對企業(yè)的管理者而言更重要的是改進(jìn)績(jì)效。
為企業(yè)內部績(jì)效管理做的財務(wù)分析，必須先明確績(jì)效考核的責任單元。財務(wù)分析師需要先從財務(wù)報表分析的「會(huì )計主體」思維轉向管理會(huì )計的「責任中心」思維。
責任中心的管理報告里的財務(wù)分析指標更具有關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）的性質(zhì)。
一、經(jīng)營(yíng)財務(wù)分析的主體：責任中心- 成本中心（cost center）：管理者只對成本負責，通常為不負責銷(xiāo)售的工廠(chǎng)和制造單元。
- 費用中心（expense center）：管理者只對期間費用負責，通常為行政部門(mén)、研發(fā)部門(mén)或代表處，在沒(méi)有制造環(huán)節的企業(yè)中，費用中心常被視為成本中心不予區分。
- 收入中心（revenue center）：管理者只對收入負責，通常為銷(xiāo)售部門(mén)或銷(xiāo)售分公司，通常隸屬于利潤中心。
- 利潤中心（profit center）：管理者同時(shí)對收入、成本、費用和利潤負責，通常為兼具銷(xiāo)售與生產(chǎn)職能的業(yè)務(wù)單元（business unit，BU）。
- 投資中心（investment center）：管理者同時(shí)對投資、收入成本和利潤負責，通常為投資控股公司。
責任中心的五種分類(lèi)可以為對企業(yè)不同部門(mén)和業(yè)務(wù)單元設計關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標提供依據。
- 投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的資金運作權。
- 收入中心和利潤中心同樣獲得營(yíng)業(yè)收入，但前者不應當有完全定價(jià)權。
- 成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者被鼓勵形成外部業(yè)務(wù)發(fā)展力，即具備外部市場(chǎng)和品牌競爭力。
- 投資中心是一種特殊的利潤中心，可以判定和衡量投資與利潤的關(guān)系。
這里提到的企業(yè)組織架構是管理架構，與法人架構不同。一個(gè)責任中心可能隸屬于某個(gè)會(huì )計主體，也可能由多個(gè)會(huì )計主體組成。
不同責任中心的績(jì)效常常只體現財務(wù)報表中的某些行項，比如收入、成本、費用、資產(chǎn)等，所以為某個(gè)責任中心服務(wù)的管理報表并不能匹配到公司層面完整的財務(wù)報表。
但業(yè)務(wù)分析中不論采用何種分析維度來(lái)分解業(yè)績(jì)項（如收入 、利潤），都需要基于會(huì )計核算總賬的試算平衡表（trial balance，TB），以確保每個(gè)責任中心的管理報表中，每項分析維度的加總額與會(huì )計主體試算平衡表對應科目的發(fā)生額或余額一致。以績(jì)效管理為目的的經(jīng)營(yíng)財務(wù)分析需要基于各會(huì )計主體的財務(wù)會(huì )計信息，但直接信息來(lái)源不一定是法定財務(wù)報表（statutory report）數字。
五個(gè)責任中心中，成本中心和利潤中心經(jīng)常需要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析。
接下來(lái)會(huì )講述利潤中心管理報表中常用的財務(wù)分析指標。
END
參考書(shū)籍：《500強企業(yè)財務(wù)分析實(shí)務(wù)》李燕翔
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