軟件過(guò)程改進(jìn)/過(guò)程改進(jìn)（Software Process improvement，SPI）幫助軟件企業(yè)對其軟件(制作)過(guò)程的改變(進(jìn))進(jìn)行計劃、(措施)制定以及實(shí)施。 他的實(shí)施對象就是軟件企業(yè)的軟件過(guò)程，也就是軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，當然也包括軟件維護之類(lèi)的維護過(guò)程，而對于其他的過(guò)程并不關(guān)注。
對于軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，軟件過(guò)程是整個(gè)企業(yè)最復雜、最重要的業(yè)務(wù)流程，軟件產(chǎn)品就是軟件企業(yè)的生命，改進(jìn)整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，最重要的還是要改進(jìn)它的軟件過(guò)程。多年以來(lái)，人們認識到要想高效率、高質(zhì)量和低成本地開(kāi)發(fā)軟件，必須以改善軟件生產(chǎn)過(guò)程為中心，全面開(kāi)展軟件工程和質(zhì)量管理手段。這是世界各國軟件產(chǎn)業(yè)都要走的路，我國軟件產(chǎn)業(yè)之所以落后，不是因為技術(shù)落后，而是對軟件生產(chǎn)的管理落后。CMM就是結合了質(zhì)量管理和軟件工程的雙重經(jīng)驗而制定的一套針對軟件生產(chǎn)過(guò)程的規范。由此可見(jiàn)，對軟件生產(chǎn)過(guò)程的管理在整個(gè)軟件企業(yè)的管理中起了決定性作用。因此，從這種意義上講，軟件企業(yè)的BPR和CMM軟件過(guò)程改進(jìn)在實(shí)施對象是一致的。
在世界范圍內，軟件項目需求正以非?？斓乃俣仍鲩L(cháng)，并且這種增長(cháng)看起來(lái)還遠未達到目的。這種增長(cháng)已經(jīng)導致軟件開(kāi)發(fā)活動(dòng)急劇性的增長(cháng)，已使得對用于構筑軟件的過(guò)程，正確的說(shuō)法是軟件過(guò)程，得到更多的關(guān)注。軟件過(guò)程可以定義為人們用來(lái)開(kāi)發(fā)和維護軟件以及相關(guān)產(chǎn)品（如：工程計劃、設計文檔、規章、檢測事例及用戶(hù)手冊）的一組活動(dòng)、方法、實(shí)踐及轉換。軟件過(guò)程重要性的提高已經(jīng)引起了對軟件過(guò)程改進(jìn)的要求，這就需要過(guò)程分析和評估的方法。
CMM在軟件改進(jìn)措施的策劃上，措施計劃的實(shí)施上和過(guò)程定義的都有著(zhù)特使的價(jià)值。在策劃改進(jìn)措施期間，具有有關(guān)其軟件過(guò)程問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的知識的軟件工程組的成員可將CMM重關(guān)鍵過(guò)程域的目目標和當前的實(shí)踐相比較。應該開(kāi)查與恭喜目標，管理優(yōu)先級，實(shí)踐運行的層次，實(shí)施每次實(shí)踐對組織的價(jià)值，以及改組織在其文化背景下一個(gè)實(shí)踐的能力等方面有關(guān)的關(guān)鍵實(shí)踐。接下來(lái)，軟件工程過(guò)程組必須確定那些需要作過(guò)程改進(jìn)，如何實(shí)現更改，以及如何獲得所需要的買(mǎi)進(jìn)。CMM通過(guò)給有關(guān)過(guò)程改進(jìn)的討論的出發(fā)點(diǎn)，并且幫助揭示與通用軟件工程實(shí)踐所采用的那些完全不同的假定，從而對這些活動(dòng)提供幫助。在實(shí)施行動(dòng)計劃計劃時(shí)，過(guò)程組可以用CMM 和關(guān)鍵實(shí)踐來(lái)構造部門(mén)可操作的行動(dòng)計劃和定義軟件過(guò)程。
一、SPI的五條原則
SPI的五條核心原則分別是：
·注重問(wèn)題
·強調知識創(chuàng )新
·鼓勵參與
·領(lǐng)導層的統一
·計劃不斷地改進(jìn)。
“問(wèn)題的解決是過(guò)程改進(jìn)的核心，實(shí)踐不僅是SPI組的目標也是它的起點(diǎn)?！边@條原則為過(guò)程改進(jìn)人員指明了目標，明確了方法。SPI就是要在實(shí)踐中發(fā)現軟件過(guò)程中的問(wèn)題，并在實(shí)踐中尋找和找到解決問(wèn)題的辦法，可以說(shuō)過(guò)程改進(jìn)就是在不斷發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中不斷向前發(fā)展。
“改進(jìn)是一種知識的創(chuàng )新，SPI是受知識的驅動(dòng)的”。這條原則強調了知識創(chuàng )新在SPI中的作用，提醒了SPI人員在注重知識創(chuàng )新的同時(shí)更要注重知識的傳播和擴散。
通常從事SPI工作的做法是，過(guò)程改進(jìn)僅僅是過(guò)程改進(jìn)人員的事情，其他人員只是被動(dòng)地接受。而“合作促使改進(jìn)產(chǎn)生”這條原則給予了我們很好的啟發(fā)和提示。它告訴我們，過(guò)程改進(jìn)不僅僅是一個(gè)人或幾個(gè)人的事情，而是整個(gè)組織的事情。只有鼓勵大家都積極參與，讓這些人基于自身的經(jīng)驗和職業(yè)的判斷力來(lái)實(shí)實(shí)在在地設計和開(kāi)發(fā)新的過(guò)程，才能使設計出來(lái)的過(guò)程真正為他們所理解，為他們所用，從而實(shí)現過(guò)程的成功。這也是我們在過(guò)程改進(jìn)工作中容易疏忽的地方。
“SPI的關(guān)鍵點(diǎn)在于改變軟件開(kāi)發(fā)的方式。然而，改變人的行為并不是件容易的事?！边@條原則分析了我們在這項工作中可能會(huì )遇到的困難和阻力，本書(shū)中也不忘為我們提供了如何克服這些問(wèn)題的可行方法、建議和實(shí)例。
“改進(jìn)必須是綜合了各個(gè)層次的人的力量?！盨PI人員一定要保證SPI的目標與組織的整體目標是一致的，因為只有這樣才能保證SPI工作得到各個(gè)領(lǐng)導層的贊同、支持和投入，才能綜合利用各個(gè)層次的力量來(lái)推動(dòng)SPI工作的前進(jìn)。這是預防過(guò)程改進(jìn)項目風(fēng)險的重要手段。
“改進(jìn)應該是一個(gè)不斷持續的過(guò)程?！边@一原則進(jìn)一步提示和告誡SPI人員一定要認識到改進(jìn)的不斷持續的特性。到達頂點(diǎn)并不重要，關(guān)鍵的是，你現在處在一個(gè)上升的道路上，而且這條道路是適合于你的組織的。到達一個(gè)目標你就創(chuàng )造了另一個(gè)更高的目標，這個(gè)目標對我們的過(guò)程和環(huán)境都具有重要的意義。
這五條原則是從實(shí)踐中發(fā)展而來(lái)、相互關(guān)聯(lián)的SPI哲學(xué)，對我們SPI工作具有非常重要的指導作用。
二、軟件過(guò)程改進(jìn)的策略
策略一：兩個(gè)方針
重診斷，輕評估 以診斷和解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題為SPI方法論，不追求商業(yè)評估。以往實(shí)施ISO9000的過(guò)程中發(fā)現，企業(yè)拿證書(shū)的愿望常常會(huì )沖淡“真正改進(jìn)”的目的。所以，除非不得已，建議一開(kāi)始不要把商業(yè)評估作為目標，以便將焦點(diǎn)集中在“改進(jìn)”上。的確，一旦進(jìn)行商業(yè)評估，難保不急功近利，限期取證。SPI如同“治病”，多長(cháng)時(shí)間治好怎么可以人為規定呢？
重診斷,正是前述自底向上方法論的具體貫徹。根據企業(yè)的不同狀態(tài)和癥狀，實(shí)施有針對性的方案，將有望設計出實(shí)用性更強、效率更高的應用模型。
重實(shí)施，輕宣傳 我們不妨來(lái)看一組數據，這是北京SPIN去年發(fā)起的一次調查，提問(wèn)是“您認為軟件企業(yè)中開(kāi)發(fā)不規范，不能突破管理瓶頸的原因是什么？”
可見(jiàn)，以往我們多年來(lái)實(shí)施ISO9000這樣的體系，但效果差得可憐（客戶(hù)滿(mǎn)意度12%）。
據報道，中國通過(guò)ISO9000的企業(yè)超過(guò)了日本和韓國，但是中國并沒(méi)有因此成為質(zhì)量強國！
ISO9000在軟件企業(yè)的現狀，并不能僅僅歸結于ISO9000不適合軟件企業(yè)這一點(diǎn)上，更大的問(wèn)題在于，人們對體系的“可實(shí)施性”研究和重視得不太夠。
所以我們提出以高的“過(guò)程實(shí)施率”（定義的文檔被很好的遵守）和“過(guò)程性能改善”為SPI目標，不追求宣傳效應。
策略二：兩手抓
實(shí)施制度化的同時(shí)，并行實(shí)施企業(yè)文化；既要施壓，又要清障。
中小企業(yè)往往制度化體系很不健全，存在著(zhù)隨意決策的管理習慣，甚至基本的企業(yè)紀律都不具備，企業(yè)還處于“人治”和“法制”的爭論中，這樣的狀態(tài)和某些大企業(yè)實(shí)施SPI的狀況是不同的，需要特別強調行政施壓。由于缺乏統一的企業(yè)文化，所以理念的統一也要加以重視。
CMM的實(shí)質(zhì)是制度化體系，實(shí)施CMM也是實(shí)施全面制度化的有效途徑。但是制度和組織文化總是辨證存在的，沒(méi)有良好的文化保障，制度化將困難重重，而沒(méi)有制度的支撐，文化也將是無(wú)源之水。企業(yè)文化的實(shí)施從改造企業(yè)價(jià)值觀(guān)開(kāi)始，價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，一個(gè)企業(yè)中如果好的行為不能得到鼓勵，壞的行為不能得到懲罰，那怎么能倡導出有利于制度生存的價(jià)值觀(guān)呢？
兩手抓還包括另外一個(gè)層次的含義，過(guò)程改進(jìn)要加強推進(jìn)和減少阻力并重。這針對兩種現實(shí)中的錯誤認識：一種認為，員工都是自覺(jué)的，只要把道理講清楚了，制度就能得到實(shí)施。這種假定是不現實(shí)的，如同法律，如果假設人們都是遵紀守法的，那么法律本身就沒(méi)必要存在了。實(shí)際情況是，人們在組織中總是有區分的，有的人主動(dòng)順應變革，有的人推一推也能動(dòng)，有的人可能推十下也不動(dòng)，從而成為變革的障礙。所以變革的落實(shí)需要一個(gè)強的“推力”。另外一個(gè)觀(guān)點(diǎn)剛好相反，認為沒(méi)必要對員工講為什么，只要告訴怎樣做就行了。這又走到另外一個(gè)極端，體系在強力的推動(dòng)下可能會(huì )暫時(shí)得到執行，但是由于并沒(méi)有解決觀(guān)念轉變的問(wèn)題，一定難以持久。
策略三：推行兩種工具
要推行配置管理工具和項目管理工具這兩種工具，工具將有效分解事務(wù)性工作，從而緩解人力資源投入不足的矛盾。
配置管理工具根據不同的平臺推薦使用VSS和CVS，項目管理工具使用微軟公司的MSP。使用工具，可有效分解管理工作量，提升工作效率；有助于管理制度的真正落實(shí)，使體系更加固定化。
策略四：補兩門(mén)基礎課
為了解決基礎薄弱的問(wèn)題，需要在SPI前期為企業(yè)補基礎管理和基本軟件工程兩門(mén)課。
CMM的設計是以美國的軟件企業(yè)為研究對象，它假定企業(yè)在實(shí)施CMM前，已經(jīng)具備了基本軟件工程和基本管理的能力，所以有“先管理、后工程”的觀(guān)點(diǎn)。就是先把項目管理到位，再實(shí)施軟件工程（即軟件工程到位）。
但是這個(gè)假定對于絕大部分的中國軟件企業(yè)是不成立的。
軟件企業(yè)需要補的基礎管理內容包括：基本時(shí)間管理、角色轉變、目標管理、溝通管理、基本人力資源管理等?；拒浖こ虅t包括基本的軟件工程生命周期、階段劃分、基本文檔編制等。
策略五：發(fā)動(dòng)三方參與
按照ISO9000的說(shuō)法叫全員參與，分成三個(gè)層面就是：
一是高于項目管理的層面，稱(chēng)為高層經(jīng)理。他們提供資源和戰略?xún)煞矫娴闹С?，所以高層?jīng)理應該對體系總體架構、體系實(shí)施必要性、可行性、障礙和風(fēng)險、資源等負有責任。
二是項目管理層面，含項目經(jīng)理和SPI人員。SPI人員作為制度化體系的執行者和推行者應該加強自身修養，要求別人的事，一定要自己能做到。而項目經(jīng)理作為主要的一線(xiàn)實(shí)施人員，需要對整個(gè)體系的細節有深入了解和研究，應該把日常工作時(shí)間的30%～50%放在工程化管理相關(guān)事宜上，要貫徹公司的SPI整體制度，積極主動(dòng)在項目組內進(jìn)行推行。
三是項目組成員，包括開(kāi)發(fā)和測試人員，要求團隊以紀律性要求自己，做好局部和整體、短期和長(cháng)期的矛盾平衡。
特別要關(guān)注試點(diǎn)項目的PM(項目經(jīng)理)選擇，選擇好的PM意味著(zhù)SPI一半的成功。
需要說(shuō)明的是，自底向上并不是絕對不做正式評估，如果需要，等到水到渠成再實(shí)施評估，不僅使得過(guò)程改進(jìn)更實(shí)在，而且只需投入少量的資金就可獲得評估。
三、軟件過(guò)程改進(jìn)戰略策劃
介紹
如果我們把軟件過(guò)程改進(jìn)看作一個(gè)項目，象其他項目一樣，它也要有一個(gè)好的計劃，這個(gè)計劃不但要滿(mǎn)足公司的商業(yè)目標，還要包含過(guò)程改進(jìn)戰略和具體的實(shí)施步驟（子項目）。 軟件過(guò)程改進(jìn)非一日之功，急于求成必將導致失??；因此，如果不進(jìn)行系統的戰略策劃而盲目進(jìn)行過(guò)程改進(jìn)，只會(huì )浪費時(shí)間和資金而不會(huì )取得好的效果。有了有效的戰略計劃，我們才能在這項長(cháng)期的活動(dòng)中獲得管理人員、開(kāi)發(fā)人員和公司的所有者的理解和耐心的支持。
那么如何進(jìn)行戰略策劃呢？本文介紹的兩位主任評審員開(kāi)發(fā)的過(guò)程改進(jìn)戰略策劃的方法，已經(jīng)在很多軟件企業(yè)成功實(shí)施。其中應用的主要技術(shù)包括：戰略決策、優(yōu)先級排序、過(guò)程改進(jìn)與過(guò)程評審。
通常，戰略策劃由一個(gè)小組負責，小組里要包括參與了過(guò)程評審的人員以及其他策劃工作的受益人，另外高層經(jīng)理的參與是非常重要的；策劃的方式是在負責人的指導下以討論方式進(jìn)行。實(shí)踐證明，以下步驟非常有效：
針對不同的改進(jìn)點(diǎn)分別制定改進(jìn)方案
方案評價(jià)
將改進(jìn)方案排序
估計并制定實(shí)施的進(jìn)度表
獲得管理層的承諾
具體介紹如下：
1 制定過(guò)程改進(jìn)方案
評審結束后，策劃組要對評審結果進(jìn)行分析，篩選出十個(gè)左右的改進(jìn)點(diǎn)；然后將每個(gè)改進(jìn)點(diǎn)都作為一個(gè)改進(jìn)項目，分別制定兩到三頁(yè)的改進(jìn)方案。方案主要包括以下內容：
現狀的簡(jiǎn)單介紹
改進(jìn)方案介紹
預期收益
實(shí)施負責人
對成本、資源和項目周期的估計
方案中還應該說(shuō)明建議使用的實(shí)施方法，例如是否進(jìn)行試用等。估計成本時(shí)要包括：過(guò)程定義的時(shí)間、試用期間人員培訓的成本、處理反饋意見(jiàn)的時(shí)間和重新試用的成本。
因為所有的改進(jìn)工作不可能一次實(shí)施，所以接下來(lái)我們要確定各個(gè)改進(jìn)項目的優(yōu)先級，具體步驟如下：
2 評價(jià)各個(gè)改進(jìn)方案
我們怎么確定改進(jìn)活動(dòng)的優(yōu)先級呢？主要是通過(guò)考察三方面的因素，即：對商業(yè)目標的影響、風(fēng)險和在CMM中的定位。
有些公司還會(huì )對各方案進(jìn)行成本/收益分析（例如，考察投資回報率），但是1級或2級的企業(yè)往往沒(méi)有充分的歷史數據，因此無(wú)法準確估計過(guò)程改進(jìn)的無(wú)形收益；4級和5級的企業(yè)通常就能作到這一點(diǎn)，3級的企業(yè)也有可能作到。
2.1 對商業(yè)目標的影響
對商業(yè)目標的影響是指某項改進(jìn)工作對總體的戰略目標的影響。
首先，策劃小組要和主管的高層經(jīng)理進(jìn)行討論，明確公司商業(yè)目標、并分析確定決定商業(yè)目標能否實(shí)現的5-7個(gè)關(guān)鍵成功因素（CSFs）。如果公司沒(méi)有明確成文的商業(yè)目標，小組的首要工作就是確定商業(yè)目標；如果商業(yè)目標已經(jīng)非常清楚、明確，并且形成了文檔，策劃小組的核心工作就是分析關(guān)鍵成功因素并每個(gè)關(guān)鍵成功因素確定權重。
接下來(lái)，我們要對每項改進(jìn)活動(dòng)進(jìn)行分析，按其對每個(gè)關(guān)鍵成功因素的貢獻進(jìn)行評分，然后將結果進(jìn)行加權平均，作為最后比較的一個(gè)依據。
2.2 風(fēng)險因素
風(fēng)險是指實(shí)施改進(jìn)工作的困難程度，我們要考慮實(shí)施某項改進(jìn)是象賭博一樣冒險么？結果是不是有一定的可預測性呢？通常，風(fēng)險的來(lái)源主要有三個(gè)方面：項目的規模、結構的問(wèn)題和技術(shù)。
項目規模風(fēng)險，是指實(shí)施的人工成本，一般人工成本越低風(fēng)險越小。
結構方面的風(fēng)險，主要有以下因素
參與該項目開(kāi)發(fā)的功能組的數量
項目的復雜程度
制定解決方案的人員在該過(guò)程域的經(jīng)驗是否豐富
對改進(jìn)中帶來(lái)變更，預期存在抵觸行為
技術(shù)風(fēng)險，主要包括以下方面：
需要改進(jìn)的軟件工程過(guò)程的成熟程度
能否獲得充分的新技術(shù)方法的培訓
工具和其他支持條件的成熟程度
2.3 CMM中的定位：
是指某一改進(jìn)活動(dòng)對達到更高能力成熟度等級的貢獻。權重是按照KPA所屬的能力成熟度等級來(lái)確定，比較簡(jiǎn)單。我們可以初步確定：目前所處等級的下一個(gè)能力成熟度等級的KPA權重最大且相等，其后按順序遞減。各改進(jìn)點(diǎn)的分值按其對個(gè)KPA的影響確定，有些改進(jìn)點(diǎn)可能影響多個(gè)KPA；另外需要注意，各個(gè)改進(jìn)點(diǎn)對某一個(gè)KPA的影響總值不能超過(guò)100%。
接下來(lái)，我們還可以根據評審結果將下一個(gè)成熟度等級的KPA進(jìn)行劃分，看看哪些更重要。評審中，大家達成共識認為對組織影響最大的問(wèn)題所對應的KPA應該獲得較高的權重。
3 對改進(jìn)方案進(jìn)行排序
進(jìn)行了以上分析之后，我們按照分值對各個(gè)改進(jìn)方案進(jìn)行排序，總分的計算方法如下：
總分=(權重1)(對商業(yè)目標的影響)+(權重2)(風(fēng)險)
+ (權重3)(在CMM中的定位)
公式中的得分是按上面介紹的步驟進(jìn)行處理得出的，權重主要是根據策劃小組成員的共識確定的，有些公司認為三方面的因素同樣重要因此賦予相同權重，也有些公司認為對商業(yè)目標的影響的重要性是在CMM中定位的的三倍，而風(fēng)險因素是在CMM中定位的兩倍。
這樣，我們就基本建立了各個(gè)改進(jìn)項目的優(yōu)先級，分數最高的優(yōu)先級最高。
4 估計實(shí)施的進(jìn)度表
排序完成后，我們就要考慮各個(gè)改進(jìn)點(diǎn)的依賴(lài)關(guān)系，根據優(yōu)先級順序和依賴(lài)關(guān)系進(jìn)行總體戰略策劃，并制定進(jìn)度表。有趣的是，優(yōu)先極較低的改進(jìn)項目往往是優(yōu)先級較高的項目的先決條件，因此在進(jìn)度表中就應該靠前。另外，我們還要考慮實(shí)施效果的影響和可視性。例如，對于1級的企業(yè)，管理層還沒(méi)有建立起過(guò)程改進(jìn)的威信，過(guò)去給人的印象總是言行不一，那么就要選擇風(fēng)險較低，大家都能看到且有不凡收益的改進(jìn)項目，幫大家建立信心，即使這些項目?jì)?yōu)先級較低。
5 獲得管理層的承諾
下一步，我們要完成正式的計劃、提交管理層獲得認同和承諾。我們在上面說(shuō)過(guò)，高層管理人員的參與確定關(guān)鍵成功因素是非常必要的，這里，我們要再次強調管理層的重要作用，因為他們要負責批準戰略計劃、授權啟動(dòng)改進(jìn)項目并且不斷重申對于過(guò)程改進(jìn)的承諾。
過(guò)程改進(jìn)的總體計劃通常包括：介紹（說(shuō)明計劃的目標）、制定計劃時(shí)所使用的方法、對評審結果和推薦措施的總結，主要內容是各個(gè)改進(jìn)項目的方案和策劃活動(dòng)的結果。當然也應該包括：進(jìn)度表、相關(guān)任務(wù)、負責人、項目運行指標以及所需的資源，如：人員、資金、軟件、硬件工具等。
管理人員評審和簽字批準，意味著(zhù)管理層對改進(jìn)活動(dòng)人員和資源上的支持和承諾。
總結
通過(guò)以上的介紹，希望大家對過(guò)程改進(jìn)的戰略策劃有了一定的了解。我們需要強調的是：成功的過(guò)程改進(jìn)策劃是建立在以下的基本原則之上的：
過(guò)程改進(jìn)與商業(yè)目標相結合
合適人員的參與
有效的策劃方法
積極溝通、思路共享
保持整體觀(guān)念
我們的很多客戶(hù)通過(guò)實(shí)施以上的方法，在評審結束后迅速、有效地實(shí)施了過(guò)程改進(jìn)，他們對自己的決策滿(mǎn)懷信心、不斷向著(zhù)更高的能力成熟度邁進(jìn)。
四、軟件過(guò)程改進(jìn)建議
1 改進(jìn)用戶(hù)需求過(guò)程
1.1 改進(jìn)用戶(hù)需求的獲取方式
1) 研究用戶(hù)特點(diǎn)
2) 成立需求調查小組
1.2 改進(jìn)獲取用戶(hù)需求的態(tài)度
1) 正式的外部文檔方式
2) 正式的提交過(guò)程
1.3 改進(jìn)用戶(hù)需求內容準備工作
1) 專(zhuān)業(yè)的用戶(hù)需求調查表單，力求取得用戶(hù)的配合，由用戶(hù)或需求調查人員填寫(xiě)表單
1.4 改進(jìn)用戶(hù)需求的內外部溝通
1) 用戶(hù)需求的分析、總結，須及時(shí)反饋到用戶(hù)方，以取得及時(shí)而有效、滿(mǎn)意但不多余的需求
2 改進(jìn)需求分析方式
1) 改進(jìn)需求分析的前提條件——正確的獲取用戶(hù)的需求
2) 針對不同類(lèi)型的系統采用不同的需求方式和模型，更有助于界定需求的范疇
3) 及時(shí)總結、改進(jìn)需求分析方式和模型，形成需求分析模式庫
4) 復用和改進(jìn)需求分析模式庫
5) 加載有效的、適用的、先進(jìn)的需求分析理論于經(jīng)驗分析基礎之上
6) 改進(jìn)項目組內需求分析的溝通和流通
7) 在需求分析初始，盡早分析需求的可行性，并作備案
8) 對不適當需求，與用戶(hù)溝通，以取得理解和信任
9) 對不合理需求，協(xié)調用戶(hù)，以降低成本
10) 需求一旦獲得認定，盡快進(jìn)行系統分析和設計
11) 及時(shí)有效的控制需求的變化，防止對需求隨意的更改和增刪
3 改進(jìn)系統分析和設計原則
1) 以最小的代價(jià)實(shí)現系統
2) 以開(kāi)發(fā)人員最熟悉的方法、技術(shù)和工具實(shí)現系統
3) 盡量采用先進(jìn)的方法和理論，以適應發(fā)展的需求
4) 在系統的相關(guān)處，與具體的實(shí)施人員進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，尋求實(shí)現的最佳途徑
5) 以簡(jiǎn)單、易懂的方式進(jìn)行分析和設計
6) 以簡(jiǎn)單、易懂的方式表現系統
7) 系統分析的方式要易于復用，并及時(shí)進(jìn)行調整、改進(jìn)，系統系統分析庫
8) 對系統的分析、設計加以控制、遵守，防止系統結構的隨意更改
4 改進(jìn)系統的實(shí)施和驗證
1) 確保在取得共同的理解后才進(jìn)行系統的實(shí)施和驗證
2) 系統的實(shí)施和驗證遵循一定的流程，以約定的方式進(jìn)行溝通
3) 系統的變化能夠以多種不同方式進(jìn)行溝通，以確保變化被告知、并被認可
4) 確保在系統的實(shí)施和驗證過(guò)程中，所采用的方式和方法是易于理解的，且不易發(fā)生變化
5) 系統的實(shí)施和驗證完成標識明顯，易于被相關(guān)人員識別
5 改進(jìn)用戶(hù)驗收被動(dòng)局面
1) 理解和支持用戶(hù)的行為
2) 取得用戶(hù)的理解和支持
3) 對系統進(jìn)行充分的驗證
4) 提高系統安裝的成功率和速度
5) 改進(jìn)系統界面，使系統直觀(guān)、有效
6) 保證進(jìn)度，提高誠信度
6 改進(jìn)系統維護過(guò)程
1) 對用戶(hù)進(jìn)行有效的培訓
2) 快捷、有效、合理的處理用戶(hù)的問(wèn)題
3) 跟蹤問(wèn)題，形成問(wèn)題庫
五、為什么要實(shí)施SPI？
SPI的最根本利益其實(shí)在于，他能夠極大的提高項目成功的幾率，這是大家都追求的。當然需要明確定義這里的“項目成功”的含義，不是客戶(hù)要求三個(gè)月完工，最后按時(shí)交工，就是成功。而是綜合平衡進(jìn)度、交付后質(zhì)量、成本等若干要素后所達到的最優(yōu)狀態(tài)。
在項目管理三要素中，項目干系人通常會(huì )把進(jìn)度當作第一目標，結果相當多趕進(jìn)度完成的項目，在交付后面臨者大量的后續修改，甚至推翻重來(lái)。如果把這部分開(kāi)銷(xiāo)算到項目中去，項目早已失敗的一塌糊涂了。
對大量失敗項目的統計結果表明，最大的原因在于缺乏過(guò)程或者沒(méi)有很好的遵循已定義的過(guò)程。我們知道決定項目質(zhì)量和生產(chǎn)率的要素有人、技術(shù)和過(guò)程，如果借用木筒的比喻，過(guò)程不見(jiàn)得是其中最寬的一條，但是當前它是最短的，所以它決定著(zhù)木桶的盛水量。我們迫切的需要SPI，就是要把最短的木條盡快補上去。
只有基于良好的過(guò)程，人和技術(shù)才能發(fā)揮出最大的威力。
六、以項目形式管理SPI（北京SPIN 雅行）
以項目形式管理軟件過(guò)程改進(jìn)，特別有利于提高團隊凝聚力、規避風(fēng)險、明確目標、提高效率，而且由于SPI項目組與其他項目組形成了一種矩陣式組織結構，可以有效促進(jìn)組間交流。所以對于SPI這樣一件比較復雜的工程來(lái)說(shuō)，以項目形式進(jìn)行管理將是成功的重要保證。
國外的一項有關(guān)SPI（Software Process Improvement軟件過(guò)程改進(jìn)）的調查表明，沒(méi)有很好地對過(guò)程改進(jìn)進(jìn)行管理造成了至少70%以上的軟件企業(yè)改進(jìn)失敗或挫折！當我們問(wèn)自己如下問(wèn)題的時(shí)候，能否迅速給出滿(mǎn)意的答案——
SPI強調管理，自身是如何管理的？
SPI提供方法論，自己的方法論如何？
SPI強調做事要有計劃性，自身計劃性如何？
SPI倡導風(fēng)險管理，自身的風(fēng)險被很好識別了嗎？
本文試圖給出一種對SPI自身進(jìn)行管理的方法——“以項目形式管理SPI”。
以項目形式管理SPI通常分為如下五步驟：體系診斷，方案設計，項目策劃，過(guò)程管理，項目驗收總結。
體系診斷
診斷是一切過(guò)程改進(jìn)和管理咨詢(xún)的前奏，對于不以取證為目的的軟件過(guò)程改進(jìn)來(lái)說(shuō)，這一步尤其重要。
“過(guò)程診斷”和“過(guò)程審計”有著(zhù)某種程度的相似性，通常的方式為面談、文檔查閱、檢查表填寫(xiě)等形式。
典型的基于CMM的檢查表（軟件項目跟蹤和監督）舉例如下：
典型的SPI診斷花費大約為2～3人/日，這和組織的成熟度、組織的歷史長(cháng)短、管理和業(yè)務(wù)的復雜度都有關(guān)系。
對診斷過(guò)程的漠視是自上向下改進(jìn)策略的最大弊端。
方案設計
在了解了組織、項目的實(shí)際狀態(tài)以后，就可以有針對性地提出解決方案了，這一步驟稱(chēng)為方案設計。
在上圖方案中，我們可以看到主要的元素來(lái)自于CMM、SEBOK（軟件工程）、GOOD Practice (最佳實(shí)踐)。這種結果是與該企業(yè)的如下現狀相適應的:
首先，該企業(yè)沒(méi)有形成基本的軟件工程流程。
其次，項目沒(méi)有生命周期的概念，無(wú)明確啟動(dòng)和驗收點(diǎn)，正如其項目經(jīng)理所言，“我們的項目結束點(diǎn)要等到下一個(gè)項目已經(jīng)開(kāi)始，本期項目不得不結束時(shí)才會(huì )出現”。
再次，該企業(yè)整體管理基礎薄弱，資源提供不充分，這種情況下，在大企業(yè)順理成章的事情可能在這里都是問(wèn)題，所以需要大量的變通和折衷策略，這些都被歸納在GOOd Practice中。
諸如此類(lèi)的方案設計，存在兩個(gè)裁減特征: 一是橫向裁減，可以在打破現有知識體系的基礎上，創(chuàng )造性的構建新體系；其二是縱向裁減，比如對于CMM具體KPA，也可以分兩步或更多步來(lái)達到要求。所有這些裁減都會(huì )帶來(lái)更多的靈活性。
SPI方案的編制需要涵蓋如下內容：本組織軟件過(guò)程改進(jìn)的歷史，過(guò)程診斷（包括診斷方法、診斷結果和差距分析），改進(jìn)方案（包括總體目標、總體工程化管理系統設計和詳細改進(jìn)措施），資源需求預測，計劃進(jìn)度概要（包括前提和承諾、資源需求預測），風(fēng)險，里程碑。
項目策劃
方案得到認可后，可啟動(dòng)項目策劃。SPI的項目策劃要求與其他項目策劃的要求并無(wú)多少差異，主要是編制一份項目計劃，有如下內容：項目目標（包括整體目標和本階段目標），假定和約束，項目組織（包括組織結構、接口關(guān)系、報告關(guān)系和責任矩陣），項目進(jìn)度跟蹤方式，項目里程碑，交付物（包括文檔編制和人員培訓），風(fēng)險管理，項目激勵，項目驗收。
值得一提的是SPI風(fēng)險管理，其說(shuō)明如下表。
過(guò)程管理
計劃制定好以后，還要對 SPI的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行定期和不定期的過(guò)程跟蹤，一般可通過(guò)“周”和“里程碑”兩種周期進(jìn)行跟蹤。周跟蹤的內容為進(jìn)度、完成量、問(wèn)題和風(fēng)險，通過(guò)周報和周會(huì )的形式進(jìn)行；里程碑跟蹤的內容為進(jìn)度、工作量、人力開(kāi)銷(xiāo)、風(fēng)險等，還要對項目管理的經(jīng)驗和教訓進(jìn)行總結，里程碑也是識別典型案例和收集最佳實(shí)踐的良好時(shí)機。里程碑跟蹤活動(dòng)通常包括“里程碑總結報告編制”和“里程碑總結會(huì )”兩種形式。
項目驗收總結
對于自底向上的軟件過(guò)程改進(jìn)，并沒(méi)有標準的驗收準則可利用，這要求組織根據自身裁減的體系編制自己的驗收準則。驗收準則有定性和定量?jì)煞N形式，定量適合于有一定管理基礎的組織，需要有足夠的、可信的、可比的歷史數據。但多數中小軟件企業(yè)可能在起步階段只能選擇定性驗收的方式，這種定性驗收方式常常是“先僵化、再固化、后優(yōu)化”理念的一種體現。
項目驗收后，組織需要進(jìn)行SPI項目的最后一項活動(dòng)——項目總結，需要提交書(shū)面報告并召開(kāi)總結會(huì )，項目總結中要統計匯總SPI本身數據、進(jìn)度、開(kāi)銷(xiāo)、偏差及分析，還要識別和共享經(jīng)驗教訓。這一階段的工作將為今后的SPI持續改進(jìn)打下良好的基礎。SPI將進(jìn)入下一個(gè)改進(jìn)循環(huán)。
聯(lián)系客服
