成本是商品經(jīng)濟的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分。隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和現代企業(yè)制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革日益成為一個(gè)突出而又迫切的問(wèn)題。
優(yōu)勝劣汰是現代企業(yè)競爭的基本法則，企業(yè)求生存、爭發(fā)展，就必須采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。降低成本成為企業(yè)管理的永恒主題。
—1—降低成本的意義
馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)指出：產(chǎn)品的價(jià)值由三部分組成，即生產(chǎn)中消耗的生產(chǎn)資料的價(jià)值，勞動(dòng)者為自己的勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值以及勞動(dòng)者為社會(huì )創(chuàng )造的價(jià)值。產(chǎn)品成本是前兩部分價(jià)值之和。
因此，從理論上說(shuō)，產(chǎn)品成本就是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中已經(jīng)耗費的用貨幣表現的生產(chǎn)資料的價(jià)值與相當于工資的勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值的總和。
在競爭激烈的現代社會(huì )，企業(yè)要得到生存和發(fā)展，降低產(chǎn)品成本具有重要的意義。
1．降低產(chǎn)品成本是企業(yè)進(jìn)行擴大再生產(chǎn)的基礎。企業(yè)收入只有在扣除了產(chǎn)品成本和補償其他的勞動(dòng)耗費后，剩余的資金才能用于企業(yè)的擴大再生產(chǎn)。若企業(yè)的產(chǎn)品成本過(guò)高，企業(yè)收入與產(chǎn)品成本和其他費用相抵，企業(yè)就無(wú)法擴大再生產(chǎn)。
2．降低產(chǎn)品成本是加強企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要手段。產(chǎn)品成本是一項綜合性指標，通過(guò)對產(chǎn)品成本的經(jīng)濟核算和分析，可以看到原材料的使用是否合理與節約、產(chǎn)品產(chǎn)量的增減變動(dòng)、產(chǎn)品產(chǎn)量的提高與下降等。這些可以反映企業(yè)的管理水平，從而促使企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理。
3．降低產(chǎn)品成本是提高企業(yè)競爭能力的必要條件。企業(yè)只有不斷降低產(chǎn)品成本，節約人力、物力、財力消耗，才能在日益激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟。
—2—降低成本的途徑與方法
現代企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從設計到獲利，其成本絕不僅限于制造階段的成本，而是貫穿于產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生的過(guò)程中。這個(gè)過(guò)程既包括產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，也包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計及產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程。
（一）設計階段降低產(chǎn)品成本的方法
一般地說(shuō)，現代企業(yè)提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑有5種：一是提高功能，降低成本；二是功能不變，降低成本；三是成本不變，提高功能；四是功能略有下降，但帶來(lái)成本大幅度降低；五是成本略有上漲，但帶來(lái)功能大幅度提高。
所以，在產(chǎn)品設計過(guò)程中，要充分對設計方案進(jìn)行比較，對工程設計進(jìn)行優(yōu)化，對方案實(shí)行科學(xué)決策，使設計項目的產(chǎn)品質(zhì)量，也就是產(chǎn)品最終價(jià)值體現在經(jīng)濟效益和社會(huì )效益中。
在開(kāi)發(fā)設計某項新品時(shí)，除了應該考慮材料成本外，還得更深遠考慮該項材料的應用是否會(huì )導致其他方面的成本增加。譬如，所用的材料是否易于采購、便于倉儲、裝配和裝運。
事實(shí)上，研發(fā)人員在設計某項新產(chǎn)品時(shí)，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過(guò)程中臨時(shí)增加某些材料，或增加裝配難度來(lái)解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時(shí)增加的材料不僅會(huì )增加材料成本，還會(huì )增加生產(chǎn)過(guò)程中的裝配復雜度，間接影響到批量生產(chǎn)的效率，而且這也容易造成相關(guān)材料、輔料等物耗的大幅上升等，這些附加的成本往往遠大于其表面的成本。
新產(chǎn)品一般要經(jīng)很長(cháng)時(shí)間才能批量投入市場(chǎng)，最大的原因是產(chǎn)品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次。假定一個(gè)公司估計每個(gè)設計錯誤的成本是2000元，如果在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計到生產(chǎn)前，每個(gè)新產(chǎn)品平均需要被修改的次數為5次，每年引進(jìn)開(kāi)發(fā)10個(gè)新項目，則其錯誤成本為*****元。
由這個(gè)簡(jiǎn)單的計算可以看出，在交付正常生產(chǎn)前，每一次修改都勢必給公司帶來(lái)一定的損失（材料、人工、效率的浪費等）。為減少錯誤而重新設計產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì )使產(chǎn)品較晚打入市場(chǎng)，誤失良機而損失的銷(xiāo)售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設計人員的開(kāi)發(fā)設計，在不影響成本、性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。
（二）制造階段降低產(chǎn)品成本的方法
產(chǎn)品是由原材料經(jīng)過(guò)加工制造而成，原材料采購價(jià)格的高低直接影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。采購成本的控制占整個(gè)過(guò)程份額的20～30%左右。企業(yè)必須對原材料的采購價(jià)格、采購合同、采購數量和質(zhì)量要求進(jìn)行全面控制。減少物資采購成本可以采取以下2種主要措施：
（1）比價(jià)采購。對耗用量大的物資實(shí)行公開(kāi)招標制度，讓供應商對本單位所用的物資在價(jià)格、質(zhì)量方面進(jìn)行公開(kāi)合理競爭。這種方法不但有利于降低物資的采購成本，還可以提高所采購物資的質(zhì)量。
（2）實(shí)施目標采購價(jià)。比價(jià)采購是針對構成產(chǎn)品的主要原材料，它的使用量大，且物資來(lái)源豐實(shí)，但不是所有的物資都可以采用比價(jià)采均的方法，對有些特殊的原材料和外購件，可以實(shí)施目標采購價(jià)。
目標采購價(jià)就是把本單位所需的物資按產(chǎn)品設計構想及目標成本的信息傳達給供應商及外部相關(guān)者，尋求他們的合作，要求他們圍繞自己的目標，設計與價(jià)格、質(zhì)量相符的供應物資。
制造一種產(chǎn)品，雖然經(jīng)過(guò)優(yōu)化設計和購入優(yōu)質(zhì)低價(jià)的原輔料與外購件，但是制造過(guò)程中控制產(chǎn)品成本也是不容忽視的，它占整個(gè)目標成本控制份額的20～30%?？刂瞥杀镜捻椖坑校涸o料定額消耗的控制、工序定額的控制、期間費用開(kāi)支的控制、產(chǎn)品的結存控制、產(chǎn)品報廢率的控制。在控制項目的落實(shí)過(guò)程中，主要應抓以下2點(diǎn)：
（1）把成本控制細分化到個(gè)人。目標成本是透過(guò)目標售價(jià)和目標利潤倒逼出來(lái)的。倒逼出來(lái)的目標成本一定要細分細化到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人，才能得到有效的控制。這就是依照成本項目和各部門(mén)、各個(gè)崗位的不同職能，把成本分列成若干個(gè)不同類(lèi)型的成本群，使每個(gè)成本項目都有一個(gè)責任部門(mén)和責任人。
在成本細分落實(shí)過(guò)程中，應該把成本控制的重點(diǎn)放在主要部門(mén)，例如把原輔料的節約利用作為制造部門(mén)的重點(diǎn)來(lái)抓。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品報廢率也是降低成本的關(guān)鍵。
在人工方面，要把定額人員與無(wú)定額人員分別計算，定額人員按產(chǎn)量、工作量計算工資，無(wú)定額人員以基本工資、責任工資、獎金計算工資，其中資任工資和獎金與產(chǎn)量效益掛鉤。
計算工資的原則是既在目標成本的范圍內，又能調動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性。在輔助成本方面，主要放在可控的項目上，比如合理安排用電時(shí)間，運用節電創(chuàng )新技術(shù)。
（2）建立有效的監控與保障措施。把控制產(chǎn)品成本細分量化到個(gè)人以后，必須建立有效的監控與保障措施，才能保證目標成本的順利實(shí)施。
首先是強化目標成本的責任管理，按照現代企業(yè)制度的要求，企業(yè)內部轉換經(jīng)營(yíng)機制。
其次是強化目標成本的核算管理，建立以財務(wù)部門(mén)為核算中心，搞好核算工作，按月公布目標成本的控制情況。
再次是強化目標成本的考核管理，建立以企管部門(mén)為軸心的縱橫管理體系，完善目標成本的考核監控網(wǎng)絡(luò )，確保目標成本的正常運行。
（三）銷(xiāo)售階段降低產(chǎn)品成本的方法
在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，市場(chǎng)的需求瞬息萬(wàn)變。在產(chǎn)品銷(xiāo)售階段，降低成本的當務(wù)之急，是消解大量庫存給企業(yè)帶來(lái)的不利因素。
企業(yè)庫存占用大量資金，使企業(yè)資金周轉發(fā)生困難，從而影響企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行；庫存量越大，庫存成本越高，倉儲費用越大；庫存時(shí)間越長(cháng)，發(fā)生損壞、霉變越嚴重，加大了產(chǎn)品成本，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
況且，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷變化，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快，許多產(chǎn)品面臨著(zhù)被替代的風(fēng)險。因此，減少庫存甚至實(shí)現零庫存成為每個(gè)企業(yè)關(guān)注并應盡快解決的問(wèn)題。
零庫存并不意味著(zhù)沒(méi)有庫存，所謂零庫存是指物料(包括原材料、半成品等)在采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態(tài)。因此，零庫存的實(shí)現重點(diǎn)在于優(yōu)化供應鏈。
企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷(xiāo)直至最終送到顧客手中的這一過(guò)程，被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈。它包括產(chǎn)品到達顧客手中之前所有參與供應、生產(chǎn)、分配和銷(xiāo)售的公司和企業(yè)。
供應鏈的優(yōu)化目標是將顧客所需的合格的產(chǎn)品能夠在準確的時(shí)間、按照正確的數量送到規定的地點(diǎn)，使總成本最小，進(jìn)而實(shí)現零庫存。
現代企業(yè)需要不斷尋求新的從本質(zhì)上降低成本的方法，力爭從根本上控制成本的攀高，譬如全面質(zhì)量控制，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其它成本，就是以成本控制的思想從管理的角度去探索研究成本降低的潛力，把事前預防和事后調整結合起來(lái)，避免不必要的成本發(fā)生，達到成本控制的目的。
—3—降低成本的途徑
1、建立全面預算的管理體系；
2、樹(shù)立企業(yè)生產(chǎn)成本管理的戰略觀(guān)念；
3、提高對企業(yè)人力資源的管理水平；
4、把握產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品成本的相對平衡；
5、改革創(chuàng )新生產(chǎn)部門(mén)的管理環(huán)境；
6、實(shí)施全員成本管理和全過(guò)程成本控制的管理體系。
生產(chǎn)成本也稱(chēng)為制造成本，是生產(chǎn)單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各項支出，是衡量企業(yè)技術(shù)和管理水平的重要指標。生產(chǎn)成本的構成主要包括直接材料、直接人工和制造費用。
降低成本的途徑：
1、談判。談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購人員應具備的技能。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達到價(jià)格降低的幅度為3-5%。如果希望達到更大的降幅，則需運用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。
2、目標成本。目標成本方法是在新產(chǎn)品規劃和設計階段用來(lái)降低總成本的成本管理流程，它能消除新產(chǎn)品的價(jià)格不確定因素。它在組裝或部件的設計研發(fā)之前，先確定具有競爭力的銷(xiāo)售價(jià)格，然后再確定能保證公司持續盈利所需的目標利潤，兩者相減就得到目標成本。將最終產(chǎn)品細分，并分配各部分的成本比例，能使采購人員和供應商互相理解、密切合作，在正確的成本基礎上設計零件。
3、早期供應商參與，ESI。早期供應商參與就是在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，讓合作的供應商一同參與跨職能小組。當供應商獲得了一系列績(jì)效規格后，就能充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技能和流程上的優(yōu)勢。所謂的績(jì)效規格就是指供應商提供的零件必須滿(mǎn)足的一整套條件。
4、促進(jìn)采購。隨著(zhù)管理權的分散，以及很多全球性企業(yè)主動(dòng)建立或評估本地和海外業(yè)務(wù)，人們已經(jīng)意識到，采購功能已成為分散的、非標準化的流程。大數量的訂單經(jīng)常被一批，而不是一兩個(gè)，供應商瓜分。所以，必須對各部門(mén)、集團和區域使用的零部件和服務(wù)清楚確認和協(xié)調，公司方能實(shí)現成本的顯著(zhù)節省。
5、集團采購。集團采購就是將很多有意采購的企業(yè)集結起來(lái)，使采購數量達到一定水準來(lái)降低成本。近來(lái)，對集團采購的關(guān)注造就了一種新的服務(wù)業(yè)–第三方采購。在這種方法下，一個(gè)獨立的團體擔任采購，它利用巨大的采購量來(lái)降低成本，同時(shí)也會(huì )向成員收取一點(diǎn)服務(wù)費。
6、成本和價(jià)格分析。對于專(zhuān)業(yè)采購來(lái)說(shuō)，如果他/她不能徹底了解采購產(chǎn)品的成本分類(lèi)，他/她就根本不能懂得所買(mǎi)的產(chǎn)品，同時(shí)也可能失去使成本顯著(zhù)降低的機會(huì )。
7、對采購進(jìn)行規劃。對采購的計劃能保證采購的零部件被供應商認同，而且必須使用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)和工業(yè)標準。
8、標準化。這一廣泛認可的方法只是完全標準化計劃的一個(gè)側面。它包括減少定制的數量或減少部件。很多公司發(fā)現，與供應商密切合作和了解其流程，能為公司帶來(lái)額外的好處。這十種方法沒(méi)有一定的先后次序，而且，一般成功的、正規的成本降低計劃都同時(shí)采納兩種以上的方法。
當然，采用的方法應取決于四個(gè)因素：采購的產(chǎn)品種類(lèi)、產(chǎn)品在其生命周期中所處階段、供應商數量和年度開(kāi)支。而成本和價(jià)格分析，應該適用于所有采購事務(wù)。
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