該不該辭退夏琴？
“夏琴是管理沖突的導火索和直接責任者，但如果所有過(guò)錯全部由她來(lái)承擔是有失公允的。在公司確無(wú)其他崗位可調的情況下，辭退她、重新選擇合適的前臺員工也許是唯一的解決辦法?！?/p>
——閻力/蘇州大學(xué)教育學(xué)院
根據案例提供的情況分析，夏琴的個(gè)性不適合在目前的崗位上任職，這可從她的幾點(diǎn)職業(yè)觀(guān)念中看出：
一、夏琴認為公司對著(zhù)裝沒(méi)有規定，員工有權選擇自己的著(zhù)裝，這是她私人的事情?，F代企業(yè)對員工著(zhù)裝的確有兩種不同的管理情形，IT行業(yè)著(zhù)裝隨意也并不是罕見(jiàn)的情況。著(zhù)裝問(wèn)題與公司的歷史、文化、管理觀(guān)念及規定有關(guān)，但從現代職業(yè)觀(guān)念上說(shuō)，無(wú)論公司是否有明確的規定，工作時(shí)間的著(zhù)裝都不純粹是個(gè)人的私事，特別是那些與客戶(hù)接觸較多的前臺“窗口”崗位。著(zhù)裝應該有利于樹(shù)立公司的形象，有利于客戶(hù)識別員工的身份，夏琴在公司對著(zhù)裝沒(méi)有明確規定的情況下，強調著(zhù)裝是個(gè)人的私事，看重個(gè)人的權利而忽視公司的權利，表現出來(lái)的觀(guān)念意識至少與現代企業(yè)應有的員工意識有一定的差距。
二、夏琴認為，即使對著(zhù)裝方面有要求，她能接受，但公司應該為其配備工作服（或職業(yè)裝）。公司是否為員工配備工作服，也與公司的管理觀(guān)念、經(jīng)濟實(shí)力、員工流動(dòng)性有關(guān)。但公司沒(méi)有為員工配備工作服，不能成為員工隨意著(zhù)裝的理由，也不妨礙公司對員工（特別是前臺）的著(zhù)裝做出管理規定。如果不分場(chǎng)合和身份，一味強調著(zhù)裝是個(gè)人的私事，或以組織未為其配發(fā)職業(yè)裝為由，在正式場(chǎng)合穿著(zhù)過(guò)于隨意的服裝，則會(huì )使人對你的素養乃至人格產(chǎn)生疑問(wèn)。當以這種著(zhù)裝表現職務(wù)行為時(shí)，更會(huì )使別人對這個(gè)組織的管理水平產(chǎn)生疑問(wèn)。
三、在夏琴看來(lái)，如果她覺(jué)得客戶(hù)蠻橫、不尊重她的人格，就可以與客戶(hù)吵架，否則就等于“忍氣吞聲”。無(wú)論何種情形之下，員工與客戶(hù)吵架都是不能允許的，吵架不是維護尊嚴的恰當方式。和客戶(hù)吵架的員工，說(shuō)明其缺乏現代組織觀(guān)念和員工意識，也沒(méi)有恰當處理客戶(hù)關(guān)系的能力。在一個(gè)管理嚴格的公司，僅此一條，就足以被辭退或轉崗。
四、夏琴自認為工作兢兢業(yè)業(yè)，沒(méi)有出過(guò)什么大錯，再怎么樣也不應該被“炒”掉。不要說(shuō)有多次被客戶(hù)投訴以及與客戶(hù)吵架的記錄，即使真的什么錯也沒(méi)犯，公司仍可根據自己的需要辭退員工，比如戰略性裁員、部門(mén)重組或崗位/人員調整。認為沒(méi)犯錯就不能被“炒”，這已不是現代職場(chǎng)的邏輯和理念。
另外，客戶(hù)“多次”反映夏琴“大大咧咧，不夠禮貌”，說(shuō)明夏琴的性格亦不適合前臺崗位。
艾主任是一個(gè)任務(wù)導向型的領(lǐng)導，關(guān)心事重于關(guān)心人，奉行的是“嚴格管理”的方略。雖說(shuō)其管理意識與現代企業(yè)的管理要求本質(zhì)一致，但在員工管理中反映出他的溝通意識與溝通能力較差，其性格倔強甚至有些偏執。沖突發(fā)生后，他先找總經(jīng)理后找人力資源經(jīng)理，不是協(xié)商而是用“通知”式的口吻，表明他也缺乏協(xié)調意識與協(xié)調能力。在處理管理問(wèn)題時(shí)，不關(guān)心員工的心理感受，方式方法簡(jiǎn)單，只從規則和主觀(guān)用心出發(fā)，不考慮客觀(guān)達成的效果，只考慮“做正確的事”卻不考慮“用正確的方式做事”，在公司沒(méi)有員工著(zhù)裝規定的情況下，不是設法從根本上彌補公司的管理漏洞，而是用“人治”（個(gè)人為員工立規矩）的方式處理問(wèn)題，這是一種人治而非法治的做法，反映出其管理觀(guān)念落后、管理知識匱乏、管理能力欠缺。
吳經(jīng)理在工作中表現出了較好的溝通與協(xié)調能力，對問(wèn)題的處理采取的是就事論事的方式。事實(shí)上，他在招聘夏琴時(shí)更多的是憑第一印象和直覺(jué)，而第一印象和直覺(jué)并不總是可靠的。從案例提供的信息可以推斷，他既沒(méi)有在招聘時(shí)深入地考察員工的能力、職業(yè)觀(guān)念及性格等心理品質(zhì)與崗位之間的匹配程度，也沒(méi)有在員工進(jìn)入公司后進(jìn)行有效的培訓，幫助員工形成現代職場(chǎng)中的應有觀(guān)念和行為習慣，更沒(méi)有發(fā)現公司在員工著(zhù)裝管理方面的漏洞，這說(shuō)明其作為人力資源經(jīng)理在工作能力和管理思路方面存在嚴重缺陷。
上述三人所代表的多種因素聚合在一起，導致了管理沖突。雖然夏琴是沖突的導火索和直接責任者，如果把所有過(guò)錯全部歸于她，所有后果都由她來(lái)承擔是有失公允的。但在公司確無(wú)其他崗位可調的情況下，辭退她、重新選擇合適的前臺員工也許是唯一的解決辦法，因為培訓很難在短期內改變一個(gè)人的性格和二十余年中養成的行為方式。從這個(gè)意義上說(shuō)，夏琴也是公司不良管理秩序和低水平管理者的犧牲者。
根據上述分析，筆者提出如下建議：
1.如有可能，調夏琴去市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部任職，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是公司崗位數量彈性較大的部門(mén)，夏琴的外向型性格也較適合從事有挑戰性的市場(chǎng)拓展工作，但前提是其必須接受?chē)栏竦呐嘤柌⒖己撕细?。如培訓不合格，則可根據勞動(dòng)法第26條第二款之規定，作辭退處理——提前30天書(shū)面通知本人，并須根據有關(guān)勞動(dòng)法律、法規對其予以經(jīng)濟補償。
2.公司對員工著(zhù)裝做出明確規定，使管理有章可依，使著(zhù)裝管理由管理人員個(gè)人的“人治”行為轉入公司的“法治”軌道，從而在根本上消除管理沖突的制度漏洞。著(zhù)裝規定可在下列三種方案中擇選其一：
￡?￡?￡? 公司對員工著(zhù)裝不做統一的硬性要求，但員工著(zhù)裝須整潔、端莊，在工作場(chǎng)所不可穿著(zhù)過(guò)于暴露、奇異或怪誕的服飾。
￡?￡?￡? 公司為員工提供工作裝，如有必要，可為特殊崗位的員工提供特殊的工裝，以便于內部管理和客戶(hù)識別。
￡?￡?￡? 公司指定的、與客戶(hù)直接接觸較多的崗位（如前臺、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)）人員在工作時(shí)間必須著(zhù)統一的職業(yè)裝，其他崗位人員著(zhù)裝可不做統一要求，但仍須保持整潔、端莊。
此外，建議：
1.對公司管理人員進(jìn)行溝通、協(xié)調和領(lǐng)導方面的培訓。
2.從程序、內容和方法三個(gè)方面規范公司的招聘工作。
3.建立嚴格、系統的員工培訓制度。員工未經(jīng)培訓合格不得上崗；定期和不定期地對員工進(jìn)行在崗培訓；培訓的內容包括職業(yè)觀(guān)念、行為規范、行業(yè)/崗位知識、職業(yè)技能、工作能力和公司文化。
4.依法制定公司的各項管理規定，對員工的職務(wù)行為制定基本規范，建立科學(xué)、嚴格的考核制度，對嚴重違反公司規定的行為（如與客戶(hù)吵架）亦須做出明確的處理規定。
“對HR經(jīng)理吳子揚來(lái)說(shuō)，他要做的最重要的事就是要讓本次的管理困境為吉網(wǎng)公司敲響員工開(kāi)發(fā)的警鐘，盡快啟動(dòng)員工開(kāi)發(fā)的工程?！?/p>
——聯(lián)想集團人力資源部 王冬梅
這個(gè)故事反映了一個(gè)典型的員工開(kāi)發(fā)失敗的案例！
員工是企業(yè)的重要核心資源，企業(yè)的競爭最終是人才的競爭，這些理念已成為眾多管理者的共識。公司的用人標準與戰略方向是一致的，每個(gè)公司的標準不同，但是追求績(jì)效是所有企業(yè)的共同目標。如何合理配置人員，“把合適的蘿卜放在合適的坑”，如何充分地調動(dòng)發(fā)揮員工的積極性，挖掘員工的才干和潛力，讓每個(gè)員工創(chuàng )造更好的績(jì)效，是企業(yè)進(jìn)行員工開(kāi)發(fā)的兩個(gè)層面。員工開(kāi)發(fā)一直是HR管理工作中的重要問(wèn)題也是難題。
首先對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要人和事相匹配，只有員工具備崗位需要的素質(zhì)能力并符合要求時(shí)，才能創(chuàng )造績(jì)效。簡(jiǎn)單說(shuō)就是要把合適的人放在合適的位置上。
我們來(lái)分析一下夏琴與前臺崗位要求的匹配度。試著(zhù)對吉網(wǎng)公司的前臺文員進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的崗位分析：公司內外行政工作的接口人、主要是處理來(lái)訪(fǎng)客戶(hù)的接待和一些行政事務(wù)性工作，屬于護衛型崗位；崗位需要的關(guān)鍵能力要素有：客戶(hù)意識、良好的溝通協(xié)調能力、高親和度、人際理解力、高情緒控制力以及處理事務(wù)的細致耐心。綜合夏琴個(gè)性特質(zhì)和工作表現來(lái)分析，夏琴性格干練爽利、活潑、自信，擅長(cháng)與客戶(hù)建立良好的接觸界面，潛質(zhì)不錯；但她在對上級和客戶(hù)的人際理解力上、與客戶(hù)的溝通技巧方面有欠缺，以致與客戶(hù)、上級均發(fā)生沖突，對工作造成負面影響，顯然不能完全符合崗位的工作要求。人力資源部在人才招聘的時(shí)候，顯然并沒(méi)有詳細做好崗位的工作分析，準確把握崗位的核心素質(zhì)要求。選用“不一定是最好的，但一定是最合適”的人選應該是人力資源部的甄選人員的首要原則。
員工開(kāi)發(fā)第二層面是對現有崗位員工，通過(guò)培養、激勵手段挖掘員工的潛力，發(fā)揮其才干優(yōu)勢，創(chuàng )造更好的績(jì)效。在員工開(kāi)發(fā)的第二層面，需要企業(yè)高層的高度重視，為開(kāi)發(fā)提供軟硬件的資源支持，需要管理者、HR和員工的高度配合：?jiǎn)T工是主角，部門(mén)的管理者是第一責任人，HR部門(mén)擔任指導人和支持角色。
從投入產(chǎn)出的角度而言，高績(jì)效取決于合適的素質(zhì)（包括動(dòng)機、個(gè)性、知識技能等）+有效的行為方式，通過(guò)提高素質(zhì)和改善行為方式可以提高績(jì)效。實(shí)現績(jì)效提升的方法有：有效的激勵手段以增強員工的工作動(dòng)機，幫助員工共同選擇并規劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑，通過(guò)培訓提高知識技能、工作技巧等。員工本人要有自我規劃和學(xué)習開(kāi)發(fā)的意識，主動(dòng)尋求職業(yè)發(fā)展上的支持，做好自我提升和激勵；管理者和HR部門(mén)應予以配合和支持，把員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結合起來(lái)，提供硬件和軟件的支持。
本案例中，在開(kāi)發(fā)方面存在明顯的不足：沒(méi)有對夏琴進(jìn)行適當的培訓，幫助員工改進(jìn)工作方法；對夏琴的優(yōu)勢素質(zhì)也沒(méi)有提供其他合適的發(fā)揮空間。管理者、HR和員工本人對員工開(kāi)發(fā)的意識不夠，造成了目前的管理困境。辭退夏琴無(wú)疑會(huì )給公司造成一定的人力損失，但是從員工和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，如果沒(méi)有合適的新崗位安置，還是應該予以辭退。
對HR經(jīng)理吳子揚來(lái)說(shuō)，他能做的事就是：盡量避免感情用事，在沒(méi)有合適職位的情況下，辭退夏琴；幫助夏琴做一些個(gè)人職業(yè)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)指導，彌補夏琴的損失的同時(shí)修補公司的HR形象；最重要的是，要讓本次的管理困境為吉網(wǎng)公司敲響員工開(kāi)發(fā)的警鐘，盡快啟動(dòng)員工開(kāi)發(fā)的工程。
“從夏琴的言行來(lái)看，她的個(gè)性本身并不適合做前臺工作，說(shuō)服夏琴主動(dòng)辭職是最優(yōu)策略?！?/p>
——江茜/美國飛博創(chuàng )公司
這個(gè)案例在夏琴不能換崗的情況下，只有三種可能：辭退、請辭、留任。就這三種選擇，逐一分析如下：
1.辭退
好處：維護領(lǐng)導的權威。不用擔心今后艾主任與夏琴的工作關(guān)系及前臺的工作質(zhì)量。
問(wèn)題：?jiǎn)T工可能產(chǎn)生不安全感等其他負面影響，重新招聘的新員工帶來(lái)的新風(fēng)險。
2.請辭
好處：維護領(lǐng)導的權威，不給其他員工負面影響，不與公司理念沖突。
問(wèn)題：夏琴請辭的意愿度并不高，重新招聘的新員工帶來(lái)的新風(fēng)險。
3.留任
好處：符合公司的傳統理念“不輕易炒掉員工”，給員工安全感，不必重新招聘；
問(wèn)題：降低領(lǐng)導的權威，艾主任與夏琴在今后工作中難以相互配合，工作質(zhì)量沒(méi)有保證。
從夏琴的言行來(lái)看，她的個(gè)性本身并不適合做前臺工作，說(shuō)服夏琴主動(dòng)辭職是最優(yōu)策略。但辭退對夏琴來(lái)說(shuō)是最難接受的，最好由吳子揚與夏琴進(jìn)行一次離職面談，明確指出她的個(gè)性與前臺這個(gè)工作本身存在的矛盾，作為一個(gè)可替代性高的崗位工作人員，離職反而有更好的機會(huì )，同時(shí)，如果可能的話(huà)，應給予她在未來(lái)職業(yè)選擇上的指導，從而說(shuō)服夏琴主動(dòng)申請離職。
發(fā)現的問(wèn)題永遠都只會(huì )是冰山一角，要避免類(lèi)似夏琴事件的發(fā)生，吉網(wǎng)公司需要做更多的工作。
1、制度
吉網(wǎng)公司的管理有極大的隨意性，作為前臺工作人員，著(zhù)裝應該是一個(gè)定性要求，而本案例中公司在這方面沒(méi)有明文規定。艾主任以上司的名義要求夏琴上班穿職業(yè)裝，并以他對前臺工作的認識來(lái)確定崗位人員工作的合格與否，這是典型的人治而非法治。此外，作為中高層管理人員的艾主任對公司辭退員工的程序仍極為漠視，在沒(méi)有得到總經(jīng)理的批準之前，已擅自主張，可見(jiàn)現有的制度并未深入人心。有法而不依，公司的權威根本無(wú)從建立，這對公司的管理是最大的致命傷。
2、溝通
在本案例中，夏琴與客戶(hù)的溝通是站在個(gè)人的立場(chǎng)上，而不是站在公司的角度上，這種溝通方式無(wú)疑會(huì )影響到工作質(zhì)量。而艾主任在接到客戶(hù)投訴后與夏琴進(jìn)行溝通不理想時(shí)，艾主任應盡快反映問(wèn)題，而不是小事忍一忍就算，可以提請公司制定相關(guān)的制度來(lái)約束，或者給予夏琴在工作溝通上的指導。
夏琴只與吳子揚有一次談話(huà)，艾主任與馮總有兩次談話(huà)，吳子揚有三次。作為員工的夏琴意愿的表達被壓抑，她只有一次機會(huì )，而且這個(gè)機會(huì )是建立在吳子揚與馮總之間溝通的可能性上。在這種溝通方式下，一線(xiàn)員工的真正想法往往得不到重視，有些看似微小的問(wèn)題也就得不到解決，所以我們常?？梢钥吹接泄疽欢?、再而三地犯重復性低級錯誤。
3、管理
從管理行為的角度來(lái)說(shuō)，如果組織的兩個(gè)目標之間相互沖突，且選擇其中一個(gè)作為目標的同時(shí)就必須放棄另一個(gè)，那我們在權衡這兩大目標的重要性并努力尋找共同衡量尺度的過(guò)程中，不要將這兩個(gè)目標本身當成最終目的，而是要把它們當成手段來(lái)實(shí)現某個(gè)遠大的目的。就本案例而言，是否辭退夏琴從某種意義上來(lái)說(shuō)，不僅僅是維護領(lǐng)導權威和避免員工中所引起負面影響之間的一個(gè)權衡，更深層的目的是讓公司正常管理運作。事實(shí)上，保證制度和程序的正確要比達到某一具體目的更為重要。只有公司大多數人對制度和程序的尊重，才能使整個(gè)組織長(cháng)治久安、效率最大化，同時(shí)，在此基礎上，公司需再輔以柔性的、長(cháng)期的企業(yè)文化熏陶，才能取得更佳的效果。
“吉網(wǎng)公司應該借此事件，在公司內部開(kāi)展溝通管理的培訓，讓所有的管理人員甚至員工都掌握一定的溝通技能。這比簡(jiǎn)單的辭退該員工要有意義的多?！?/p>
韓平肖/三洋商貿發(fā)展（深圳）有限公司人力資源部
這個(gè)案例反映出吉網(wǎng)公司在溝通管理環(huán)節上存在嚴重的問(wèn)題。溝通是一個(gè)把組織的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現共同目標的手段。有關(guān)研究表明：管理中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的?？梢?jiàn)，管理離不開(kāi)溝通，溝通滲透于管理的各個(gè)方面。在本案例中，總經(jīng)辦主任堅決辭退前臺，由此引發(fā)管理沖突，我們從案例中可以看出，公司在溝通上有多個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題：
首先，人力資源部與總經(jīng)辦主任之間缺乏溝通。從總經(jīng)辦主任擅自決定辭退前臺之事可以推斷總經(jīng)辦主任并不是非常清楚自己的職責權限。在總經(jīng)辦主任前任辭職、新人到任之時(shí)，人力資源部就應告訴新的總經(jīng)辦主任在哪些方面有人事決策權，在哪些方面有人事建議權，又在哪些方面有人事操作權，或者公司內部有明確的崗位職責說(shuō)明書(shū)等規定。如果有了這些溝通，總經(jīng)辦主任就不會(huì )認為辭退前臺是自己份內的事情，而直接告訴前臺要辭退她的事情了。
其次，總經(jīng)辦主任與前臺缺乏充分溝通?？偨?jīng)辦主任不滿(mǎn)前臺的著(zhù)裝、工作態(tài)度與性格等，但是他沒(méi)有以平等的態(tài)度與前臺充分溝通，僅憑傳聞或所見(jiàn)就輕易判斷前臺對待客戶(hù)態(tài)度惡劣。而不是與前臺工作人員通過(guò)充分的溝通，了解事情的前因后果之后再做出定論?？偨?jīng)辦主任并不了解前臺不著(zhù)正裝的真正原因，也沒(méi)有就前臺工作態(tài)度問(wèn)題與前臺做進(jìn)一步溝通。這是最為致命的一個(gè)管理失誤，也是造成這一管理困境的重要原因。
第三，總經(jīng)辦主任缺乏溝通技巧。溝通應該建立在平等的基礎上，如果上級以高高在上的姿態(tài)與下屬溝通，員工容易產(chǎn)生抵抗心理，溝通將難以達到理想的效果。如果總經(jīng)辦主任懂得溝通技巧，將對前臺的批評改為委婉建議或先表?yè)P后建議的方式，前臺就不易產(chǎn)生抵抗的消極情緒，甚至會(huì )理解上司的苦衷而欣然同意上司的要求。遺憾的是，我們看到，艾主任采取的方式是偏激的、單方面的。
最后，辭退員工并不能從本質(zhì)上解決問(wèn)題。吉網(wǎng)公司還沒(méi)有建立起真正的溝通體制，在一定程度上影響了各部門(mén)的運作，也在部門(mén)內部產(chǎn)生問(wèn)題時(shí)無(wú)法提供解決的渠道。如果該公司不建立溝通管理體制，而僅僅是采用辭退該員工的做法，那么，它能防止類(lèi)似事件的再次發(fā)生嗎？這種管理的困境會(huì )只發(fā)生在前臺這一崗位嗎？也許過(guò)不了幾天，客戶(hù)服務(wù)部的經(jīng)理就會(huì )向HR經(jīng)理提出解雇部門(mén)內的某一員工，理由只有一個(gè)：客戶(hù)投訴他多次，影響公司的形象！
美國著(zhù)名的情緒心理學(xué)家拉扎勒斯提出，當前面臨的事件觸及個(gè)人目標的程度是所有情緒發(fā)生的首要條件，當該事件的進(jìn)行促進(jìn)個(gè)人目標的實(shí)現時(shí)，產(chǎn)生積極的情緒情感，反之，則會(huì )產(chǎn)生消極的情緒情感。溝通可以化解下屬的抱怨情緒，可以創(chuàng )造奇跡。吉網(wǎng)公司應該借此事件，在公司內部開(kāi)展溝通管理的培訓，讓所有的管理人員甚至員工都掌握一定的溝通技能。這比簡(jiǎn)單的辭退該員工要有意義的多。
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