而績(jì)效管理開(kāi)展和實(shí)施的第一步也是在于一份計劃—績(jì)效計劃！這也是績(jì)效管理的重要一步，只有當這個(gè)計劃有了，績(jì)效管理的后續四步才有了明確的方向！績(jì)效計劃從字面上看，它既可以是一個(gè)動(dòng)詞，也可以是一個(gè)名詞！當績(jì)效計劃作為一個(gè)動(dòng)詞而言，它就是一系列制定計劃的動(dòng)作，就包含了績(jì)效指標選定、績(jì)效權重分配、指標定義及計算明確、考核周期制定，績(jì)效計劃下達及反饋、績(jì)效計劃和指標確定！而這整個(gè)過(guò)程就是制定計劃的動(dòng)作！而當績(jì)效計劃作為一個(gè)名詞而言，它就是一份關(guān)于績(jì)效的達成共識并確認的計劃！所以當我們談到績(jì)效計劃的時(shí)候，就不僅僅指的是一個(gè)書(shū)面計劃，更是一系列的制定計劃的流程步驟，只有通過(guò)這些步驟得出的計劃才能夠很好地支持后續績(jì)效管理工作的開(kāi)展！解答了what問(wèn)題，接下來(lái)就是why了！因為通過(guò)績(jì)效計劃的實(shí)施，可以達到以下四塊功能：通過(guò)績(jì)效計劃的制定，將公司戰略和業(yè)務(wù)目標，通過(guò)一些指標或重點(diǎn)任務(wù)分解，將其轉化為各個(gè)組織和員工的日常工作目標或重點(diǎn)項目任務(wù)，從而為員工的日常工作指明了方向！在績(jì)效計劃中不僅僅明確了員工的工作目標，還通過(guò)對各個(gè)目標怎么達成，怎么去計算和衡量提出了明確的要求，明確了被考核者、考核者各自的責任。績(jì)效計劃則制定過(guò)程中，離不開(kāi)溝通、反饋，也正是通過(guò)反復的溝通，才讓績(jì)效計劃中的指標、考核數據、考核方式以及結果運用這些在考核者和被考核者之間達成了共識，也只有達成共識的績(jì)效計劃，才會(huì )是一個(gè)有效的績(jì)效計劃！績(jì)效計劃制定出來(lái)后，還對后續考核周期、考核節點(diǎn)、指標變更窗口期、過(guò)程溝通回顧時(shí)間等都進(jìn)行了明確，為后續的績(jì)效管理開(kāi)展制定了明確時(shí)間線(xiàn)！既然績(jì)效計劃如此重要，那么在制定績(jì)效計劃時(shí)，就需要嚴格按照以下步驟進(jìn)行，少一步，這個(gè)績(jì)效計劃就會(huì )有缺漏，在執行過(guò)程中就達不到效果：第一步：目標分解
公司層級的目標很大，雖然說(shuō)與每個(gè)員工都息息相關(guān)，但如果不分解，你會(huì )發(fā)現與每個(gè)人都無(wú)法直接產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，那是因為公司層級目標與員工相去甚遠，因此就需要沿著(zhù)組織層級、按照部門(mén)分工將大大公司目標分解從一個(gè)個(gè)逐級支撐，相互不包的指標，這里可以采用MECE去進(jìn)行拆解，例如公司目標營(yíng)收50億，那么銷(xiāo)售可能需要銷(xiāo)售80億、財務(wù)退稅補貼5億、生產(chǎn)支出控制20億，研發(fā)費用支出10億，職能費用支出5億。然后再往下分，例如銷(xiāo)售80億，又可以按產(chǎn)品或大區進(jìn)行拆解，最終拆解到具體組織或員工就行了。通過(guò)第一步目標分解后，就會(huì )得到一系列的子目標或孫目標，而由于公司的資源是有限的，而且績(jì)效考核也要突出牽引性，眉毛胡子一把抓，反而起不到指引的效果，所以公司就需要對這些子、孫目標進(jìn)行篩選，一般會(huì )根據這些子、孫目標與公司目標的關(guān)聯(lián)程度、影響大小、以及投入資源等方面進(jìn)行篩選，那種關(guān)聯(lián)性強、影響大而相應投入資源不是很多的目標就會(huì )變列為首選，作為績(jì)效考核指標，當然還有一些公司戰略突破發(fā)展的重點(diǎn)目標或項目也應該列為績(jì)效考核指標！
第三步：權重分配
無(wú)論組織或個(gè)人，都不可能只有一個(gè)績(jì)效考核指標，當有多個(gè)指標之后，需要對各個(gè)績(jì)效考核指標的權重進(jìn)行分配，哪個(gè)指標更重要，更關(guān)鍵，則投入的資源也會(huì )多，自然就需要重點(diǎn)關(guān)注，因此就需要結合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求、職能職責要求以及個(gè)人的價(jià)值體現這三個(gè)方面來(lái)對組織或個(gè)人的績(jì)效考核指標進(jìn)行權重分配，首先按照：公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求>職能職責>個(gè)人價(jià)值來(lái)進(jìn)行權重分配，另外參考這個(gè)考核指標與上述三方面的關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)越多的，相當于一個(gè)指標與公司業(yè)務(wù)發(fā)展、職責履行以及個(gè)人價(jià)值體現都相關(guān)的，這種指標權重也要高一些！當績(jì)效考核指標有了、相對應的權重也分配好了，接著(zhù)就要對考核數據來(lái)源、計算方式、考核方式、考核開(kāi)展等進(jìn)行定義?？己藬祿?lái)源最好是來(lái)自于其他部門(mén)，實(shí)在避不開(kāi)，就必須要對考核數據的統計口徑、采集方式、呈現形式進(jìn)行規定，避免數據上就失真。計算方式最好是采用通用的計算方式，并且以能夠消除時(shí)間、單位影響的方式為佳，例如增長(cháng)率、增值比這類(lèi)比率計算較推薦?？己朔绞絼t需要根據公司導向來(lái)進(jìn)行選擇，一般分為加分制、扣分制或者比例計算等方式，并且激勵指標多用加分正向鼓勵，常規指標則用比例計算考核，對于帶有懲罰性質(zhì)的則用扣分制多一些。而考核開(kāi)展會(huì )根據指標獲取的周期、公司的管理投入來(lái)進(jìn)行制定，一般分為月度、季度或年度。當這些都定義清楚后，就可以形成一份初步的績(jì)效計劃。
第五步：溝通反饋
績(jì)效考核組織部門(mén)就需要將初步形成的考核指標、權重分配以及考核定義與被考核的組織或個(gè)人進(jìn)行逐條逐項溝通和解釋?zhuān)尡豢己苏邔τ谶@些信息進(jìn)行充分的了解，當被考核者對某些指標、權重或考核方式有異議，則需要進(jìn)行答疑或者接受意見(jiàn)進(jìn)行修改。這一個(gè)環(huán)節是績(jì)效計劃實(shí)施過(guò)程中較為關(guān)鍵的一環(huán)，因為通過(guò)這一環(huán)實(shí)施，能夠取得考核者和被考核者的共識，更有益于后面績(jì)效工作的開(kāi)展，但這一環(huán)又特別容易被忽視，因為考核者會(huì )認為已經(jīng)有了清晰的考核指標，為什么還要溝通呢？殊不知員工的意愿在績(jì)效取得中會(huì )發(fā)揮不小的作用，通過(guò)溝通會(huì )讓員工有被尊重的感覺(jué)，而且還會(huì )讓這份績(jì)效計劃是與員工一起制定，進(jìn)一步獲得員工的擁戴和支持！第六步：計劃確認
當溝通反饋結束后，績(jì)效考核組織部門(mén)就需要將修改后的績(jì)效計劃按照公司文件形式進(jìn)行編輯成文，拿給被考核的組織或個(gè)人進(jìn)行簽字確認，一般公司會(huì )通過(guò)大會(huì )形式，以合同的方式邀請考核者與被考核者上臺進(jìn)行績(jì)效計劃簽訂，讓確認過(guò)程更有儀式感。而對于一般員工則會(huì )采用系統方式，讓員工在系統流程過(guò)程中進(jìn)行確認，自此，此份績(jì)效計劃便正式生效！通過(guò)上述三個(gè)問(wèn)題：what-why-how，將績(jì)效計劃完整的展示到了大家面前，這里的六步績(jì)效計劃編制方法也是一個(gè)通用的方法，只不過(guò)有些公司會(huì )將其中的一到兩步進(jìn)行整合，但是絕不能少，因為少了其中任何一步個(gè)步驟，編織出來(lái)的績(jì)效計劃就不是完整的，在后期實(shí)施過(guò)程中就會(huì )落下天生不足的毛病，要么指標太空，無(wú)法衡量產(chǎn)出，要么權重不合理，無(wú)法體現工作產(chǎn)出，還有就是考核方式都不清晰，造成后續考核扯皮，等等，這些都會(huì )因為在編織過(guò)程中缺胳膊少腿，才會(huì )這些種種問(wèn)題！因此在進(jìn)行績(jì)效管理之初，還請一定按照此流程步驟制定出一份績(jì)效計劃！
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