管理者
管理者是管理行為過(guò)程的主體，管理者一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力從事現實(shí)管理活動(dòng)的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動(dòng)中起決定性作用。管理者通過(guò)協(xié)調和監視其他人的工作來(lái)完成組織活動(dòng)中的目標。
1、一線(xiàn)管理者
一線(xiàn)管理者主要管理那些涉及到生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務(wù)的雇傭工人。經(jīng)常被叫做主管。
2、中級管理者
中級管理者管理一線(xiàn)管理者的工作，通常有區域經(jīng)理，項目經(jīng)理，策劃經(jīng)理等。
3、高級管理者
組織結構中的最高的管理是高級管理者，高級管理者有責任作出組織者的外部組織決定，設定計劃及對組織有利的需要完成目標。經(jīng)常被人們稱(chēng)作：執行副總裁，總裁，總經(jīng)理，業(yè)務(wù)總裁等。
1、管理者是具有職位和相應權力的人
管理者的職權是管理者從事管理活動(dòng)的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個(gè)管理者處在某一職位上，卻沒(méi)有相應的職權，那么他是無(wú)法進(jìn)行管理工作的。韋伯認為管理者有三種權力：傳統權力：傳統慣例或世襲得來(lái)，比如帝王的世襲制；超凡權力：來(lái)源于別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹(shù)立的威信；法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過(guò)合法的程序所擁有的權力，比如通過(guò)直接選舉產(chǎn)生的總統。
但實(shí)際上，在管理活動(dòng)中，管理者僅具有法定的權力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應重視“個(gè)人影響力”，成為具有一定權威的管理者。所謂“權威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強制性的“影響力”。權威不是法定的，不能靠別人授權。權威雖然與職位有一定的關(guān)系，但主要取決于管理者個(gè)人的品質(zhì)、思想、知識、能力和水平；取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決于相互之間的理解、信賴(lài)與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大員工都會(huì )吸引到管理者周?chē)?，心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力量。
2、管理者是負有一定責任的人
任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時(shí)也要承擔一定的責任。權力和責任是一個(gè)矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯(lián)系的。當組織賦予管理者—定的職務(wù)和地位，從而形成了一定的權力時(shí)，相應地，管理者同時(shí)也就擔負了對組織—定的責任。在組織中的各級管理人員中，責和權必須對稱(chēng)和明確，沒(méi)有責任的權力，必然會(huì )導致管理者的用權不當，沒(méi)有權力的責任是空泛的、難于承擔的責任。有權無(wú)責或有責無(wú)權的人，都難以在工作中發(fā)揮應有的作用，都不能成為真正的管理者。
責任是對管理者的基本要求，管理者被授予權力的同時(shí)，應該對組織或團體的命運負有相應的責任，對組織或團體的成員負有相應的義務(wù)。權力和責任應該同步消長(cháng)，權力越大，責任越重。比較而言，責任比權力更本質(zhì)，權力只是盡到責任的手段，責任才是管理者真正的象征。如果一個(gè)管理者僅有職權，而沒(méi)有相應的責任，那么他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因為他是一位責任者。如果管理者沒(méi)有盡到自己的責任，就意味著(zhù)失職，等于放棄了管理。
3、西方管理學(xué)者關(guān)于管理者角色的主要理論
美國著(zhù)名管理學(xué)家彼得·F·德魯克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德魯克認為，管理是一種無(wú)形的力量，這種力量是通過(guò)各級管理者體現出來(lái)的。所以管理者扮演的角色或者說(shuō)責任大體上分為三類(lèi)：
1）管理一個(gè)組織（managing a business），求得組織的生存和發(fā)展。為此管理者必須做到：一是確定該組織是干什么的？應該有什么目標？如何采取積極的措施實(shí)現目標？二是謀取組織的最大效益；三是“為社會(huì )服務(wù)”和“創(chuàng )造顧客”。
2）管理管理者（managing manager）。組織的上、中、下三個(gè)層次中，人人都是管理者，同時(shí)人人又都是被管理者，因此管理者必須做到：一是確保下級的設想、意愿、努力能朝著(zhù)共同的目標前進(jìn)；二是培養集體合作精神；三是培訓下級；四是建立健全的組織結構。
3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必須認識到兩個(gè)假設前提：一是關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動(dòng)的，既有體力勞動(dòng)又有腦力勞動(dòng)，而且腦力勞動(dòng)的比例會(huì )越來(lái)越大；二是關(guān)于人，要正確認識到“個(gè)體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴”對于處理各類(lèi)各級人員相互關(guān)系的重要性。
亨利·明茨伯格一項廣為引用的研究認為，管理者扮演著(zhù)十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類(lèi)：人際角色、信息角色和決策角色。
1）人際角色
人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領(lǐng)導者角色和聯(lián)絡(luò )者角色。
?、?代表人角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責。如管理者有時(shí)出現在社區的集會(huì )上，參加社會(huì )活動(dòng)，或宴請重要客戶(hù)等，在這樣做的時(shí)候，管理者行使著(zhù)代表人的角色。
?、?領(lǐng)導者角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責任，他們必須在工作小組內扮演領(lǐng)導者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過(guò)員工的努力來(lái)確保組織目標的實(shí)現。
?、?聯(lián)絡(luò )者角色。管理者無(wú)論是在與組織內的個(gè)人和工作小組一起工作時(shí)，還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時(shí)，都起著(zhù)聯(lián)絡(luò )者的作用。管理者必須對重要的組織問(wèn)題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò )。
2）信息角色
在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個(gè)組織的人依賴(lài)于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監督者、傳播者、發(fā)言人三種角色。
?、?監督者角色。管理者持續關(guān)注組織內外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過(guò)接觸下屬來(lái)收集信息，并且從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動(dòng)提供的信息。根據這種信息，管理者可以識別組織的潛在機會(huì )和威脅。
?、?傳播者角色。管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。
?、?發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個(gè)人。
3）決策角色
在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就失去其應有的價(jià)值。決策角色具體又包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。
?、咂髽I(yè)家角色。管理者密切關(guān)注組織內外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現機會(huì )，并對所發(fā)現的機會(huì )進(jìn)行投資以利用這種機會(huì )。
?、?干擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問(wèn)題，如平息客戶(hù)的怒氣，同不合作的供應商進(jìn)行談判，或者對員工之間的爭端進(jìn)行調解等。
?、?資源分配者角色。管理者決定組織資源用于哪些項目。
?、?談判者角色。管理者把大量時(shí)間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶(hù)和其他工作小組。
不管什么類(lèi)型的組織中的管理者，也不管他處于哪一管理層次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。羅伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列舉了管理者所需的三種素質(zhì)或技能，海因茨·韋里克對此進(jìn)行了補充。綜合來(lái)說(shuō)，管理者需要具備的素質(zhì)或管理技能主要有：
技術(shù)技能是指對某一特殊活動(dòng)——特別是包含方法、過(guò)程、程序或技術(shù)的活動(dòng)——的理解和熟練。它包括專(zhuān)門(mén)知識、在專(zhuān)業(yè)范圍內的分析能力以及靈活地運用該專(zhuān)業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過(guò)程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng )造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無(wú)所顧忌地表達個(gè)人觀(guān)點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領(lǐng)導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力，包括識別一個(gè)組織中的彼此互相依賴(lài)的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進(jìn)而影響個(gè)別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會(huì )和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問(wèn)題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現問(wèn)題，還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問(wèn)題切實(shí)可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問(wèn)題的存在，并只是“看到問(wèn)題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來(lái)說(shuō)，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時(shí)，隨著(zhù)他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說(shuō)，對于中層管理者來(lái)說(shuō)，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時(shí)具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來(lái)說(shuō)則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會(huì )產(chǎn)生一定的影響。
從管理角度：管理者應該是從事管理工作，而干部主要從事傳達指令等功能。
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