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薪酬在設計時(shí)一定要注意內部的公平性、外部的競爭性及個(gè)體的公平性。哪方面搞不好都容易出問(wèn)題。對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)，初期資金不足，人才短缺，因此如何吸引并留住人才成了一大難題。創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的同心同德，也是靠激勵來(lái)完成，沒(méi)有好的激勵，團隊的凝聚力和競爭力便不能形成。而企業(yè)的激勵，多是與薪酬掛鉤。而對企業(yè)來(lái)講，薪酬激勵自然要與績(jì)效相聯(lián)系，否則，沒(méi)有績(jì)效出來(lái)，薪酬付出去是徒增企業(yè)人力資源成本。
那么一談到績(jì)效，不得不說(shuō)企業(yè)的戰略，一談薪酬戰略也不得不說(shuō)企業(yè)的戰略，對創(chuàng )業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)的戰略有沒(méi)有共性呢?如果有，那是不是在薪酬戰略上就有相同的經(jīng)驗可借鑒呢?
在市場(chǎng)經(jīng)濟下的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，如果能生存下來(lái)，多是要求對創(chuàng )新的能力及速度要求很高，而且要求其對客戶(hù)的滿(mǎn)意度反映迅速，并能研發(fā)出好的產(chǎn)品并快速打進(jìn)市場(chǎng)，在這些環(huán)節中，人才顯得至關(guān)重要。所以能活下來(lái)的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，其企業(yè)的靈魂人物或創(chuàng )業(yè)團隊的能力是關(guān)鍵因素。創(chuàng )業(yè)企業(yè)在初始階段多是十人以下，很多更是少于五人，即使有較為合理的組織結構，也多是一人身兼數職，在節省了人力成本的同時(shí)勢必也帶來(lái)執行力的下降。隨著(zhù)公司的發(fā)展，創(chuàng )業(yè)者有能力也愿意投一定的資金在公司的人力資源上以提高企業(yè)的執行力并吸引更多的人才。這個(gè)時(shí)候研究薪酬戰略的內在需求也便呼之欲出了。
制定的薪酬戰略的主要內容其實(shí)在于以下幾點(diǎn)：薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化(形式)、薪酬管理。即創(chuàng )業(yè)者要明白，員工的哪方面值得我們付出薪酬，我們?yōu)閷?shí)現企業(yè)目標總共應該付出多少薪酬，每個(gè)人付多少，薪酬里是基本工資高還是績(jì)效獎金高還是福利好，是哪種激勵形式，什么樣的價(jià)值觀(guān)，還有如果管理薪酬。
我認為，薪酬基礎應該全面分析，主要包括績(jì)效、技能、職位。創(chuàng )業(yè)企業(yè)盤(pán)子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報要越快越好，而對績(jì)效的關(guān)注，正是最有效的方法，新招募的人才，績(jì)效不好，對不起，你只能拿到你的基本工資，為企業(yè)節省了人力成本，績(jì)效很好，達到了公司期望的結果，并產(chǎn)生了良好的行為過(guò)程，在你直接或間接創(chuàng )造的價(jià)值里面多分一些，又是一雙贏(yíng)。技能是一個(gè)人才智與能力的一個(gè)反映，可以以學(xué)歷、來(lái)我司前的職位、取得的證書(shū)、最高職位工作年限、擔任或完成過(guò)的項目等多方面衡量。當然其作用次于績(jì)效，因為能力可以產(chǎn)生好的績(jì)效，但是不一定能產(chǎn)生績(jì)效，還要看其工作態(tài)度等主觀(guān)因素，所以我們在薪酬基礎上設計上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎而能讓人理解，因為高職位的人責任重、位置最重要，但是因為創(chuàng )業(yè)中的重要職位多是企業(yè)的創(chuàng )始人，而且也只能是企業(yè)的創(chuàng )始人，所以職位因素作為考慮，適當加以區別，但不能太大，否則成了創(chuàng )業(yè)人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利于人心團結。
薪酬水平，我認為，公司可以將上一年度的或上一周期內的利潤的20%用于人力資源上，這一比例比較保險，因為初創(chuàng )企業(yè)一定要留夠一定的流動(dòng)資金，以備接大項目時(shí)調用。一般來(lái)說(shuō)，員工給企業(yè)創(chuàng )造的利潤拿出10%用于員工的薪酬，員工不會(huì )覺(jué)得少，激勵效果也達到了，而企業(yè)也不會(huì )有太大負擔，而對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般又是翻倍增長(cháng)，所以可以用上一年度的20%的利潤用來(lái)新一年度的薪酬水平設計。
薪酬結構包括基本工資、津貼、獎金、績(jì)效、福利，當然還有分紅。一樣一樣分析?；竟べY的設計基礎我認為與技能、職位相掛鉤最好，比例不要超過(guò)總薪酬額的65%?？?jì)效的指標選擇一定要是員工能影響的，這樣才有意義，其比例不要低于35%，太少了激勵作用不夠。如基本工資占60%,績(jì)效占35%，另5%作為津貼獎金之類(lèi)也不錯。當然了，研發(fā)人員或其他職能部門(mén)員工的基本工資比例要高于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的。
在薪酬文化上，建議以人為本，在企業(yè)可承受的范圍內，讓員工過(guò)得幸福，做到雙贏(yíng)。甚至我們鼓勵工作的好，以后可以享受公司優(yōu)先期股或期權，甚至贈送股份。
在薪酬管理上，對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)而言，核心團隊之間的建議采用公開(kāi)透明式的信息制度，做得多拿得多，大家都是主人，看得到企業(yè)的錢(qián)花在哪了，同時(shí)又有多少產(chǎn)出，覺(jué)得賺得少的自己多努力，職位低的可以提出更高的挑戰，因為創(chuàng )業(yè)企業(yè)的職位空間有很多。因創(chuàng )業(yè)團隊在管理上經(jīng)驗多為不足，所以懂薪酬的不多，可以在征求員工意見(jiàn)之后集中管理，集中制定。好的管理制度誰(shuí)制定出來(lái)的不重要，重要的是符合企業(yè)戰略，并且大家都滿(mǎn)意。溝通可以讓很多事情很好辦。
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