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中國中鐵股份有限公司
原來(lái)純正的鐵路建設部門(mén)，共有20個(gè)工程局，其中前10個(gè)，是鐵道部工程局，鐵一局到鐵五局，為綜合局，后5個(gè)不編號，為專(zhuān)業(yè)局，有大橋局、隧道局、電氣化局等。鐵十一局到鐵二十局，為鐵道兵十個(gè)師轉業(yè)而來(lái)。例如貴陽(yáng)的第八師即為鐵十八局。
在這些局中，唯有鐵十四局，也就是1947年組建的原鐵道兵第四師在日照。
后來(lái)，原鐵道部的十個(gè)工程局組建中國鐵路工程總公司，鐵道兵的十個(gè)局則組建為中鐵建筑總公司，仍然為軍事化單位，體制也也中鐵工程總公司完全不同。
中國中鐵股份有限公司成立于2007年9月12日，是由中國鐵路工程總公司以整體重組、獨家發(fā)起的方式設立的股份有限公司。 中國鐵路工程總公司的前身是1950年3月成立的鐵道部工程總局和設計總局，后變更為鐵道部基本建設總局。1989年7月，鐵道部撤銷(xiāo)基本建設總局，組建中國鐵路工程總公司。2000年9月，中國鐵路工程總公司與鐵道部“脫鉤”，整體移交中央大型企業(yè)工作委員會(huì )管理。國務(wù)院國資委成立后，中國鐵路工程總公司自2003年4月開(kāi)始歸屬?lài)鴦?wù)院國資委管理。
中鐵一局 陜西西安
中鐵二局 四川成都
中鐵三局 山西太原
中鐵四局 安徽合肥
中鐵五局 貴州貴陽(yáng)
中鐵六局 北京海淀
中鐵七局 河南鄭州
中鐵八局 四川成都
中鐵九局 遼寧沈陽(yáng)
中鐵十局 山東濟南
中鐵大橋局 湖北武漢
中鐵電氣化局 北京萬(wàn)壽路
中鐵隧道局 河南洛陽(yáng)
中鐵建工集團有限公司 北京房山區
鐵道第二勘察設計院 四川成都
鐵道第三勘察設計院 天津河北區
中鐵西北科學(xué)研究院 甘肅蘭州
中鐵西南科學(xué)研究院 四川成都
中鐵工程機械研究院 湖北武漢
中鐵工程設計咨詢(xún)集團有限公司 北京
中鐵大橋勘測設計院有限公司 湖北武漢
中鐵電氣化勘測設計研究院 天津
北京電鐵通信信號勘測設計院 北京
中鐵山橋集團有限公司 河北秦皇島
中鐵寶橋股份有限公司 陜西寶雞
中鐵武漢工程機械廠(chǎng) 湖北武漢
中鐵寶工有限公司 陜西寶雞
中國鐵建股份有限公司
中鐵11-25局屬于中國鐵建股份有限公司，其中中鐵建11-20局屬于鐵道兵轉過(guò)來(lái)的，中鐵21-25屬于2004配合鐵道部主輔分離新組建的。
大事記：
1948年7月，中國人民解放軍鐵道兵成立。
1984年1月，改稱(chēng)鐵道部工程指揮部。
1990年8月，中國鐵道建筑總公司注冊成立。
2000年9月，與鐵道部脫鉤，整體移交中央企業(yè)工委管理。
2003年3月，國務(wù)院國資委成立后，歸屬?lài)鴦?wù)院國資委管理。
2007年11月5日，整體重組改制設立股份有限公司，中國鐵建股份有限公司正式掛牌成立。
2014年11月4日，墨西哥通信和交通部宣布，中國鐵建股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國鐵建”)牽頭的國際聯(lián)合體中標墨西哥城至克雷塔羅高速鐵路項目。
中鐵十一局 湖北武漢
中鐵十二局 山西太原
中鐵十三局 吉林長(cháng)春
中鐵十四局 山東濟南
中鐵十五局 河南洛陽(yáng)
中鐵十六局 北京朝陽(yáng)區
中鐵十七局 山西太原
中鐵十八局 天津河西區
中鐵十九局 遼寧遼陽(yáng)
中鐵二十局 陜西西安
中鐵二十一局 甘肅蘭州
中鐵二十二局 北京石景山
中鐵二十三局 四川成都
中鐵二十四局 上海
中鐵二十五局 廣東廣州
中國土木工程集團 北京海淀
鐵道第一勘察設計院 甘肅蘭州
鐵道第四勘察設計院 湖北武漢
鐵道第五勘察設計院 北京大興
中鐵建設集團公司 北京豐臺
中鐵物質(zhì)集團公司 北京
北京鐵建工貿集團
中鐵建電氣化局 北京石景山
上海鐵路城市軌道交通設計研究院
昆明中鐵大型養路機械集團公司
中鐵信息港
中鐵11局集團公司-------湖北武漢
中鐵12局集團公司-------山西太原
中鐵13局集團公司-------吉林長(cháng)春
中鐵14局集團公司-------山東濟南
中鐵15局集團公司-------河南洛陽(yáng)
中鐵16局集團公司-------北京朝陽(yáng)
中鐵17局集團公司-------山西太原
中鐵18局集團公司-------天津市
中鐵19局集團公司-------遼寧遼陽(yáng)
中鐵20局集團公司-------陜西西安
中鐵21局集團公司-------甘肅蘭州
中鐵22局集團公司-------北京市
中鐵23局集團公司-------四川成都
中鐵24局集團公司-------上海市
中鐵25局集團公司-------廣東廣州
中國土木工程集團公司-------北京市海淀區
中鐵建設集團有限公司-------北京市豐臺區
中鐵物資集團有限公司-------北京市復興路
北京鐵建工貿集團有限公司-------北京市復興路
中鐵電氣化局集團有限公司-------北京市石景山區
北京城鐵建設監理有限責任公司-------北京市復興路
上海鐵路城市軌道交通設計研究院-------上海市閘北區天目中路
中國鐵道建筑總公司干部學(xué)校-------北京市大興區
昆明中鐵大型養路機械集團有限公司-------云南省昆明市官渡區
中國建筑工程總公司
中國建筑，下屬八個(gè)工程局，一局、二局總部北京，三局總部在湖北武漢，四局總部在廣州，五局總部在長(cháng)沙，六局總部天津濱海新區，七局總部河南鄭州，八局總部上海浦東。
另外還有中建國際、中建海外、中建發(fā)展、中建對外、中建基礎設施、中建鐵路、中建鋼構、中建電力等共40多個(gè)下屬公司機構。
中建一局北京
中建二局北京
中建三局武漢
中建四局廣州
中建五局長(cháng)沙
中建六局天津
中建七局河南
中建八局上海
中建國際
中建發(fā)展
中建電力
中建海外
建筑工程板塊
國際工程板塊
房地產(chǎn)板塊
中國建筑一局（集團）有限公司
中建國際建設有限公司
中國海外集團有限公司
中國建筑第二工程局有限公司
中國對外建設總公司
中海地產(chǎn)集團有限公司
中國建筑第三工程局有限公司
中建阿爾及利亞有限公司
中國中建地產(chǎn)有限公司
中國建筑第四工程局有限公司
中國建筑（南洋）發(fā)展有限公司
上海中建東孚投資發(fā)展有限公司
中國建筑第五工程局有限公司
中建博茨瓦納有限公司
普瑞置地投資有限公司
中國建筑第六工程局有限公司
中建納米比亞有限公司
中國海外發(fā)展有限公司
中國建筑第七工程局有限公司
中建美國有限公司
中國建筑國際集團有限公司
中國建筑第八工程局有限公司
中建巴巴多斯有限公司
基礎設施板塊
中建安裝工程有限公司
中國建筑（泰國）有限公司
中國建設基礎設施總公司
中建海峽建設發(fā)展有限公司
中建菲律賓有限公司
中建鐵路建設有限公司
中建財務(wù)有限責任公司
中建阿聯(lián)酋經(jīng)理部
中建市政建設有限公司
中建人才有限公司
中建塞舌爾經(jīng)理部
中國通達建設有限公司
中建國際勞務(wù)有限公司
中建日本代表處
設計勘察板塊
中建電力建設有限公司
中建韓國代表處
中國建筑東北設計研究院
中國中建設計集團有限公司
中建俄羅斯有限公司
中國建筑西北設計研究院
中國建筑發(fā)展有限公司
中建中東總代表處
中國建筑西南設計研究院
中國建筑裝飾集團有限公司
中建歐洲代表處
中國建筑西南勘察設計研究院
中建新疆建工（集團）有限公司
中國建筑北京設計研究院
中建商品混凝土有限公司
中國建筑上海設計研究院
中建鋼構有限公司
中國市政工程西北設計研究院
中建方程投資發(fā)展有限公司
中建筑港集團有限公司
中國交通建設股份有限公司
中國交通建設集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中交集團”)由中國港灣建設(集團)總公司與中國路橋(集團)總公司以強強聯(lián)合、新設合并方式組建，注冊資本45億元人民幣，資產(chǎn)總額近700億元人民幣。2010年，國資委要求78家央企退出地產(chǎn)業(yè)務(wù)，僅保留16家央企從事房地產(chǎn)。中交建在這一輪博弈中勝出。2010年8月，國資委宣布，將以無(wú)償行政劃撥的方式把中房集團整體并入中交建集團。
蘇通長(cháng)江大橋、杭州灣跨海大橋、上海洋山深水港等工程不僅反映了中國最高水平，也反映了世界最高水平，為中國交通建設事業(yè)做出了卓越貢獻。
一般來(lái)說(shuō)中屬的工程局是局級單位，設計院和其他子公司是副局級單位。
一航局天津
二航局武漢
三航局上海
四航局廣州
一公局北京
二公局西安
三公局北京
四公局北京
中國水利水電建設股份有限公司
集團公司的前身為上世紀50年代初成立的燃料工業(yè)部水力發(fā)電建設總局，后在國家部委機構調整中，經(jīng)過(guò)幾次合并與拆分，名稱(chēng)和隸屬關(guān)系有所變化，先后由能源部、電力工業(yè)部、國家電力公司歸口管理。2002年12月，在國家電力體制改革中經(jīng)國務(wù)院批準正式改組為中國水利水電建設集團公司，成為由國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )監管的中央企業(yè)。 根據國資委2011年9月29日通知，經(jīng)國務(wù)院批準，中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問(wèn)集團公司與國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司所屬14個(gè)?。▍^、市）勘測設計企業(yè)、施工企業(yè)、修造企業(yè)重組，組建中國電力建設集團有限公司。中國電力建設集團有限公司由國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )代表國務(wù)院履行出資人職責。中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問(wèn)集團公司成為中國電力建設集團有限公司的全資子公司，不再列入國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )履行出資人職責的企業(yè)名單。
中國水利水電第一工程局長(cháng)春市綠園區
中國水利水電第二工程局 北京西城區
中國水利水電第三工程局 陜西省西安市
中國水利水電第四工程局 青海省西寧市
中國水利水電第五工程局 成都市一環(huán)路東四段
中國水利水電第六工程局 遼寧省丹東市振興區
中國水利水電第七工程局 四川省成都市郫縣成灌東路
中國水利水電第八工程局 湖南長(cháng)沙城南中路
中國水利水電第九工程局 貴州省貴陽(yáng)市瑞金北路
中國水利水電第十工程局 四川省都江堰市蒲陽(yáng)路
中國水利水電第十一工程局 河南省三門(mén)峽市黃河中路
中國水利水電第十二工程局 浙江省杭州市環(huán)程北路
中國水利水電第十三工程局 天津濱海新區
中國水利水電第十四工程局 云南省昆明市環(huán)城東路
中國水利水電第十五工程局 西安市邊家村
來(lái)源：中城聯(lián)
設計院們，盈利模式該創(chuàng )新了 | 原創(chuàng )
創(chuàng )新并不一定能帶來(lái)業(yè)務(wù)的增長(cháng)、收入的增加，但是不創(chuàng )新，一定沒(méi)有前途……
文/談?wù)劸辈煸O計前沿專(zhuān)欄作者）
創(chuàng )新并不一定能帶來(lái)業(yè)務(wù)的增長(cháng)、收入的增加，但是不創(chuàng )新，一定沒(méi)有前途……
理由一：經(jīng)濟增長(cháng)“變擋減速”，固定資產(chǎn)投資增速放緩，經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。
2006年以來(lái)，GDP保持穩步增長(cháng)，但增長(cháng)速度起伏較大，尤其是2010年來(lái)增速逐年下降，2015年GDP增長(cháng)率已降至6.9%，全社會(huì )固定資產(chǎn)投資與GDP保持同步增長(cháng)態(tài)勢，呈現出同樣的增長(cháng)趨勢。2015年全年固定資產(chǎn)投資（不含農戶(hù)）55萬(wàn)億元，比上年名義增長(cháng)10%，扣除價(jià)格因素實(shí)際增長(cháng)12%，實(shí)際增速比上年回落2.9個(gè)百分點(diǎn)。
理由二：建筑業(yè)斷崖式下跌，勘察設計細分行業(yè)發(fā)展出現分化，除少數行業(yè)以外，大部分行業(yè)市場(chǎng)前景不樂(lè )觀(guān)。
市政、水利、農林等行業(yè)日子相對好過(guò)一些，在“十二五”期間仍然保持兩位數的增長(cháng)，而石化、電力、建筑等行業(yè)就沒(méi)有這么幸運了。
化工行業(yè)整體下降明顯，以安徽的東華科技（前身是化三院）為例，年報披露2015年合同額比2014年下降了80%，下降幅度相當大。
建筑行業(yè)雖然名義投資是增長(cháng)的，但是它日子非常難過(guò)，因為投資成本太高，雖然投資總額是名義增長(cháng)的，但是實(shí)際企業(yè)拿地的開(kāi)工量是下降的。
理由三：挑戰多多，機會(huì )寥寥
對于勘察設計行業(yè)，外部環(huán)境的變化將對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展造成深遠影響。目前總體來(lái)看宏觀(guān)環(huán)境確實(shí)不樂(lè )觀(guān)，辣么對于設計企業(yè)來(lái)說(shuō)，可謂挑戰>機遇：
挑戰一：經(jīng)濟發(fā)展不確定性仍舊存在。固定資產(chǎn)投資增速放緩壓縮了行業(yè)市場(chǎng)空間，促進(jìn)市場(chǎng)競爭更加激烈。
挑戰二：隨著(zhù)行業(yè)逐漸成熟，行業(yè)整合是發(fā)展趨勢，并購重組逐漸成為行業(yè)熱點(diǎn)?？赡芤矔?huì )有一些企業(yè)通過(guò)并購整合自動(dòng)退出市場(chǎng)，比如建筑設計行業(yè)，相信“十三五”期間會(huì )有一批建筑設計企業(yè)退出市場(chǎng)。
值得注意的是，未來(lái)勘察設計行業(yè)的并購逐漸呈現新的變化特點(diǎn)：從過(guò)去關(guān)注資質(zhì)更多向關(guān)注具有專(zhuān)有技術(shù)、知識產(chǎn)權的企業(yè)過(guò)渡；從業(yè)務(wù)擴張向戰略轉型并購為主；從國內并購向國際型并購過(guò)渡，如蘇交科、華建集團，均通過(guò)并購實(shí)現國際化布局。
挑戰三：資本運作和行業(yè)發(fā)展的結合將更加緊密，對企業(yè)綜合能力建設提出更高要求。
挑戰四：技術(shù)創(chuàng )新的要求越來(lái)越高，跟不上技術(shù)發(fā)展要求將可能被行業(yè)所淘汰。
……
當然，雖然挑戰多多，但機會(huì )也還是有一些
機會(huì )一：新型城鎮化給行業(yè)帶來(lái)中長(cháng)期國內市場(chǎng)空間，至少2030年之前不會(huì )停滯，這樣保證未來(lái)15年還是會(huì )有增量。同時(shí)，“一帶一路”戰略給行業(yè)創(chuàng )造了國際業(yè)務(wù)拓展空間。
機會(huì )二：體制改革帶來(lái)的利好?；旌纤兄坪蛧蟾母飳⑦M(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)體制和機制，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
機會(huì )三：養老和健康產(chǎn)業(yè)、節能環(huán)保和環(huán)境治理產(chǎn)業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，未來(lái)將有較大的發(fā)展機遇。這將吸引勘察設計企業(yè)進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)布局，例如蘇交科已作出一系列動(dòng)作布局環(huán)境產(chǎn)業(yè)。
……
新的環(huán)境下，經(jīng)濟發(fā)展呈現新的特點(diǎn)，行業(yè)需求也在發(fā)生變化，有需求就會(huì )有市場(chǎng)，設計院們，你們都看明白了嗎？
其實(shí)，面臨新的環(huán)境，各大設計院也都在積極的進(jìn)行轉型升級與創(chuàng )新發(fā)展，通過(guò)分析、歸納、總結，我們發(fā)現主要有這么五個(gè)趨勢。來(lái)源：勘察設計前沿
市政設計院向工程公司的轉型之路：?jiǎn)?wèn)題與對策建議
文/栗昊（微信公眾號：談建論筑）
核心提示：市政行業(yè)設計院開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時(shí)由于行業(yè)特點(diǎn)，總承包項目的盈利空間有限，所以更需要精于總承包項目管理，采用恰當的項目管理模式，依靠匹配的組織結構，憑借規范化的項目管理體系，帶動(dòng)總承包業(yè)務(wù)揚帆遠航。
隨著(zhù)工程建設行業(yè)的不斷發(fā)展，設計院向工程公司轉型逐漸成為大中型勘察設計企業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但由于行業(yè)性質(zhì)的差異、自身資源積累深度、面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同等原因，造成各細分行業(yè)的設計院向工程公司邁進(jìn)的過(guò)程中所遭遇的問(wèn)題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。
一、項目背景
A院創(chuàng )建于1959年，是一家大型勘察設計單位，擁有市政公用行業(yè)甲級、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級、水利行業(yè)（城市防洪）甲級、公路行業(yè)（公路工程）乙級、風(fēng)景園林專(zhuān)項甲級、壓力管道設計許可證等多項工程設計資質(zhì)。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務(wù)板塊包括設計、咨詢(xún)、規劃、監理、項目管理、EPC工程總承包等六項業(yè)務(wù)。
當前，A院的總承包業(yè)務(wù)主要集中在給排水專(zhuān)業(yè)，燃氣、環(huán)境衛生、橋梁專(zhuān)業(yè)也有所涉及?；仡橝院的總承包業(yè)務(wù)發(fā)展歷史，其業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項目是在國外起步，由于缺乏經(jīng)驗，對國際環(huán)境不熟悉，最終的經(jīng)營(yíng)成果不理想。近些年，在國內陸續做了幾個(gè)總承包項目，由于經(jīng)營(yíng)管理不善和人才匱乏等多種原因，項目預期效益也都不太理想。
A院已經(jīng)將“成為國際工程公司”作為戰略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。因此，如何有效的構建總承包項目管理體系成了當務(wù)之急。
二、總承包業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題
第一，思想認識不統一。院高層領(lǐng)導對發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的重要性有著(zhù)統一深刻的認識，但公司的中層干部、各設計所所長(cháng)、分院院長(cháng)及一般設計人員對是否有必要做總承包業(yè)務(wù)仍然各持己見(jiàn)，大多數人則持觀(guān)望的態(tài)度，有的人對此也存有懷疑。
第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項目是由公司下屬的設計所和設計分院為主進(jìn)行實(shí)施，雖然針對總承包管理成立了項目管理部，但項目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門(mén)在總承包項目管理過(guò)程承擔的職能也不明確。
第三，缺乏總承包項目管理專(zhuān)業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢體現在設計業(yè)務(wù)，大部分設計人員精通設計業(yè)務(wù)，但對總承包業(yè)務(wù)以及項目管理的要求認識不足。突出表現在，現有總承包項目經(jīng)理對總承包全過(guò)程管理缺乏足夠經(jīng)驗；造價(jià)人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預算程度的造價(jià)人員等。
第四，缺少總承包項目考核和激勵機制?？己藱C制缺乏體現在兩個(gè)層面，第一是組織層面考核，公司對總承包項目部的考核缺乏明確的考核指標與配套激勵機制；第二是個(gè)人考核，總承包項目部?jì)炔扛鱾€(gè)崗位的績(jì)效考核體系也尚未建立。同時(shí)，公司總承包項目管理人員的薪酬沒(méi)有針對項目管理人員的特點(diǎn)制定，難以吸引設計人員向項目管理人員轉變。
第五，項目管理體系不健全?？偝邪椖繘](méi)有形成統一規范的管理，各部門(mén)的權利與職責不明確，各層級組織的管理授權不合理，生產(chǎn)效率受到較大影響。
三、攀成德解決方案
1、明確項目管理模式
從工程公司的總承包項目管理實(shí)踐來(lái)看，總承包項目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項目式等類(lèi)型（如圖1所示），采用哪種模式進(jìn)行總承包項目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的資源能力來(lái)決定。每種模式都有一定的實(shí)施條件，在具體的實(shí)施過(guò)程中也都有其優(yōu)勢和劣勢，關(guān)鍵在于企業(yè)能夠恰當選擇合理的項目管理模式，并在項目管理過(guò)程中趨利避害。
圖1：總承包項目管理模式常見(jiàn)類(lèi)型
借鑒工程公司的實(shí)踐經(jīng)驗，矩陣式項目管理模式采用相對較多。這種模式的典型特征就是以項目管理為中心、以專(zhuān)業(yè)部室為基礎、實(shí)行項目經(jīng)理責任制。
總承包項目體量大、時(shí)間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項目必須以項目管理為中心，公司的人力、財力、物力、技術(shù)等資源都向總承包項目集中，為保證總承包項目的順利運行，給予一切必要的資源支持。
強調部門(mén)專(zhuān)業(yè)化設置，目的在于強化部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識和技術(shù)能力?？偝邪椖坎孔鳛轫椖抗芾淼呐R時(shí)性機構，其人員主要來(lái)源于公司各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的派出。因此，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的能力強弱直接決定著(zhù)項目的整體管理水平。項目結束后需解散項目部，項目人員重新回到各專(zhuān)業(yè)部門(mén)，通過(guò)總結、交流在項目管理過(guò)程中積累的經(jīng)驗，進(jìn)一步促進(jìn)公司整體專(zhuān)業(yè)水平的提升。
通過(guò)實(shí)行項目經(jīng)理責任制，明確項目經(jīng)理與公司的權、責、利。一方面，項目經(jīng)理按照公司規章制度在項目生產(chǎn)中履行其權利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿(mǎn)完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面，項目經(jīng)理通過(guò)對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用等關(guān)鍵事項的控制，創(chuàng )造更高的項目經(jīng)營(yíng)效益，自身也能夠獲得豐厚的回報。
2、優(yōu)化組織結構
就A院的業(yè)務(wù)現狀來(lái)看，基于當前的市場(chǎng)環(huán)境，今后一段時(shí)間內，設計業(yè)務(wù)仍然是公司的主要業(yè)務(wù)?？偝邪鼧I(yè)務(wù)作為一項新的重要業(yè)務(wù)，在一段時(shí)間內需要與設計業(yè)務(wù)同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構是不合適的。
在借鑒勘察設計企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗基礎上，按照長(cháng)遠規劃、循序漸進(jìn)、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國際工程公司”為戰略愿景，為其設計了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點(diǎn)。第一階段強調從“培育能力、培養隊伍”入手，目的在于打下堅實(shí)的發(fā)展基礎。第二階段以“強化設計融合、發(fā)揮協(xié)同效應”為發(fā)展重點(diǎn)，期望將設計優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務(wù)管理職能升級，公司總部設置專(zhuān)業(yè)部門(mén)主導總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構將按總承包業(yè)務(wù)的行業(yè)類(lèi)型以事業(yè)部的形式設置。整體發(fā)展藍圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來(lái)的發(fā)展路徑。
在第一階段，A院目前面臨的問(wèn)題包括：
第一，公司職能部門(mén)如何參與總承包項目管理？目前的公司職能部門(mén)還是以管理設計業(yè)務(wù)為主，基本上未參與總承包業(yè)務(wù)管理，各部門(mén)也不清楚如何切入到總承包管理，自身應管什么、如何管。
第二，項目管理部的定位是什么？項目管理部是作為職能部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)？應具備的職能有哪些？項目管理部與公司職能部門(mén)如何分工？
第三，各設計院所到底還做不做總承包業(yè)務(wù)？A院的現狀是有幾家設計院所在做總承包項目，今后設計院所是繼續做總承包業(yè)務(wù)還是全部歸入項目管理部？如果還做，是所有各設計院所都做？還是允許部分設計院所做？什么樣的設計院所具備條件做？
綜上所述，第一階段需解決的問(wèn)題就是要在總承包業(yè)務(wù)中明確兩個(gè)關(guān)系，即公司職能部門(mén)和項目管理部之間的關(guān)系；各設計院所和項目管理部門(mén)之間的關(guān)系，也就是明確公司職能部門(mén)、項目管理部、各設計院所三者的定位。
總承包業(yè)務(wù)管理需要各條線(xiàn)的專(zhuān)業(yè)管理，項目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門(mén)必須參與總承包項目管理。根據總承包項目管理的需要，我們重點(diǎn)明確了需要參與總承包項目管理的五個(gè)部門(mén)和總承包項目管理職責。（如表1所示）
表1：公司職能部門(mén)在總承包項目管理中的職責
項目管理部既作為總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門(mén)，同時(shí)也是業(yè)務(wù)部門(mén)。將項目管理部定位為全公司總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門(mén)，除公司相關(guān)職能部門(mén)的職能以外，項目管理部需健全總承包項目管理所需要的所有職能，同時(shí)為了培育公司總承包業(yè)務(wù)能力，培養人才隊伍，項目管理部也必須承接與實(shí)施總承包項目。因此，我們?yōu)轫椖抗芾聿吭O置了經(jīng)營(yíng)室、控制室、設計室、采購室、綜合室共六個(gè)科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項目管理所有職能。
圖2：項目管理部組織結構
公司各設計院所今后既要承擔總承包項目營(yíng)銷(xiāo)職能，又要承擔總承包項目的實(shí)施職能。從管理角度看，各設計院所可以考慮放棄總承包項目實(shí)施職能，充分發(fā)揮其項目前端優(yōu)勢，成為總承包項目的營(yíng)銷(xiāo)中心，這樣責權劃分比較清晰，管理相對簡(jiǎn)單。但從實(shí)際情況來(lái)看，在二級經(jīng)營(yíng)管理模式下，讓設計院所放棄總承包業(yè)務(wù)，一定程度上會(huì )影響二級單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，從當前來(lái)看，設計院所還應繼續承擔總承包項目的承攬和實(shí)施任務(wù)。
3、構建總承包項目管理體系
（1）項目管理體系策劃
根據第一階段的項目管理組織，我們構建了A院的總承包項目管理體系。
通過(guò)研究A院項目管理存在的問(wèn)題和現有項目管理制度，依據項目全生命周期管理理論，結合對總承包業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分析，借鑒國內優(yōu)秀企業(yè)項目管理體系建設經(jīng)驗，我們?yōu)锳院設計了涵蓋四大管理系統、22個(gè)子系統模塊的總承包項目管理體系，整個(gè)項目管理體系制度達到227個(gè)。（如表2和表3所示）
表2：總承包項目管理體系策劃
表3：總承包項目管理體系制度目錄（節選）
（2）項目管理體系編制
由于完整的總承包項目管理體系內容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點(diǎn)優(yōu)先、即編即試行、實(shí)踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項目營(yíng)銷(xiāo)、項目策劃、項目實(shí)施過(guò)程中的合同、成本、采購、分包等重點(diǎn)管理事項以及薪酬與績(jì)效考核管理。
制度編制完成后，由A院各相關(guān)部門(mén)對制度內容的完整性、業(yè)務(wù)流程的順暢性、表單要素齊備性進(jìn)行審核，進(jìn)一步增加制度的可實(shí)施性。通過(guò)項目管理體系的宣貫與培訓，提升員工對總承包項目管理的認識，減少實(shí)施過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題。選擇試點(diǎn)項目進(jìn)行項目管理制度試運行，在管理過(guò)程中不斷檢驗制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項目管理體系已經(jīng)有效運行，項目管理的規范性和統一性大大提升，在提高運作效率的同時(shí)，也加強了風(fēng)險管控。
四、結語(yǔ)
相對而言，市政行業(yè)設計院開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時(shí)由于行業(yè)特點(diǎn)，市政行業(yè)總承包項目規模不大，盈利空間有限，很多市政設計院相當一段時(shí)間內設計業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)還將并行管理。因此，市政設計院向工程公司的轉型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設計院，市政設計院需要根據自身的實(shí)際情況，采用恰當的項目管理模式，依靠匹配的組織結構，憑借規范化的項目管理體系，帶動(dòng)總承包業(yè)務(wù)揚帆遠航。來(lái)源 ：談建論筑
淺析提升市政設計院核心競爭力的幾點(diǎn)措施
一、核心競爭力與市政設計院的工作職能
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，社會(huì )環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變革，競爭越來(lái)越激烈。企業(yè)之間的競爭主要體現在核心競爭力的競爭上，要想長(cháng)期保持競爭優(yōu)勢，立于不敗之地，關(guān)鍵在于培育并提升企業(yè)的核心競爭力。
核心競爭力這一概念最早由美國戰略管理專(zhuān)家帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商業(yè)評論上提出來(lái)。帕拉哈德和哈默在《企業(yè)核心競爭力》一文中，對企業(yè)核心競爭力做以下定義：核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調多樣化經(jīng)營(yíng)技術(shù)和有機結合多種技術(shù)流的知識。意思就是企業(yè)的核心競爭力不可能是一個(gè)企業(yè)組織中的知識和技能，而是協(xié)調和整合知道和技能的一種能力。由此可見(jiàn)，核心競爭力是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)期發(fā)展后形成的一種該企業(yè)獨有的，并能夠在長(cháng)期的競爭環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢的一種核心能力。不同行業(yè)里，核心競爭力可能是不同的。具有核心競爭力的企業(yè)能鞏固和發(fā)展其競爭優(yōu)勢，對核心競爭力進(jìn)行持續不斷的創(chuàng )新、發(fā)展和培育，以適應市場(chǎng)環(huán)境變化，保持企業(yè)長(cháng)期穩定的發(fā)展。國內外的研究者從不同角度、不同層面對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行了詮釋?zhuān)话阏f(shuō)來(lái)，企業(yè)的核心競爭力主要包括：核心技術(shù)、核心產(chǎn)品和核心能力。
市政設計院是進(jìn)行城市基礎設施建設設計的專(zhuān)業(yè)技術(shù)單位，所涉及內容主要包括城市道路、橋梁隧道、給水排水、燃氣熱力、軌道交通、工程測量等，其傳統業(yè)務(wù)是工程設計。隨著(zhù)宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展面臨的戰略變革，建設領(lǐng)域全面開(kāi)放，國外工程公司和設計事務(wù)所大規模涌入，對我國市政設計院過(guò)去相對封閉的競爭環(huán)境形成強烈地沖擊。在政策的引導和市場(chǎng)的壓力之下，國內市政設計院近幾年的戰略方向開(kāi)始向發(fā)展工程總承包及向工程公司轉型，同時(shí)強調對核心工藝技術(shù)的研究和應用，開(kāi)發(fā)相應的專(zhuān)有產(chǎn)品（包括信息化軟件產(chǎn)品與設備），拓展新市場(chǎng)領(lǐng)域。伴隨著(zhù)價(jià)值鏈的延長(cháng)，企業(yè)的管理難度必然增大，而且隨著(zhù)區域和行業(yè)分割和壟斷的市場(chǎng)被打破，市政設計院的運作將越來(lái)越趨于市場(chǎng)化，必須努力提升核心競爭力，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
二、提升市政設計院核心競爭力的措施
1.構建高質(zhì)量高效率項目管理體系。相對國內市政工程建設市場(chǎng)的不斷擴大，生產(chǎn)能力不足和組織效率不高成為了制約設計院發(fā)展的重要因素，有必要構建高質(zhì)量高效率項目管理體系，放大產(chǎn)能和提升效率。
國內市政設計院現行的兩種基本組織模式為專(zhuān)業(yè)所模式和綜合院模式。任何一項市政工程的設計都需要多專(zhuān)業(yè)配合，現有兩種組織模式的工作流程中所需要的協(xié)調力度均較大，項目管理需要在不同部門(mén)和不同專(zhuān)業(yè)組之間運行，橫向交叉多，用人機制不靈活，往往需要行政權力作為組織、協(xié)調的保障。這使得不同專(zhuān)業(yè)間銜接、協(xié)調時(shí)等待的時(shí)間在實(shí)際設計周期中占有相當大的比例。這就存在專(zhuān)業(yè)銜接接口多、整體效率降低、設計周期延長(cháng)等弊端。因此，能否有效縮短專(zhuān)業(yè)間接口占用的時(shí)間，是設計院提高生產(chǎn)效率、進(jìn)而提升生產(chǎn)能力的重要措施。
從管理角度看，降低專(zhuān)業(yè)間接口占用時(shí)間需要改進(jìn)協(xié)作方法，即通過(guò)制訂接口間有關(guān)技術(shù)與操作的程序、方法等制度來(lái)提高效率，如制定詳細的專(zhuān)業(yè)銜接計劃、監督計劃準確執行。另外，項目管理需跳出現有的組織模式帶來(lái)的行政式管理，以規范的項目管理方式運行，項目的運行不需要大量借助行政干預，而是在項目管理制度制約下，通過(guò)項目部和內部各業(yè)務(wù)單位之間的商務(wù)關(guān)系完成項目生產(chǎn)工作。這樣才能大大提高內部產(chǎn)能和組織效率。
2.完善收入分配體制和激勵機制。美國哈佛大學(xué)專(zhuān)家發(fā)現，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20%~30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能夠發(fā)揮其潛力的80%~90%。對于知識密集型的市政設計院來(lái)說(shuō)，通過(guò)收入分配和激勵機制來(lái)提高員工的工作積極性和工作效率是非常有效的激勵手段。
目前，市政設計院一線(xiàn)設計員工的薪酬，通常由基本工資和績(jì)效獎金（提成）組成。其中獎金歷來(lái)是設計員工收入分配的重頭戲，一般根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況確定基本獎金指標，然后根據各專(zhuān)業(yè)之間的獎金系數、不同職稱(chēng)之間的獎金系數等參數進(jìn)行具體分配。盡管現行的獎金分配系數已考慮到每個(gè)人的業(yè)務(wù)水平、職稱(chēng)、工作量、出勤等因素，但仍不可避免的出現小范圍的“大鍋飯”和分配不均現象。要改變這種狀況，則可完善薪酬體系，將工資、獎金、福利、股份、紅利等多形式的報酬均納入分配體制（如圖1），各項報酬分別細化分配指標，均與產(chǎn)值、工作量、工作難易程度、企業(yè)效益、崗位評價(jià)等掛鉤，保證整個(gè)收入分配的公平、合理，充分體現出“勞動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值”，使個(gè)人收益與企業(yè)前途息息相關(guān)，從而大大提高員工的工作積極性。
3.注重人才的發(fā)掘和培養。設計院是技術(shù)密集、知識密集、人才密集的單位，設計院的產(chǎn)品是非標準產(chǎn)品。作為以“人”為核心資源的市政設計院，從支撐企業(yè)可持續發(fā)展來(lái)看，人才發(fā)展戰略是企業(yè)持續發(fā)展的“生命之源”。
在當前市場(chǎng)轉型的過(guò)程中，國內市政設計院人力資源管理中普遍存在人力資源管理制度與管理要求不匹配，績(jì)效考核制度流于形式，激勵效果不明顯，員工系統培訓匱乏，高級專(zhuān)業(yè)人才流失等現象。設計院要想持續穩步發(fā)展，就必須有效地吸引、使用和管理人才。有研究表明，企業(yè)員工對自己工作的發(fā)展前景十分重視，要想讓員工在工作中有更好的表現，好的做法是為其提供一個(gè)好的發(fā)展空間，讓員工在企業(yè)之中感受到有發(fā)展的空間，員工會(huì )更愿意在該企業(yè)進(jìn)行工作，這樣不單單可以激勵員工的工作積極性，更能將員工留在該企業(yè)中。
因此，市政設計院應按照創(chuàng )建學(xué)習型企業(yè)的思路，在全面指定人力資源需求規劃和細化崗位描述的基礎上，根據企業(yè)需要和員工意愿，建立員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃（如圖2），為員工提供各種可供選擇的發(fā)展機會(huì )和培訓，即員工可以從技術(shù)等級、工作輪換等多方面得到發(fā)展，為他們順利走向管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位做好支持。
4.建設和傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的個(gè)性，是其共同信仰、價(jià)值觀(guān)和行為，任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展壯大都離不開(kāi)企業(yè)文化的支撐。企業(yè)形象、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)英雄、人際關(guān)系等都是企業(yè)文化的體現。企業(yè)文化是影響企業(yè)構建和提升核心競爭力的關(guān)鍵因素。
美國著(zhù)名企業(yè)文化專(zhuān)家——沙因在《企業(yè)文化與生存指南》中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的源動(dòng)力。市政設計院也不例外。在設計院建立先進(jìn)的企業(yè)文化有利于培育企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神，它與企業(yè)的規章制度一起從不同側面影響并制約著(zhù)企業(yè)員工的行為，調動(dòng)員工的工作積極性，不斷提高職工隊伍的整體素質(zhì)，形成企業(yè)的凝聚力、向心力和團隊精神，對企業(yè)有著(zhù)不可忽視的影響。因此，市政設計院一定要塑造自己的企業(yè)文化，在新員工入職的時(shí)候就要加強對他們的企業(yè)文化培訓，使其獲得持續發(fā)展的精神動(dòng)力。
如中南市政設計院很早啟動(dòng)了企業(yè)文化戰略，通過(guò)宣傳引導，該設計院“求真務(wù)實(shí)、無(wú)私奉獻、創(chuàng )新方法、搶抓機遇”的企業(yè)文化得到了全體員工的認同，在員工中形成了協(xié)作服從、積極向上的團隊精神，為該院高速健康的發(fā)展提供了強有力的文化支撐和精神動(dòng)力，保持了該院始終立于行業(yè)內的領(lǐng)先地位。
5.建立信息化支撐平臺。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)育，互聯(lián)網(wǎng)、通訊技術(shù)飛速發(fā)展，計算機硬件和工程設計軟件得到廣泛普及應用，信息化建設已成為提升設計院核心競爭力的重要手段之一。當前，國內市政設計院的生存和發(fā)展處在信息技術(shù)的十字路口，未來(lái)的市場(chǎng)競爭中將更多地反映信息技術(shù)的運用水平。市政設計院應通過(guò)建立以計算機網(wǎng)絡(luò )為基礎的辦公自動(dòng)化系統，實(shí)現對生產(chǎn)業(yè)務(wù)和管理過(guò)程的信息化管理，提升管理水平，規范管理過(guò)程，提高生產(chǎn)效率和管理水平。
市政設計院建立信息化支撐平臺后，能以此為手段貫徹項目管理制度。一方面通過(guò)對信息資源的及時(shí)收集、分類(lèi)管理、有序傳遞、充分共享與利用，進(jìn)行管理控制點(diǎn)的權限設置、管理環(huán)節的流程設置，使管理過(guò)程高效、有序；另一方面，信息化平臺能提供項目各環(huán)節的ISO質(zhì)量管理記錄表單文件，具有各類(lèi)查詢(xún)和統計功能，還能滿(mǎn)足領(lǐng)導的綜合查詢(xún)統計需要，有利于提高決策分析能力。
三、市政設計院的核心競爭力需要不斷創(chuàng )新
隨著(zhù)社會(huì )競爭不斷加劇，企業(yè)想要始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，首先必須要意識到企業(yè)存在的核心競爭力的重要性。核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中長(cháng)期形成的，是企業(yè)在持續發(fā)展過(guò)程中保持競爭優(yōu)勢的動(dòng)力源泉。企業(yè)的核心競爭力并不是一成不變的，企業(yè)必須對核心競爭力進(jìn)行持續不斷的創(chuàng )新、發(fā)展和培育，以維持和提升核心競爭力，方能持續領(lǐng)先。
從國內市政設計院的運營(yíng)模式、競爭現狀來(lái)看，其核心競爭力大致可概括為三個(gè)方面：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)能力、生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量保證能力、企業(yè)管理和發(fā)展能力。其中，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)能力容易被仿效，很難形成或保持明顯優(yōu)勢；生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量保證能力，要想保持領(lǐng)先，則需要擁有足夠數量的專(zhuān)業(yè)人才資源，并堅持持久的技術(shù)研發(fā)；而企業(yè)管理和發(fā)展能力的優(yōu)勢，則要求企業(yè)管理者遵循科學(xué)發(fā)展觀(guān)，順應市場(chǎng)經(jīng)濟規律和外部環(huán)境，結合本單位實(shí)際，采用信息化管理技術(shù)，建立本單位的管理體系和確立本單位的發(fā)展戰略。只有從項目管理體系、薪酬體制和激勵機制、人力資源管理、企業(yè)文化、信息化平臺等方面進(jìn)行創(chuàng )新和完善，才能讓企業(yè)蒸蒸日上，提升核心競爭力。來(lái)源 ： 鴻業(yè)市政
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