薪酬管理概述什么是薪酬
薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報酬
圖書(shū):薪酬管理方案設計與實(shí)施，薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類(lèi)，經(jīng)濟性薪酬分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。
直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。
間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來(lái)生活上的便利、減少員工額外開(kāi)支或者免除員工后顧之憂(yōu)。
非經(jīng)濟性薪酬是指無(wú)法用貨幣等手段來(lái)衡量，但會(huì )給員工帶來(lái)心理愉悅效用的一些因素。
薪酬的分類(lèi)
?。?）貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等；間接薪酬包括養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等；其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
[1] ?。?）非貨幣性薪酬：包括工作、社會(huì )和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰感、責任感等的優(yōu)越感覺(jué)；社會(huì )方面包括社會(huì )地位、個(gè)人成長(cháng)、實(shí)現個(gè)人價(jià)值等；其他方面包括友誼關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、彈性工作時(shí)間等。
什么是薪酬管理
薪酬管理，是在組織發(fā)展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進(jìn)行確定、分配和調整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
薪酬管理要為實(shí)現薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業(yè)發(fā)展戰略。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個(gè)方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱(chēng)之為薪酬成本管理循環(huán)。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問(wèn)題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應切實(shí)加強薪酬日常管理工作，以便實(shí)現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來(lái)后，應密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實(shí)現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰略的實(shí)現。
薪酬管理目標
薪酬要發(fā)揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個(gè)目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實(shí)現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎。
?。?）效率目標
效率目標包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面站在產(chǎn)出角度來(lái)看，薪酬能給組織績(jì)效帶來(lái)最大價(jià)值，第二個(gè)層面是站在投入角度來(lái)看，實(shí)現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當的薪酬成本給組織帶來(lái)最大的價(jià)值。
?。?）公平目標
公平目標包括三個(gè)層次，分配公平、過(guò)程公平、機會(huì )公平。
分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎勵措施時(shí)，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)。
員工對于分配公平認知，來(lái)自于其對于工作的投入與所得進(jìn)行主觀(guān)比較而定，在這個(gè)過(guò)程中還會(huì )與過(guò)去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進(jìn)行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個(gè)方面。自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻；外部公平，即同一行業(yè)、同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的薪酬應基本相同。
過(guò)程公平是指在決定任何獎懲決策時(shí)，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過(guò)程公開(kāi)等。
機會(huì )公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會(huì )，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見(jiàn)，主管考慮員工的立場(chǎng)，建立員工申訴機制等。
?。?）合法目標
合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實(shí)施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線(xiàn)制度等的要求規定。
綜合激勵模型 內容激勵理論和過(guò)程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問(wèn)題，實(shí)際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時(shí)要針對實(shí)際情況慎重應用。圖是站在績(jì)效管理角度研究激勵問(wèn)題的綜合激勵模型。
績(jì)效管理綜合激勵模型認為：?jiǎn)T工的努力會(huì )促進(jìn)工作績(jì)效提升、工作績(jì)效提升會(huì )得到組織獎勵，組織獎勵會(huì )
使員工滿(mǎn)意，員工感到滿(mǎn)意后會(huì )繼續努力工作，這樣就完成了一個(gè)績(jì)效管理綜合激勵循環(huán)。但上述這個(gè)閉環(huán)系統的實(shí)現是有條件的，需要以下各個(gè)方面的支撐。上述環(huán)節任何一個(gè)方面出現問(wèn)題，績(jì)效管理綜合激勵循環(huán)就會(huì )被中斷，激勵將不會(huì )發(fā)揮應有的作用。 1、目標效價(jià)有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提 在組織環(huán)境沒(méi)有引起員工不滿(mǎn)意情況下，根據期望理論，員工對一個(gè)事件投入程度跟目標效價(jià)和期望值有關(guān)，如果目標達成獲得的激勵對員工沒(méi)有吸引力，那么員工工作積極性就會(huì )受影響，如果目標達成對員工來(lái)說(shuō)不切合實(shí)際，員工沒(méi)有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會(huì )為不可能的事情而竭盡全力。 在對員工進(jìn)行工作目標設定的時(shí)候，一定要切合實(shí)際，使目標有挑戰性，同時(shí)有實(shí)現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會(huì )盡全力支持員工達成目標。 在對員工制定激勵措施的時(shí)候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒(méi)有吸引力，就不會(huì )達到激勵的效果。 2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來(lái)業(yè)績(jì)提升的前提 如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來(lái)工作績(jì)效的前提。 能力匹配問(wèn)題本質(zhì)是根據員工能力進(jìn)行人力資源配置，使人盡其才，同時(shí)對人才進(jìn)行培養以滿(mǎn)足工作需要；目標明確本質(zhì)是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺(jué)認同，并將員工的個(gè)人目標和組織目標緊密聯(lián)系起來(lái)；另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創(chuàng )造條件，為員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導和資源支持。 3、組織信用和績(jì)效評價(jià)是工作績(jì)效帶來(lái)組織獎勵的前提 如果組織沒(méi)有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價(jià)員工的績(jì)效，這樣都可能帶來(lái)組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績(jì)效評價(jià)準確有效是工作績(jì)效提升帶來(lái)組織獎勵的前提。 期望理論曾提出激勵效應是期望值和激勵效價(jià)的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會(huì )降低員工的期望值，就會(huì )影響員工的積極性。 如果沒(méi)有公平公正的績(jì)效評價(jià)系統，員工的業(yè)績(jì)不能得到肯定，自然也不會(huì )得到組織的獎勵?？?jì)效評價(jià)系統一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價(jià)，否則也會(huì )降低員工的期望值進(jìn)而影響員工的積極性。 4、激勵有效和感覺(jué)公平是組織獎勵帶來(lái)員工滿(mǎn)意的前提 激勵如果沒(méi)有效果不會(huì )帶來(lái)員工滿(mǎn)意，員工如果有不公平感覺(jué)將會(huì )引起員工不滿(mǎn)意，因此激勵有效和感覺(jué)公平是組織獎勵帶來(lái)員工滿(mǎn)意的前提。激勵有效性表現在兩個(gè)方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時(shí)、程度適中；內容型激勵理論，無(wú)論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會(huì )有預期的效果；過(guò)程型激勵理論著(zhù)重研究激勵過(guò)程，強化理論對激勵及時(shí)性提出要求，雙因素理論對激勵效價(jià)以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過(guò)程公平和機會(huì )公平。
編輯本段薪酬管理的目的
◆讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓
勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長(cháng)期服務(wù)的肯定，其實(shí)必 要性真的不大。有能力的員工通過(guò)長(cháng)期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應的升遷、薪酬調整的機會(huì )，已經(jīng)獲得了相應的回報；剩下來(lái)平庸的、普通的員工都屬于市場(chǎng)替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長(cháng)生不老，光聽(tīng)話(huà)不做貢獻。不如考慮，對于長(cháng)期服務(wù)的員工，設立相應的長(cháng)期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當獎勵的方式去體現。 ◆吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設計時(shí)有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個(gè)體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場(chǎng)水平普遍是20萬(wàn)年薪，那么我們5萬(wàn)年薪能不能挖過(guò)來(lái)？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場(chǎng)的規律，以確定薪酬的標準。 ◆基本的安全保障。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買(mǎi)保險，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì )愿意去為企業(yè)打拼。 ◆價(jià)值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡(jiǎn)單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監一級，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個(gè)人會(huì )不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來(lái)。 ◆結成利益共同體。很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢(qián)員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監，今年公司賺了2000萬(wàn)，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬(wàn)時(shí)，他拿12萬(wàn)年薪；今年公司賺了2000萬(wàn)，他還是拿12萬(wàn)年薪，他覺(jué)得分紅不均，覺(jué)得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。員工在什么時(shí)候最拼命呢？只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。他如果老感覺(jué)錢(qián)都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒(méi)有，是不會(huì )賣(mài)命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長(cháng)期的利益結合起來(lái)，形成利益共同體。
編輯本段薪酬管理設計步驟
企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟：
第一步：工作分析
第二步：崗位價(jià)值評估
第三步：崗位分層級
第四步：崗位標桿設置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績(jì)效工資設定 第九步：營(yíng)銷(xiāo)組織薪酬設計 第十步：財務(wù)人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度
編輯本段幾種基本工資制度
在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務(wù)工資、技能工資、績(jì)效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業(yè)選擇一個(gè)或二個(gè)為主要形式，其他為輔助形式。選擇并確定工資制度形式是很關(guān)鍵的，這體現著(zhù)公司的價(jià)值導向。
以下是幾種主要的工資制度形式： 依據崗位或職務(wù)進(jìn)行支付的工資體系稱(chēng)為崗位工資制或職務(wù)工資制；
依據技能或能力進(jìn)行支付的工資體系稱(chēng)為技能工資制或能力工資制；
依據以績(jì)效進(jìn)行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等；
依據崗位（職務(wù)）和技能工資進(jìn)行支付的工資體系稱(chēng)為崗位技能工資制或職務(wù)技能工資制；
依據崗位（職務(wù)）和績(jì)效工資進(jìn)行支付的工資體系稱(chēng)為崗位績(jì)效工資制或職務(wù)績(jì)效工資制。
崗位工資制
崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基于這樣兩個(gè)假設：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質(zhì)相匹配，如果員工能力超過(guò)崗位要求，意味著(zhù)人才的浪費，如果員工能力不能完全滿(mǎn)足崗位要求，則意味著(zhù)任職者不能勝任崗位工作，無(wú)法及時(shí)、保質(zhì)保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng )造不同的價(jià)值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；同時(shí)企業(yè)應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過(guò)崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過(guò)崗位晉升來(lái)獲得更多的報酬。
職務(wù)工資制
職務(wù)工資制是簡(jiǎn)化了的崗位工資制，職務(wù)和崗位的區別在于，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質(zhì)，比如人力資源主管、財務(wù)部部長(cháng)等就是崗位，而職務(wù)僅僅表達出來(lái)層級，比如主管、經(jīng)理，以及科長(cháng)、處長(cháng)等。職務(wù)工資制在國有企業(yè)、事業(yè)單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務(wù)工資制只區分等級，事實(shí)上和崗位工資具有本質(zhì)的不同，崗位工資體現不同崗位的差別，崗位價(jià)值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質(zhì)等多方面因素，是市場(chǎng)導向的工資制度，而職務(wù)工資僅僅體現層級，是典型的等級制工資制度。
職務(wù)工資制特點(diǎn)和和崗位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)近似，但相對于崗位工資制，職務(wù)工資制有個(gè)最大的特點(diǎn)是：根據職務(wù)級別定酬，某些人可能沒(méi)有從事什么崗位工作，但只要到了那個(gè)級別就可以享受相應的工資待遇，這是對內部公平的最大挑戰。
技能工資制
技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務(wù)工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力，他不是根據崗位價(jià)值的大小來(lái)確定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關(guān)的技能和能力的高低來(lái)確定其報酬水平。 技能通常包括三類(lèi)，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關(guān)的知識和技能，深度技能表現在能力的縱向結構上，他強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專(zhuān)家；廣度技能指從事相關(guān)崗位工作有關(guān)的知識和技能，廣度技能表現在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；垂直技能指的是員工進(jìn)行自我管理，掌握與工作有關(guān)的計劃、領(lǐng)導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。
能力工資制
能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標準不同。在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績(jì)效或者是表現出某種有利于績(jì)效達成的行為能力。
根據能力冰山模型，個(gè)人績(jì)效行為能力由知識、技能、自我認知、品質(zhì)和動(dòng)機五大要素構成。知識是指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗型信息；技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況；自我認知是個(gè)人關(guān)于自己的身份、人格以及個(gè)人價(jià)值的自我感知；品質(zhì)指個(gè)性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現出來(lái)的持續而穩定的行為特征；動(dòng)機指在一個(gè)特定領(lǐng)域自然而持續的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們將驅動(dòng)，引導和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。 其中，知識和技能“水面以上部分”，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過(guò)培訓來(lái)改變和發(fā)展；而自我認知、品質(zhì)和動(dòng)機是“水面以下部分”，是內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著(zhù)關(guān)鍵性的作用。
技能工資制和能力工資制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞臺”。技能工資制和能力工資制真正體現“以人為本”理念，給與員工足夠的發(fā)展空間和舞臺，如果員工技能或能力大大超過(guò)目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會(huì )，如果沒(méi)有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。
績(jì)效工資制
績(jì)效工資制是以個(gè)人業(yè)績(jì)?yōu)楦冻暌罁男匠曛贫?，?jì)效工資制的核心在于建立公平合理的績(jì)效評估系統?？?jì)效工資制可以應用在任何領(lǐng)域，適用范圍很廣，在銷(xiāo)售、生產(chǎn)等領(lǐng)域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績(jì)效工資制。
績(jì)效工資制的優(yōu)點(diǎn)是： ?。?）有利于個(gè)人和組織績(jì)效提升?？?jì)效工資制的采用需要對績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，給與員工一定的壓力和動(dòng)力，同時(shí)需要上級主管對下屬不斷進(jìn)行績(jì)效輔導和資源支持，因此會(huì )促進(jìn)個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效的提升； （2）實(shí)現薪酬內部公平和效率目標。因為根據績(jì)效付酬，有助于打破大鍋飯、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而實(shí)現薪酬的內部公平以及提高效率這兩個(gè)目標；
?。?）人工成本低。雖然對業(yè)績(jì)優(yōu)異者給與較高報酬會(huì )給公司帶來(lái)一定程度人工成本的增加，但事實(shí)上，優(yōu)秀員工報酬增加是給公司帶來(lái)價(jià)值為前提的，員工獲得高報酬的同時(shí)公司獲得了更多的利益；另一方面，公司給與業(yè)績(jì)低下者較低薪酬或淘汰業(yè)績(jì)低下者，這會(huì )大大降低工資成本。
績(jì)效工資制的缺點(diǎn)是： ?。?）短視行為：由于績(jì)效工資與員工本期績(jì)效相關(guān)，易造成員工只關(guān)注當期績(jì)效產(chǎn)生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織長(cháng)遠的利益。
?。?）員工忠誠度不足。如果績(jì)效工資所占比例過(guò)大，固定工資太少或者沒(méi)有，由于保健因素的缺乏，容易使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意；另外這種工資制度不可避免會(huì )有員工被淘汰，員工流動(dòng)率比較高，這兩方面都會(huì )影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。
組合工資制
組合工資制在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，除了以崗位工資、技能工資、績(jì)效工資中的一個(gè)為主要元素外，很多情況下是以?xún)蓚€(gè)元素為主，以充分發(fā)揮各種工資制度的優(yōu)點(diǎn)。常見(jiàn)的組合工資制度有崗位技能工資制和崗位績(jì)效工資制。
1、崗位技能工資制 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責任、勞動(dòng)強度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要內容的企業(yè)基本工資制度。技能工資主要與勞動(dòng)技能要素相對應，確定依據是崗位、職務(wù)對勞動(dòng)技能的要求和雇員個(gè)人所具備的勞動(dòng)技能水平。技術(shù)工人、管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類(lèi)別，每類(lèi)又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動(dòng)責任、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)條件三要素相對應，它的確定是依據三項勞動(dòng)要素評價(jià)的總分數，劃分幾類(lèi)崗位工資的標準，并設置相應檔次，一般采取一崗多薪的方式，視勞動(dòng)要素的不同，同一崗位的工資有所差別。我國大多數企業(yè)在進(jìn)行崗位技能工資制度改革中，除設置技能和崗位兩個(gè)主要單元外，一般還加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。
2、崗位績(jì)效工資制 崗位績(jì)效工資制得到廣泛應用是因為在當前市場(chǎng)競爭中，為了激勵員工，將員工業(yè)績(jì)與收入聯(lián)系起來(lái)是很多企業(yè)采取的辦法。除了在企業(yè)中得到廣泛應用之外，很多事業(yè)單位也采取崗位績(jì)效工資制度。 事業(yè)單位的崗位績(jì)效工資由崗位工資、薪級工資、績(jì)效工資、和津貼補貼四部分構成。事業(yè)單位員工可分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技術(shù)工人、普通工人四個(gè)序列。 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員崗位工資根據本人現聘用的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位（通俗的講就是獲得了職稱(chēng)并且被聘用）來(lái)執行相應的崗位工資標準；管理人員按本人現聘用的崗位（任命的職務(wù)）來(lái)執行相應的崗位工資標準； 技術(shù)工人按本人現聘用的崗位（技術(shù)等級或職務(wù)）來(lái)執行相應的崗位工資標準；普通工人執行普通工崗位工資標準。 薪級工資根據任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級確定，其實(shí)質(zhì)是對崗位工資進(jìn)行修正，對經(jīng)驗豐富者給與更多報酬，取消工齡工資反映在薪級工資中。 績(jì)效工資一般是上級主管部門(mén)核定績(jì)效工資總量，由各單位自主制定績(jì)效工資分配方案，可以采取靈活多樣的分配形式和辦法。
編輯本段五級工資薪酬法
什么是五級工資薪酬法
崗位月薪不是一個(gè)固定值，而是存一個(gè)區間，在這個(gè)區間內每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。
五級分別代表什么含義
一級對應的是，“欠資格上崗”，二級對應的是“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。
層級薪酬水平定位
層級薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對應三級（合格）或五級（超勝任） 薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任) 薪酬水平定位偏低的，對應三級（合格）
級差如何設定
五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%
編輯本段菲爾德薪酬法
薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的關(guān)鍵，但“薪”亦是必不可少的前提。所謂“薪”，就是物資，人都是受利益驅動(dòng)的，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，任何一件事情都應該有利益驅動(dòng)的，企業(yè)的任何一個(gè)職位上的功能都應該和經(jīng)濟利益掛鉤。如何掛鉤，就是薪酬管理的藝術(shù)，尤其對于營(yíng)銷(xiāo)人員，其提成機制的設計直接影響著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)體系的健康度和穩定度。 有這樣一所學(xué)校，叫陽(yáng)光學(xué)校，是北京一家專(zhuān)門(mén)從事英語(yǔ)教育的學(xué)校。這所學(xué)校的老總姓劉。劉總經(jīng)過(guò)多方面的研究、調查、評估、分析以后，決定發(fā)展牛津教育，因為這一塊的市場(chǎng)形勢一片大好。他們同時(shí)在短短的時(shí)間內發(fā)展了一個(gè)集團公司加三個(gè)分公司，但是，這家企業(yè)也同時(shí)面臨著(zhù)以下問(wèn)題：
一、高管紛紛離職 由于這個(gè)學(xué)校的經(jīng)營(yíng)模式特別簡(jiǎn)單，牛津教育這一塊都是代理別人的產(chǎn)品，現在三名副總同時(shí)辭職，有的跑到競爭對手那里去了，有的自己創(chuàng )業(yè)了。而一家公司里面必須保證副總、高管、總經(jīng)理級的人不能輕易流失，因為這些人一旦流失，對公司將會(huì )造成極大的破壞。三個(gè)副總同時(shí)跳槽辭職讓本沒(méi)有競爭對手的市場(chǎng)上出現了自己的競爭對手，而這些競爭對手都是自己培養出來(lái)的。
二、公司的客戶(hù)一片混亂 由于大家都忙著(zhù)做業(yè)務(wù)，客戶(hù)管理系統沒(méi)人負責，最后導致一個(gè)業(yè)務(wù)員和另外一個(gè)業(yè)務(wù)員同時(shí)爭一個(gè)客戶(hù)。并且在客戶(hù)已經(jīng)成為公司的消費者的情況下，還有一些業(yè)務(wù)員偷偷地給這個(gè)客戶(hù)打電話(huà)，這種情況導致了這個(gè)客戶(hù)心里面很反感。
三、業(yè)務(wù)員從來(lái)不上交客戶(hù) 對于業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，客戶(hù)就是金錢(qián)。所以他不愿意輕易將自己的客戶(hù)的詳細資料上交給公司管理，而只交給公司一個(gè)姓名、電話(huà)這些簡(jiǎn)單的信息就算交差了。大家都知道，客戶(hù)的本質(zhì)是客情關(guān)系，業(yè)務(wù)員和客戶(hù)通過(guò)長(cháng)期的溝通，彼此已經(jīng)很熟悉，有了一定的感情基礎，而這時(shí)雖然業(yè)務(wù)員將客戶(hù)的簡(jiǎn)單信息上交給了客戶(hù)，但客戶(hù)并沒(méi)有徹底從業(yè)務(wù)員身邊走開(kāi)，實(shí)質(zhì)上，公司并沒(méi)有達到真正擁有客戶(hù)的目的，相反這些客戶(hù)都已經(jīng)成了業(yè)務(wù)員的私有財產(chǎn)。
編輯本段薪酬管理原則
企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時(shí)必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。
編輯本段薪酬管理系統
薪酬管理系統是對企業(yè)工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統，旨在監督它們是否達到了組織與個(gè)人的目標。由于工資管理中包含很多內容，因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領(lǐng)域之一。
工資管理系統的首要任務(wù)是報酬公平。企業(yè)吸引、激勵和留住有能力的員工，在很大程度上是通過(guò)企業(yè)的報酬機制實(shí)現的。報酬必須對所有相關(guān)方面公正實(shí)施，而且應該讓人感覺(jué)到是公平的。根據員工關(guān)系的特點(diǎn)，內部薪酬公平可能更重要，而工作評價(jià)是內部公平首要的方法。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，是工資管理系統的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。
薪酬制度設計應考慮的因素 （1）個(gè)人崗位因素：即考慮不同崗位，不同績(jì)效表現和同崗位人員配備 （2）企業(yè)因素：即考慮企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)規模，企業(yè)盈利水平 （3）外部環(huán)境因素：即考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)，地區，行業(yè)
薪酬結構 良好的薪酬管理體系有助于企業(yè)發(fā)展，上海企業(yè)管理咨詢(xún)公司為您提供專(zhuān)業(yè)的薪酬結構分析，薪酬結構分為顯性薪酬和隱性薪酬。顯性薪酬主要包括基本工資、加班費、獎金、津貼和補貼、股權、福利，而隱性薪酬則主要包括工作環(huán)境、學(xué)習成長(cháng)機會(huì )等。 薪酬結構之基本工資：基本工資是企業(yè)雇員勞動(dòng)收入的主體部分，也是確定其勞動(dòng)報酬和福利待遇的基礎。其具有常規性、固定性、基準性、綜合性等特點(diǎn)?；竟べY又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動(dòng)法規定，基本工資在每個(gè)地區都會(huì )有它的最低標準。 薪酬結構之加班費：是指員工超出正常工作時(shí)間之外所付出勞動(dòng)的報酬。勞動(dòng)法有明文規定，用人單位安排勞動(dòng)者加班或者延長(cháng)工作時(shí)間，應當按照下列標準支付勞動(dòng)者加班或者延長(cháng)工作時(shí)間的工資報酬： 1.工作日安排勞動(dòng)者延長(cháng)工作時(shí)間的，支付不低于勞動(dòng)者本人日或者小時(shí)正常工作時(shí)間工資的百分之一百五十的工資報酬； 2.休息日安排勞動(dòng)者工作又不能安排補休的，支付不低于勞動(dòng)者本人日或者小時(shí)正常工作時(shí)間工資的百分之二百的工資報酬； 3.法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，支付不低于勞動(dòng)者本人日或者小時(shí)正常工作時(shí)間工資的百分之三百的工資報酬。 薪酬結構之獎金：獎金是企業(yè)和雇主對雇員超額勞動(dòng)部分或勞動(dòng)績(jì)效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業(yè)為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質(zhì)量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工基相比，獎金具有非常規性、浮動(dòng)性和非普遍性等特點(diǎn)。企業(yè)中常見(jiàn)的獎金有全勤獎、超產(chǎn)獎、節約獎、年終獎、效益獎等。 薪酬結構之津貼補貼：是指企業(yè)為了補償員工特殊或額外的勞動(dòng)消耗和從事特種作業(yè)而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價(jià)影響而支付給員工的物價(jià)補貼。常見(jiàn)的津貼補貼有：夜班津貼、車(chē)船補貼、降溫費、特種作業(yè)補貼、出差補助、住房補貼、伙食補貼等。 薪酬結構之福利：?jiǎn)T工福利是一種以非現金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來(lái)說(shuō)可分成二類(lèi)：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類(lèi)組織執行的報酬部分，如社會(huì )保險；而公司福利是建立在企業(yè)自愿基礎之上的。員工福利內容包括：補充養老、醫療，住房、壽險、意外險、財產(chǎn)險、帶薪休假、免費午餐、班車(chē)、員工文娛活動(dòng)、休閑旅游等。 薪酬結構之辦公環(huán)境：是指為員工創(chuàng )造良好的工作氛圍，這是企業(yè)重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現。 薪酬結構之學(xué)習成長(cháng)機會(huì )：是指企業(yè)結合自身的企業(yè)目標，有計劃有目的地對員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能或管理技能的培訓，創(chuàng )造環(huán)境讓員工學(xué)習提高專(zhuān)業(yè)知識技能或管理技能。
企業(yè)薪酬管理方案的精髓
創(chuàng )新之處新的企業(yè)薪酬管理方案的精髓在于： （A）加大雇員的責任感。 （B）加大雇員的自由度。 （C）強調員工的能力和技能發(fā)揮。 （D）增強員工對企業(yè)的認同感和團隊意識。
