在如今的經(jīng)濟狀況下，企業(yè)和個(gè)人一樣，其主要競爭優(yōu)勢越來(lái)越多地來(lái)自于企業(yè)自身所擁有的獨創(chuàng )性知識。不同的企業(yè)和個(gè)人獲得公共知識的能力和途徑可能沒(méi)有差別，但對事物的獨特理解所帶來(lái)的特殊價(jià)值才是競爭優(yōu)勢的真正源泉。第一個(gè)發(fā)現有機會(huì )在兩個(gè)不同證券市場(chǎng)間進(jìn)行套利操作的證券交易商可在其他交易商也發(fā)現這個(gè)秘密之前獲得巨額回報。如果一家公司深諳在某個(gè)地區市場(chǎng)（比如中國）的競爭之道，就會(huì )比其他無(wú)此能力的公司擁有更大的優(yōu)勢。
簡(jiǎn)言之，在整個(gè)公司內部共享有關(guān)客戶(hù)、競爭對手、產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)和新興研究項目等的獨到見(jiàn)解，是非常有價(jià)值的一件事。當然，在實(shí)際工作中，企業(yè)利用這類(lèi)知識要比個(gè)人的難度大得多。作為個(gè)人，他的知識在自己的頭腦之中，可隨時(shí)運用；而作為公司，包括小公司，要利用幾百名員工頭腦中的知識會(huì )很困難，尤其是當員工分散于各地時(shí)。對于多元化的大型公司，這一工作更牽涉到分布于多個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、多個(gè)地區甚至多個(gè)國家的成千上萬(wàn)的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才和管理人才。雖然利用好如此分散的知識可能很難，但這種大規模的知識共享一旦成功，其產(chǎn)生的力量會(huì )使最聰明的個(gè)人和最高效的團隊都相形見(jiàn)絀。
很多企業(yè)長(cháng)期以來(lái)習慣于用電話(huà)和傳真機這些普通技術(shù)手段分享知識，效果也還過(guò)得去。過(guò)去十年以來(lái)，通訊、軟件和電腦技術(shù)的發(fā)展為快速高效地共享知識開(kāi)辟了全新的天地。隨著(zhù)這一趨勢的發(fā)展，眾多領(lǐng)先的企業(yè)、學(xué)者和管理咨詢(xún)人員越來(lái)越相信，未來(lái)屬于能夠管理好知識的大企業(yè)。為了能將企業(yè)的全部獨創(chuàng )性知識應用于企業(yè)面臨的每個(gè)問(wèn)題或事務(wù)的處理上，企業(yè)高管們已經(jīng)在“知識管理”這一新型管理理念上投入了數十億美元。
當然，知識管理取得了一些進(jìn)展。但是，如果目標是要用企業(yè)最佳的獨創(chuàng )性知識解決其所面臨的每個(gè)問(wèn)題，那么目前大多數應用中的知識管理可以說(shuō)才剛剛開(kāi)始有些回報。多數企業(yè)的知識管理無(wú)外乎以下三種模式，其成效各異。事實(shí)上，許多企業(yè)是三管齊下。
有些企業(yè)的知識管理完全依賴(lài)于投入巨資開(kāi)發(fā)文件管理系統、共享服務(wù)器和其他技術(shù)解決方案，認為這樣就足以讓員工分享他們的知識，所達成的結果卻只是低下的效率。如今，大型企業(yè)的文件多不勝數，而且很多文件要么已經(jīng)過(guò)時(shí)、要么質(zhì)量不高、要么難以加以分析利用。即便有耐心努力地去搜尋，最終獲得的有價(jià)值的、便于利用的知識也可能寥寥無(wú)幾。
員工數量龐大的企業(yè)通常利用企業(yè)內部網(wǎng)站向員工灌輸知識。在向下宣傳最佳做法或介紹新的產(chǎn)品功能時(shí)，這種模式的知識傳遞效果很好。但這種模式無(wú)法避免所有中央集權模式所固有的局限：文件作者是否知道需求者真正想要的是什么知識？或者只是靠主觀(guān)臆斷？文件作者是否是所編寫(xiě)內容領(lǐng)域的專(zhuān)家？是否多數員工都知道誰(shuí)是專(zhuān)家？這種模式所造成的結果通常是：傳達的知識對大多數一線(xiàn)員工并沒(méi)有太大的價(jià)值，更別提那些具有最佳專(zhuān)業(yè)技能和知識水平的員工了。
第三種模式相對更為成功一些，尤其是對那些技術(shù)投入分散化的企業(yè)而言。該模式的做法是讓企業(yè)內部各部門(mén)解決自身的知識共享問(wèn)題。哪家大型企業(yè)沒(méi)有若干由數百人組成的志趣相投的團隊呢？比如專(zhuān)攻某一產(chǎn)品或設計難題的小組，或者服務(wù)于同一行業(yè)的專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售團隊等等。這些部門(mén)中的知識創(chuàng )造者和需求者通常彼此熟悉，交換意見(jiàn)很方便，因此這些部門(mén)可以選用自己認為理想的技術(shù)解決方案來(lái)設計出在小范圍內適用、針對性強的知識管理模式。知識創(chuàng )造者能夠獲得同事的認可，從而激勵他們創(chuàng )造并分享更多的知識。一個(gè)部門(mén)中通常會(huì )有一名資深人員注重知識的交流，會(huì )在相關(guān)技術(shù)和人員上進(jìn)行投入，以建立一個(gè)高質(zhì)高效的內部網(wǎng)站或網(wǎng)絡(luò )門(mén)戶(hù)，從而方便知識需求者輕松獲取知識。
由于這種分散共享模式有助于在各個(gè)志趣相投的員工小組之間交流知識，因此行之有效。但如把這一模式應用于整個(gè)企業(yè)的知識共享，往往成效各異。在小組內部這一有限的范圍內極為成功的專(zhuān)業(yè)知識共享模式若推廣到整個(gè)企業(yè)，通常會(huì )出現大量慘痛的失敗，經(jīng)常要付出高昂的代價(jià)。很明顯的缺陷是，這種分散式共享方式和技術(shù)手段缺乏通用的規范或標準，因此通常只在一小部分課題極窄極專(zhuān)的員工小組中間適用。對多數企業(yè)而言，這一模式遠遠無(wú)法發(fā)揮在企業(yè)層面實(shí)現知識共享的巨大效益。
事實(shí)上，創(chuàng )造知識和交流知識對價(jià)值創(chuàng )造的貢獻要遠遠大于知識管理。要創(chuàng )造真正的價(jià)值，關(guān)鍵是要認識到：對企業(yè)真正有價(jià)值的知識主要儲存在最優(yōu)秀的企業(yè)員工的大腦中。而且，如果沒(méi)有一個(gè)公平的回報，這些員工就不會(huì )花費時(shí)間和精力把他們所擁有的知識加以整理并分享。當然，這些知識還要有較高的質(zhì)量以值得尋求者去搜尋。
簡(jiǎn)言之，在公司層面實(shí)現有效的知識分享很大程度上不是技術(shù)上的問(wèn)題，而是組織問(wèn)題：即鼓勵互不相識的人為了共同的自身利益通力合作。當然，有一個(gè)廣為人知、屢試不爽的辦法可以使互不相識的各方彼此交換各種有價(jià)值的東西。這就是市場(chǎng)。
當然，大規模的公共知識市場(chǎng)早已存在，其載體是書(shū)籍、文章及圖書(shū)館等公共服務(wù)機構。近年來(lái)，亞馬遜網(wǎng)站、美國在線(xiàn)和雅虎等公司成為企業(yè)外部公共知識的新型市場(chǎng)。但是，可以交流企業(yè)一線(xiàn)員工頭腦中所儲存的、有價(jià)值的獨有知識的內部市場(chǎng)并沒(méi)有形成。
那么，如果產(chǎn)品是由經(jīng)驗和個(gè)人思想得出的有價(jià)值但卻無(wú)形的知識，企業(yè)如何才能建立一個(gè)有效的內部市場(chǎng)？市場(chǎng)要有效運轉，離不開(kāi)具有價(jià)值的交易物品、價(jià)格、交換機制和供應者之間的競爭等要素。而要使市場(chǎng)更好地運轉，標準、規范、規定及市場(chǎng)協(xié)調人經(jīng)常也是必須的。
只有交易對象的價(jià)值值得買(mǎi)賣(mài)雙方去投入時(shí)間和精力，市場(chǎng)才會(huì )形成。通用知識，顧名思義，基本是不需要交易的。只有獨有的知識才會(huì )需要交易（參見(jiàn)附文“知識還是信息？”）。
從買(mǎi)方的角度看，要通過(guò)市場(chǎng)方式獲取的知識必須比從其他方式得到的知識更深刻、更符合買(mǎi)方需求，而且要更容易找到、獲取和吸收利用。通過(guò)企業(yè)內部知識管理系統可獲得的知識通常無(wú)法滿(mǎn)足這些要求。
鼓勵知識的創(chuàng )造者創(chuàng )造滿(mǎn)足這些要求的知識非常關(guān)鍵。幾乎所有企業(yè)內部產(chǎn)生的知識性文件，無(wú)論是對內的短小備忘錄，還是布滿(mǎn)圖表的文件，都需要有口頭討論作為后備。對于沒(méi)有機會(huì )與專(zhuān)家當面探討的讀者，企業(yè)就要采用類(lèi)似于文章作者署名的做法來(lái)使創(chuàng )造者有動(dòng)力創(chuàng )造出高質(zhì)量且易于理解的知識性文件。只有這種形式的知識才可以投入市場(chǎng)交易。這類(lèi)“知識對象”使得知識的“買(mǎi)方”無(wú)需與作者當面溝通就可理解其思想。然而不幸的是，大多數企業(yè)的文件一般都無(wú)法達到這一標準。
在企業(yè)內部的知識市場(chǎng)中，作者所獲得的回報通常就是其在企業(yè)內部個(gè)人聲譽(yù)的提升。
界定交易對象是給交易定價(jià)的基礎。作為知識市場(chǎng)的供應者，作者要付出“成本”，亦即花費精力有目的地創(chuàng )造知識，必須能獲得合理的回報。在企業(yè)內部的知識市場(chǎng)中，作者所獲得的回報，通常就是其在企業(yè)內部個(gè)人聲譽(yù)的提升。如果其所提供的知識能夠贏(yíng)得同事和上級的關(guān)注，從而有助于建立個(gè)人聲譽(yù)，這對知識的創(chuàng )造者來(lái)說(shuō)是莫大的激勵。而對于買(mǎi)方（即尋找知識的一方），如果他們認為在市場(chǎng)上獲取有價(jià)值的知識所需的時(shí)間和精力成本比打無(wú)數電話(huà)尋找專(zhuān)家等方式更低，他們就會(huì )到市場(chǎng)上去獲取知識。
企業(yè)現在的任務(wù)就是要提供一個(gè)交換機制，使得知識的供需雙方能夠出于共同的自身利益來(lái)到知識市場(chǎng)。要實(shí)現這一目標，企業(yè)需要在基礎技術(shù)設施和維護人員兩方面進(jìn)行投入，使知識能夠順利交換。
企業(yè)內部的知識市場(chǎng)有其獨特之處。首先，企業(yè)是建立和維系知識市場(chǎng)的最終受益人。因此，企業(yè)而非知識的需求者應負責對知識的創(chuàng )造者給予回報，以確保他們有動(dòng)力去創(chuàng )造有價(jià)值的知識對象。
確保知識的創(chuàng )造者得到合理的回報，經(jīng)常是整個(gè)機制的最大難點(diǎn)所在。個(gè)人的獨有知識能使其在業(yè)績(jì)上勝過(guò)其同事。但是，一旦將該知識變成文字，其他人便能吸收利用，從而使作者原有的優(yōu)勢不復存在。因此，關(guān)鍵就在于要讓那些貢獻出自身獨特而有價(jià)值知識的員工獲得比不貢獻時(shí)更多的表彰和更大的成功。為此，企業(yè)必須創(chuàng )建一種文化，鼓勵有才華的員工將有價(jià)值的原創(chuàng )知識變成文字貢獻出來(lái)。這其中一部分工作就是建立一個(gè)獎勵機制，對業(yè)績(jì)突出又貢獻出自身知識的員工給予相應的表彰、提薪或者升職，使其比那些沒(méi)有貢獻出來(lái)的同事得到更多的回報。
這一要求還意味著(zhù)企業(yè)必須保護好員工的個(gè)人知識產(chǎn)權，必須明確認定知識的所有者及各種回報的接受者是知識的原作者，而非原作者的頂頭上司或拿了其知識去做報告的人。這樣的規定非常重要，它不僅能保證知識產(chǎn)權的正確歸屬，更能鼓勵最善于思考的員工（無(wú)論其資格或職位等級）在將來(lái)進(jìn)一步貢獻高質(zhì)量的知識。對渴望被認可的年輕員工而言，沒(méi)有什么比自己的想法被歸在了某個(gè)上級名下更能打消他們積極性的了。
在企業(yè)內部，對話(huà)是交流有價(jià)值的獨有知識的理想方式。如果尋求知識的員工能夠找到樂(lè )于提供幫助的專(zhuān)家，他們就能很快弄懂并掌握所需的知識。無(wú)論是一對一的傳授還是集體傳授，知識傳授者通常都會(huì )覺(jué)得因為自己獲得了同事和上司的認可而得到了回報。
那么，企業(yè)為什么不能僅依靠對話(huà)來(lái)分享知識呢？原因是，在對話(huà)時(shí)，專(zhuān)家通常沒(méi)有對問(wèn)題進(jìn)行嚴謹的思考，也沒(méi)有將相關(guān)知識轉化為知識尋求者能充分理解并吸收的形式。還有一個(gè)更大的問(wèn)題：知識尋求者可能不知道如何才能找對人。最大的問(wèn)題是對話(huà)比較耗費時(shí)間，尤其是對提供知識的一方來(lái)說(shuō)。如果相關(guān)議題引起了熱議，大型企業(yè)的專(zhuān)家可能會(huì )不勝其煩，還會(huì )影響手頭的工作。但是，如果能創(chuàng )造出人人都能獲取的知識對象，專(zhuān)家就可從中解脫出來(lái)。而且知識對象還至少能讓員工在與專(zhuān)家進(jìn)行更高層面的討論前對知識有個(gè)基本的了解。
對話(huà)始終都將是企業(yè)內部知識交流的主要方式。但知識市場(chǎng)的魅力就在于它能夠大大擴展獨創(chuàng )知識的傳播面，從而造福整個(gè)企業(yè)而非少數個(gè)人。但是，由于知識的需求者可以從多個(gè)渠道得到所需的知識，知識市場(chǎng)必須要能提供令需求方滿(mǎn)意的產(chǎn)品方能有效運行。這同時(shí)也意味著(zhù)要讓作者保持不斷創(chuàng )造高質(zhì)量知識的動(dòng)力。在實(shí)際工作中，這種動(dòng)力將體現為多個(gè)知識創(chuàng )造者為爭取得到表彰而展開(kāi)競爭。
所有市場(chǎng)都因競爭而繁榮，知識市場(chǎng)也不例外。和所有知識財產(chǎn)一樣，知識對象以質(zhì)量和受歡迎程度來(lái)爭奪讀者的關(guān)注。實(shí)踐表明，企業(yè)如果能對創(chuàng )作出質(zhì)量最高的（根據專(zhuān)家和高管的評定）或最受歡迎的（根據下載次數）知識對象的作者給予某種形式的表彰，就能確保這些企業(yè)內部的作者有動(dòng)力在質(zhì)量和受歡迎程度兩方面都展開(kāi)積極的競爭。
知識市場(chǎng)的交易成本，即創(chuàng )造和獲取知識所需付出的時(shí)間和精力，必須是可承受的。企業(yè)內部的知識市場(chǎng)要滿(mǎn)足這一要求，就必須制定有關(guān)的標準、規范和規定，以降低成本，消除買(mǎi)賣(mài)雙方的顧慮。標準有許多，從用以界定知識內容的模板到便于檢索相關(guān)內容的文件分類(lèi)方法等不一而足。規范也有許多種，包括哪些類(lèi)型的知識可在市場(chǎng)上交易，以及哪種類(lèi)型的文件可作為知識對象進(jìn)行交易等。規定包括所有用以支持這些標準和規范的內部規章制度。
到目前為止，企業(yè)在知識管理上的大部分投入是安排人員來(lái)建設和維護技術(shù)平臺，但這還不夠。在真正的知識市場(chǎng)中，需要有人推行市場(chǎng)標準和規范，并在執行規定上行使評判職能。這些人類(lèi)似于股票市場(chǎng)中的經(jīng)紀人和交易專(zhuān)家，他們是市場(chǎng)內部人員，深諳知識市場(chǎng)運行機制，能夠協(xié)調市場(chǎng)的運作。市場(chǎng)協(xié)調人無(wú)須組成龐大的行政系統，如果是一家大型投資銀行，最多24名協(xié)調人便足以應付企業(yè)內部知識市場(chǎng)的運行和管理。如果沒(méi)有市場(chǎng)協(xié)調人，完全依靠供求雙方自行遵守規范和標準并實(shí)行自我管理是行不通的，因為供求雙方不熟悉這些機制，缺乏利益驅動(dòng)，也沒(méi)有時(shí)間這樣做。
安排一些文字編輯也很有用，他們可以通過(guò)與作者口頭簡(jiǎn)單溝通為其圖表添加文字內容
一組市場(chǎng)協(xié)調員將構成該市場(chǎng)核心領(lǐng)域的知識服務(wù)人員。他們的工作包括確保每個(gè)供交易的文件都附有標記，從而為有效查詢(xún)提供必要的信息；他們也要確保讀者在下載或閱讀文件前獲得足夠的相關(guān)預覽信息等等。安排一些文字編輯也很有用，他們可以在與作者口頭簡(jiǎn)單溝通的基礎上，有效地為一些圖表添加文字內容，從而把其變成具有相當質(zhì)量的知識對象。
另一組市場(chǎng)協(xié)調員將履行“知識領(lǐng)域管理員”的職責。一家大型企業(yè)可能會(huì )擁有數百個(gè)這樣的知識領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域都有一組志趣相同的用戶(hù)。這些就是我們之前討論過(guò)的分散的部門(mén)，它們致力于促進(jìn)自身共同的利益，在知識共享上獲得了成功，但僅局限于部門(mén)內部。界定多個(gè)知識領(lǐng)域的目的是對這些部門(mén)內部知識成功共享的條件進(jìn)行復制推廣，但所采用的方法符合全企業(yè)公共知識市場(chǎng)的共同標準和規范。每個(gè)知識領(lǐng)域的“管理員”通常是一名高層管理人員，該管理人員可能會(huì )指定部門(mén)中的某位員工負責管理投入知識市場(chǎng)的內容。他們將決定哪些達到了知識對象的標準，或者哪些只要做些改進(jìn)就可以滿(mǎn)足標準。他們同時(shí)負責激勵相關(guān)專(zhuān)家在其感興趣的知識領(lǐng)域里做出新的創(chuàng )造并轉為文字。另外，他們通常還負責維護并刪除過(guò)時(shí)的內容，檢查出是否存在任何需要填補的知識缺口。
將市場(chǎng)法則嚴格應用于知識管理，這是個(gè)相對較新的理念。因此，目前還沒(méi)有幾家企業(yè)貫徹了這一理念。但是那些已經(jīng)貫徹了這一理念的企業(yè)已經(jīng)顯示出了相當可觀(guān)的潛力。
我們來(lái)看 J.M.Huber 公司的例子。J.M.Huber 是美國一家私營(yíng)企業(yè)，下設三個(gè)不同的業(yè)務(wù)分部。1995年，公司管理層引入了“事后評估流程”，旨在從項目和業(yè)務(wù)活動(dòng)中汲取教訓，以改善今后的表現。與生產(chǎn)工藝和工序等領(lǐng)域相關(guān)的經(jīng)驗教訓可能只適用于其中一個(gè)業(yè)務(wù)分部，而與戰略、安全或營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域相關(guān)的其他經(jīng)驗教訓則可能對所有三個(gè)業(yè)務(wù)分部都適用。項目團隊的成員在項目結束后，會(huì )開(kāi)會(huì )探討三個(gè)基本問(wèn)題：發(fā)生了什么問(wèn)題？為什么會(huì )發(fā)生？應采取什么措施？到會(huì )議結束時(shí)，項目團隊會(huì )制定出一套行動(dòng)方案，并就相關(guān)經(jīng)驗教訓列出一個(gè)清單，用以提高今后的工作業(yè)績(jì)。所有結論都將提交到一個(gè)公共的電子文檔圖書(shū)館，企業(yè)所有員工都可以通過(guò)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站訪(fǎng)問(wèn)。
目前這項流程已成為了 Huber 公司企業(yè)文化的一部分，而且該公司的數據庫中已存有8,000多份報告。為什么能取得這樣的成績(jì)？因為管理者能把自己關(guān)于特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識提供給知識尋求者，同時(shí)又能在其他部門(mén)的同事中和高管層中樹(shù)立聲譽(yù)。知識市場(chǎng)一旦形成，知識創(chuàng )作者和尋求者就會(huì )在各自的利益驅動(dòng)下推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展。Huber 的管理者指出，這一知識的交流有助于改善企業(yè)的業(yè)績(jì)。
對工作內容基本上全都是和知識打交道的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)團隊來(lái)說(shuō)，還有另一種情況體現了知識市場(chǎng)的魅力。這類(lèi)情況的例子包括制藥企業(yè)的研發(fā)部門(mén)、石油企業(yè)的勘探和生產(chǎn)部門(mén)、投資銀行以及律師事務(wù)所和會(huì )計師事務(wù)所等專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構。
有一家這樣的公司就在內部專(zhuān)業(yè)人員中長(cháng)期使用一套知識共享系統。這家公司在將市場(chǎng)法則嚴格應用于該系統后，提高了共享知識的質(zhì)量，剔除了過(guò)時(shí)的內容，任命了各知識領(lǐng)域的負責人，引入了市場(chǎng)協(xié)調人，并對技術(shù)平臺進(jìn)行了升級。結果，生產(chǎn)率立即有所改善。在幾個(gè)月內，每名專(zhuān)業(yè)人員的月平均文件下載量從3個(gè)增加到了7個(gè)，增長(cháng)了一倍多。而每個(gè)下載文件的平均檢索量從5次下降到了1.2次，說(shuō)明目前用戶(hù)幾乎每次檢索都能搜到想要的內容。
這些關(guān)于企業(yè)內部知識市場(chǎng)的早期實(shí)踐聽(tīng)著(zhù)像是傳聞軼事，但知識共享及生產(chǎn)率提高的潛力是毋庸置疑的。美國1.37億工人中有約4,800萬(wàn)名知識型員工，單獨一家公司雇傭的知識型員工即可達10萬(wàn)之眾，甚至更多。即使是僅雇傭幾百名知識型員工的小型企業(yè)，也有潛力可以建立企業(yè)層面的知識市場(chǎng)促進(jìn)知識的創(chuàng )造和交流。不過(guò)，按理說(shuō)規模最大、業(yè)務(wù)最廣且地理分布最為分散的企業(yè)建立知識市場(chǎng)的效益將是最可觀(guān)的。因為這些企業(yè)專(zhuān)業(yè)人員數量龐大，彼此間連見(jiàn)面都不大可能，更不用說(shuō)相關(guān)知識的交流了。
話(huà)雖然這么說(shuō)，但要在企業(yè)層面建立有效的內部知識市場(chǎng)，任務(wù)相當艱巨。在一家大型企業(yè)內部要創(chuàng )建一個(gè)初步的知識市場(chǎng)，每年需增加2,000萬(wàn)至3,000萬(wàn)美元的開(kāi)支。這筆開(kāi)支主要將用于知識服務(wù)人員團隊的建設，他們將履行市場(chǎng)協(xié)調人的職責。在對這一支出做成本-收益分析時(shí)，高管們會(huì )和評估 IT 支出一樣，易受主觀(guān)因素的影響。然而，很多美國企業(yè)每年在知識型員工身上支出的薪金就達數萬(wàn)億美元，這還不包括在輔助技術(shù)上投入的資本。對于它們來(lái)說(shuō)，任何投入，哪怕能使其勞動(dòng)生產(chǎn)率提高一個(gè)百分點(diǎn)，也都是值得的。
在實(shí)際操作上，要建立知識市場(chǎng)，首先需要至少在一個(gè)知識領(lǐng)域形成企業(yè)層面的初步知識市場(chǎng)。具體知識領(lǐng)域可以是有關(guān)競爭對手行為的戰略知識，或者與營(yíng)銷(xiāo)或人力資源等職能部門(mén)事務(wù)相關(guān)的專(zhuān)有知識。
然后，企業(yè)需要建立一個(gè)“圖書(shū)館”，并且至少收藏一些高質(zhì)量的知識對象。如果連這樣的最低標準都達不到，用戶(hù)將可能就會(huì )認為沒(méi)必要花時(shí)間去知識市場(chǎng)中查找自己所需的知識。知識市場(chǎng)的價(jià)值主要取決于其所擁有知識的數量和質(zhì)量，以吸引有需求的人員。如果圖書(shū)館的書(shū)架上只有10本編寫(xiě)質(zhì)量很差的圖書(shū)，誰(shuí)會(huì )去光顧？然而，經(jīng)驗表明，即使只有750～1,000個(gè)高質(zhì)量的文件，也足以吸引眾多有需求的用戶(hù)，從而建立一個(gè)有效的知識市場(chǎng)。要建立知識市場(chǎng)，通常需要系統性地找尋和更新具體知識領(lǐng)域的現有最佳內容，同時(shí)還要提供符合質(zhì)量標準并有潛力在以后進(jìn)行補充的新內容。這項工作要求管理層或者通過(guò)明確表彰、或者通過(guò)強制命令、或者兩者方式并存，來(lái)激勵擁有獨創(chuàng )知識和最佳交流技能的員工自愿創(chuàng )作出高價(jià)值、可供交流的知識內容。令人欣慰的是，充滿(mǎn)活力的知識市場(chǎng)一旦形成，即使開(kāi)始時(shí)規模很小，它都會(huì )逐步靠自身的生命力獲得發(fā)展。
企業(yè)內部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人員頭腦中的獨創(chuàng )性知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來(lái)源。企業(yè)層面的知識市場(chǎng)如果富有效力而且效率很高，就能以過(guò)去的知識管理手段無(wú)法企及的成效為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過(guò)建立一套知識市場(chǎng)機制和一種鼓勵員工彼此間共享有價(jià)值的知識的企業(yè)文化，就可以整合眾多早已存在于企業(yè)部門(mén)層面的小型知識管理系統，為其中的供給和需求提供聚集的平臺。
Lowell Bryan 是麥肯錫紐約分公司的資深董事。
聯(lián)系客服
