的主要形式。在運用獎金激勵機制的同時(shí)，管理者必須注意以下幾點(diǎn)：第一：個(gè)人的金錢(qián)
價(jià)值觀(guān)不一。相同的金錢(qián)，對不同收入的員工有著(zhù)不同的價(jià)值，科室領(lǐng)導者必須了解不同員工的不同金錢(qián)價(jià)值觀(guān)。第二：獎金激勵必須公正?？剖衣毠?huì )通過(guò)社會(huì )橫向比較或科室歷史縱向比較，判斷自己是否受到了公平對待。第三：獎金激勵必須反對平均主義，平等分配等于無(wú)激勵。近年來(lái)，科室在此獎金分配的原則指導下，在堅持院科二級分配制度的基礎上。進(jìn)一步擴大分配自主權，取消分配系數，成立了由科主任、副主任、支部書(shū)記、
護士長(cháng)組成的獎金分配領(lǐng)導小組。使獎金與工作量掛鉤、與風(fēng)險掛鉤、與責任掛鉤、與勞務(wù)的知識含量掛鉤。經(jīng)過(guò)大幅度的改革，拉開(kāi)了獎金差距，體現“傾向知識，傾向風(fēng)險，傾向第一線(xiàn)”的原則。
2目標激勵
所謂目標激勵，就是確定適當的目標，啟發(fā)員工的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)員工積極性的目的。目標作為一種指引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用?？剖夜芾碚咧挥胁粩鄦l(fā)員工對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內在動(dòng)力。每個(gè)員工除了獎金目標外，還有如責任目標或成就目標等?？剖业念I(lǐng)導者就是要將每個(gè)人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來(lái)，帶動(dòng)員工工作潛能的發(fā)揮。工作本身具有激勵力量。要讓年輕醫務(wù)人員懂得，科室對醫生的使用，本身就是一種培養，為了更好的發(fā)揮員工工作的積極性，科室管理者要考慮如何才能使工作本身更具有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實(shí)現感?？剖夜芾碚咭獙剖夜ぷ骷皢T工分工進(jìn)行有意識的“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并努力創(chuàng )造良好的工作環(huán)境。還可以通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的撲面而來(lái)，當今世界日趨信息化、
數字化、網(wǎng)絡(luò )化。知識更新速度不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要采取技術(shù)人員繼續再教育、等級證書(shū)學(xué)習、外出學(xué)習進(jìn)修先進(jìn)技術(shù)、進(jìn)高校攻讀學(xué)位等激勵措施。通過(guò)這種培訓充實(shí)他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì )，滿(mǎn)足他們自我實(shí)現的需要。當每個(gè)科室員工的個(gè)人目標強烈和迫切地需要實(shí)現時(shí)，他們就對科室的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的
責任感，平時(shí)不用監督就能自覺(jué)把工作搞好。
3參與激勵
我們經(jīng)?？梢月?tīng)到“科室的成績(jì)是全體員工努力的結果”之類(lèi)的話(huà)，表面看起來(lái)科室領(lǐng)導非常尊重員工，但當員工的利益以個(gè)體狀態(tài)出現時(shí)，領(lǐng)導會(huì )以科室全體職工的整體利益加以拒絕，他們會(huì )說(shuō)“科室不可以?xún)H顧及你的利益”或者“你不想干就走，科室不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì )覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號。顯然，如果科室管理者不重視員工的感受，不尊重員工，就會(huì )大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅是為了獲取工作報酬，而不是以主人翁的態(tài)度投入科室的建設。這時(shí)，科室員工的各種敷衍了事、生冷硬推的情況將隨之發(fā)生。
現代
人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng )造和提供一切機會(huì )讓員工參與管理是調動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討與自己有關(guān)的科室行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為科室的發(fā)展獲得有價(jià)值的知識。通過(guò)參與，形成職工對科室的
歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要。尊重是加速科室員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。從而形成醫院、科室、上下級之間的互相尊重的強大精神力量，有助于科室員工之間的和諧，有助于科室
團隊精神和凝聚力的形成。從而以更好的服務(wù)姿態(tài)投入到工作中去。在實(shí)施上述參與激勵的幾年中，據統計數據表明，病人對醫療服務(wù)質(zhì)量的滿(mǎn)意度和職工對工作現狀的滿(mǎn)意度均有大幅度上升，達到95％以上。
4負激勵
通過(guò)多年的實(shí)踐經(jīng)驗，我們認識到，激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、扣獎、轉崗、降職和開(kāi)除激勵。倡導激勵機制，并不意味姑息養奸。從雙因素理論角度分析，保護落后就是打擊先進(jìn)，賞罰不明就是鼓勵平庸，是科室管理的大忌。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵機制中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性和威脅性的控制手段，如批評、降級、罰款、降薪、轉崗、淘汰等來(lái)創(chuàng )造一種令人緊張或帶有壓力的氣氛，以否定某些不符合要求的行為。
必須指出的是：在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。經(jīng)過(guò)我們多年的實(shí)踐發(fā)現：越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。淘汰激勵一般采用單一考核指標，容易給員工造成不安定感和不公平感，同時(shí)也難以讓員工有總結經(jīng)驗教訓的機會(huì )。同時(shí)還會(huì )使科室員工上下級之間的關(guān)系緊張，同事之間關(guān)系復雜，員工很難有一個(gè)長(cháng)期的工作打算。一般不作為科室管理措施的首選。
5結語(yǔ)
衛生改革是一個(gè)復雜的系統工程，涉及到社會(huì )的方方面面，是全社會(huì )多行業(yè)的配套工程，決不是只由個(gè)別醫院和主管部門(mén)能短期內解決的問(wèn)題，是傳統衛生理念上的重大突破?？剖页惺芰司薮蟮母母飰毫?，面臨嚴峻的
競爭形勢。而目前科室的傳統經(jīng)營(yíng)
模式和服務(wù)遠遠落后于改革的需要。那么，在科室既定的人才資源、醫療設備和建設投入暫時(shí)不可能出現很大轉變的情況下，如何調動(dòng)激勵機制，使科室現有資源的利用率和實(shí)現度達到最大化，是擺在所有科室管理者面前的課題。我們認為應通過(guò)認真學(xué)習貫徹、執行《指導意見(jiàn)》及其配套文件，結合各地區、各科室的具體情況，制定切實(shí)可行的改革方案和激勵措施，調動(dòng)醫務(wù)人員的主動(dòng)性、積極性，認清一個(gè)目標即用比較低廉的價(jià)格提供比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；圍繞兩個(gè)核心即醫保費用分擔機制、醫療機構和藥品流通引進(jìn)競爭機制；依托三個(gè)改革即醫保、醫療、
醫藥改革；實(shí)現四個(gè)滿(mǎn)意即病人、醫生、科室、政府滿(mǎn)意。真正站在廣大群眾和科室職工的利益基礎上，將科室的問(wèn)題解決好，將群眾的事辦好，將科室辦成改革創(chuàng )新、群眾放心、職工舒心的科室。真正做到“一切為病人，為一切病人，為病人的一切”。
