怎樣搭建財務(wù)BP體系
近些年業(yè)務(wù)財務(wù)融合、財務(wù)BP理念在財務(wù)界風(fēng)行，大家言必稱(chēng)“業(yè)務(wù)財務(wù)融合”，好像不說(shuō)這個(gè)詞就算財務(wù)門(mén)外漢。
如果是搞財稅學(xué)術(shù)研究，弄個(gè)新名詞來(lái)?yè)螆?chǎng)面是必須的，然后花大段文字，旁征博引解釋名詞也是重要的。畢竟行業(yè)的壁壘之一，就是學(xué)術(shù)名詞/新詞的壁壘。
但是搞財稅實(shí)務(wù)則必須，用落地的思維來(lái)看待這些名詞。比如業(yè)務(wù)財務(wù)融合、財務(wù)BP的關(guān)系，個(gè)人認為，首先業(yè)務(wù)財務(wù)融合、財務(wù)BP都是管理會(huì )計的范疇，同時(shí)財務(wù)BP是業(yè)務(wù)財務(wù)融合的實(shí)踐化體現。因此怎么做業(yè)務(wù)財務(wù)融合，我們只需要研究實(shí)踐化的財務(wù)BP，方可知道企業(yè)如何將業(yè)務(wù)財務(wù)融合理念落地執行。
一: 什么是財務(wù)BP?
BP是Business Partner簡(jiǎn)稱(chēng)，翻譯中文可以為業(yè)務(wù)伙伴/搭檔。BP又可以分為FBP（財務(wù)BP）和HRBP。
財務(wù)BP是FinanceBusiness Partner（市面上一般翻譯為財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）的簡(jiǎn)稱(chēng)；與傳統財務(wù)的核算功能不同，其以增加企業(yè)的經(jīng)濟價(jià)值并平衡風(fēng)險為核心的工作。
FinanceBusiness Partner，個(gè)人認為如果翻譯“財務(wù)業(yè)務(wù)合伙人”，或“財務(wù)要成為業(yè)務(wù)部門(mén)最佳合伙人”，則能更好的體現財務(wù)BP的內涵。
從我的翻譯來(lái)看，這似乎與傳統財務(wù)以及多數中小企業(yè)財務(wù)的運作模式不同。一般來(lái)說(shuō)財務(wù)部門(mén)有點(diǎn)像明朝的東廠(chǎng)（中國明代的特權監察機構、特務(wù)機關(guān)和秘密警察機關(guān)），主要作用是：監督業(yè)務(wù)部門(mén)，保守財務(wù)機密，向老板匯報各部門(mén)的小九九。當然必要時(shí)刻也需要主要背鍋，為皇帝（老板）的不英明行為背鍋。
因此FinanceBusiness Partner既不能是只是業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴（沒(méi)有利益捆綁，多數伙伴可能最后都是成為塑料伙伴/表面伙伴），又不能成為業(yè)務(wù)部門(mén)的團伙（財務(wù)與業(yè)務(wù)沆瀣一氣）。所以在組織架構設計方面，在具體實(shí)施理念方面，這個(gè)尺度需要把握，也需要能落地執行。
那財務(wù)BP竟然是要成為業(yè)務(wù)部門(mén)的最佳合伙人？這顯然和目前多數企業(yè)對于財務(wù)的定位不符合。因為多數財務(wù)處于尷尬的境地，業(yè)務(wù)部門(mén)天然認為財務(wù)部門(mén)管的太多，管的太寬，而老板則認為財務(wù)管的還不夠多，管的還不夠寬。
所以能否成為業(yè)務(wù)部門(mén)的最佳合伙人，一味強調財務(wù)自身加強專(zhuān)業(yè)能力和溝通能力是見(jiàn)效甚微的。首先要解決的問(wèn)題就是，老板能否革自己的“命”，對企業(yè)組織流程的重新架構，建立起適合業(yè)務(wù)財務(wù)融合的組織機構。其次是兩個(gè)人或部門(mén)能成為最佳合伙人，只有構建利益共同體，大家一起搭檔的目的是做大蛋糕一起分蛋糕，而不是一味著(zhù)強調管控，“又想馬兒跑又想馬兒不吃草”，只會(huì )成為一生之敵。
2018年3月12日，華為創(chuàng )始人、CEO任正非在《關(guān)于人力資源 管理綱要2.0修訂與研討的講話(huà)紀要》中指出：“公司要堅持業(yè)務(wù)決定組織，適應不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，發(fā)揮大 平臺優(yōu)勢，構建聚焦客戶(hù)、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織。公司要強調業(yè)務(wù)決定組織，使組織適應業(yè)務(wù)特點(diǎn)，整體上公司的組織運作要從管控型轉向支持作戰型。組織運作是為了作戰，不是為了管控。管控是管控問(wèn)題，我們怎么把自己的作戰也管控得動(dòng)彈不得了呢？基于信任的管理就是要減少不必要的匯報、不必要的PPT（演示文稿）、不必要的組織層級。在運作方式上，我們要逐步推廣“平臺 +業(yè)務(wù)團隊”的方式，這是一種理念，實(shí)現的方式有很多。職能部門(mén)要平臺化、平臺要服務(wù)化、服務(wù)要市場(chǎng)化。平臺不能變得很笨重，平臺的厚度要根據一線(xiàn)的調用來(lái)決定，反過(guò)來(lái)才能擠壓平臺的成本，最后平臺與前線(xiàn)是力出一孔、利出一孔?！?/em>
因此要構建真正的業(yè)務(wù)財務(wù)融合，不只是管理會(huì )計那一套理論和一套工具。起點(diǎn)是企業(yè)基于業(yè)務(wù)的組織重構，這是財務(wù)BP能開(kāi)花結果的土壤。所以一般真正的業(yè)務(wù)財務(wù)融合和財務(wù)BP，在大企業(yè)大集團運作的比較多。
曾看過(guò)華大基因財務(wù)總監的演講，其講到業(yè)務(wù)財務(wù)融合及財務(wù)BP崗位，組織改造，是在每個(gè)門(mén)安排一個(gè)業(yè)務(wù)財務(wù)崗位人員，受業(yè)務(wù)部和財務(wù)雙線(xiàn)管理。
其提到：“我們只能從底層設計的角度來(lái)多想一些辦法，比如我們把財務(wù)團隊和法務(wù)團隊，派專(zhuān)人深入到業(yè)務(wù)一線(xiàn)。這樣一來(lái)，我們把從制度層面的落后，通過(guò)團隊融入的方式來(lái)實(shí)現一定程度上的事前控制。而在財務(wù)團隊的績(jì)效考評上，也大膽地在2016年做出極具魄力的大調整，把整個(gè)財務(wù)團隊的業(yè)績(jì)分成兩部分，業(yè)務(wù)財務(wù)的50%考評權重直接交給業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)衡量。所有人都在談業(yè)財融合，但我們理解業(yè)財融合不僅僅是在一起辦公，更要從業(yè)績(jì)考評上給予體現。目前這個(gè)改革效果是的整個(gè)事業(yè)部的財務(wù)體系響應更快，流程更順?！?/em>
而在其他的企業(yè)，沒(méi)有構建以構建圍繞業(yè)務(wù)為核心的組織、流程改善。更多的財務(wù)管控2.0或3.0 ，并不能成為業(yè)務(wù)的最佳拍檔，只是從東廠(chǎng)的員工，穿上了新式的衣服，衣服上從以前的繡春刀變成了特工武器，實(shí)則是明朝的FBI而已，其角色還是監察機構、特務(wù)機關(guān)、秘密警察。
那么對于中小企業(yè)無(wú)法建立以業(yè)務(wù)為中心的組織、流程體系，是不是就無(wú)法打造業(yè)務(wù)財務(wù)融合，建立自己的財務(wù)BP體系呢？其實(shí)也不然，財務(wù)BP按照我的理解，也可以分為三個(gè)層次，低階的是管控2.0，中階的是業(yè)務(wù)財務(wù)融合，高階的是業(yè)務(wù)最合伙人檔。用大白話(huà)解釋就是，低階的是公務(wù)員角色，強調的是為業(yè)務(wù)服務(wù)，但是實(shí)則是還有控制的思想存在。中階段的是咨詢(xún)顧問(wèn)，從專(zhuān)業(yè)角度給業(yè)務(wù)提供意見(jiàn)，他們具備一定理論知識，但是對于具體企業(yè)業(yè)務(wù)深入度不夠。高階的則是生意伙伴或叫以專(zhuān)業(yè)知識入股的股東，以推動(dòng)經(jīng)營(yíng)為目的，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供極度定制化的激勵和賦能。這個(gè)階段，由于利益被綁定，BP把自己當成了業(yè)務(wù)團隊的生意伙伴。
二: 財務(wù)BP的職能
對于中小企業(yè)無(wú)法對組織進(jìn)行重構，那么可能就要做低配版的財務(wù)BP，或者叫做“利用財務(wù)數據推動(dòng)/倒逼業(yè)務(wù)部門(mén)，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行改善”。那么財務(wù)人員更加關(guān)注，這項工作要做什么，以及怎么做好。
我先截取網(wǎng)上財務(wù)BP招聘的崗位要求：
工作職責:
1、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)規范：規范銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理流程及相關(guān)財務(wù)制度，梳理銷(xiāo)售部門(mén)涉及的財務(wù)相關(guān)流程問(wèn)題，為流程優(yōu)化提供財務(wù)支持，包含數據支持，報表模型建立等;
2、銷(xiāo)售項目全周期管理：完善項目財務(wù)管理體系（包含但不限于項目立項、預算管理、項目進(jìn)度管理以及項目核算等），深入了解公司銷(xiāo)售模式、做好銷(xiāo)售與財務(wù)工作銜接工作 ；
3、年度預算與預測：年度項目預算編制及分析、投資收益的測算、項目的進(jìn)度執行跟蹤;
4、銷(xiāo)售費用管理和分析：和財務(wù)核算組配合，完成銷(xiāo)售費用的日常核算，銷(xiāo)售投入變更分析及預警以及管理。
以上崗位要求，看似都是講銷(xiāo)售相關(guān)的事情，但請不要把財務(wù)BP理解為銷(xiāo)售會(huì )計、營(yíng)銷(xiāo)BP。只是說(shuō)相對于傳統制造業(yè)而已，非制造業(yè)尤其是銷(xiāo)售類(lèi)公司，更加側重對財務(wù)BP的需求而已。
但是財務(wù)BP整體架構，必須基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造體系來(lái)構建，如下圖所示所示，來(lái)構建財務(wù)BP整體框架。
比如某公司財務(wù)BP崗位要求則是如下要求：
1、參與業(yè)務(wù)部門(mén)所有例會(huì )、立項和重大運營(yíng)及戰略討論，在財務(wù)上提供全面的支持；
2、協(xié)助業(yè)務(wù)流程的構建與完善，提高業(yè)務(wù)效率；
3、快速響應業(yè)務(wù)的項目開(kāi)展需求，對負責業(yè)務(wù)板塊的項目進(jìn)行事前，事中，事后跟蹤管理，對項目整體成本進(jìn)行監控與分析，跟蹤各項目的投入產(chǎn)出，支持負責業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展需要；
4、持續跟蹤業(yè)務(wù)數據，形成定期業(yè)務(wù)管理報表，構建業(yè)務(wù)財務(wù)數據模型等；
5、協(xié)助負責業(yè)務(wù)板塊的預算編制，深入了解業(yè)務(wù)，根據業(yè)務(wù)的執行情況，提出合理化建議與意見(jiàn)，分析財務(wù)事項，向管理團隊提供及時(shí)有效的財務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況分析；
6、內部控制上、針對業(yè)務(wù)開(kāi)展情況對業(yè)務(wù)進(jìn)展中的財務(wù)風(fēng)險識別以及提供合理的解決方案并推動(dòng)落地；
7、經(jīng)營(yíng)分析:協(xié)助整理集團經(jīng)營(yíng)數據，并組織協(xié)調各基地及業(yè)務(wù)板塊對經(jīng)營(yíng)數據進(jìn)行分析。
我前面說(shuō)了，既然很多企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)融合或財務(wù)BP的土壤沒(méi)有改善，只能做低配版的財務(wù)BP，或者叫做“利用財務(wù)數據推動(dòng)/倒逼業(yè)務(wù)部門(mén)，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行改善”。那么這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)和財務(wù)部門(mén)就難以成為最佳拍檔，甚至業(yè)務(wù)和財務(wù)成為死對頭。業(yè)務(wù)部門(mén)認為財務(wù)部門(mén)總是出臺各種管控制度、流程，總想控制業(yè)務(wù)部門(mén)的手腳。而財務(wù)部門(mén)則認為，按照財務(wù)數據和風(fēng)險管控，業(yè)務(wù)總有各種風(fēng)險，必須加強預防。
最后業(yè)務(wù)和財務(wù)陷入了無(wú)休止的爭吵和扯皮過(guò)程中。高情商的財務(wù)總監，可能通過(guò)其自身的人際關(guān)系，采用中國人的折中思維，將業(yè)務(wù)和財務(wù)部門(mén)矛盾大事化小。低情商的財務(wù)總監，可能只能不斷地以財務(wù)專(zhuān)業(yè)知識，解釋?xiě)撛趺礃?，不怎么樣就?huì )怎么樣。很顯然這最后變成了中國人的職場(chǎng)江湖學(xué)。
傳統的財務(wù)“控制”理念，在財務(wù)BP中不做變通，必然會(huì )有不適應。在業(yè)務(wù)人員看來(lái)，你財務(wù)啥都不懂，出這么多政策和工具，還想控制我們業(yè)務(wù)人員手腳，很顯然純屬是外行指導內行。在財務(wù)人員看來(lái)，業(yè)務(wù)人員都是狡猾份子，滑頭的很，稍微不加強對他們的管控，可能老板的錢(qián)包就要憋了。
因此必須把業(yè)務(wù)和財務(wù)的思維拉到一個(gè)層面上來(lái)，首先財務(wù)不能只是用“管控”的思維對待業(yè)務(wù)，同時(shí)在深入學(xué)習業(yè)務(wù)知識后，還要起到服務(wù)業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)的角色。其次業(yè)務(wù)部門(mén)，也需要了解財務(wù)知識，了解業(yè)務(wù)部門(mén)在財務(wù)視角的數據構成，不能還是江湖一套的商業(yè)邏輯，必須有一些財務(wù)管理的知識。最后業(yè)務(wù)和財務(wù)，需要共同的目的，把蛋糕最大，并分好蛋糕的奮斗目標。只有這樣，業(yè)務(wù)融合財務(wù)，才不會(huì )被業(yè)務(wù)視為只是財務(wù)人員強化對其的監督管控，而是幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做大蛋糕，然后一起分蛋糕。
只有建立業(yè)務(wù)和財務(wù)的同頻思維，所謂的崗位職責，才有可能真的落地。要不然你去看這些財務(wù)BP崗位要求，只是財務(wù)分析、財務(wù)稅務(wù)風(fēng)險警示、財務(wù)指標、流程改善的升級版本而已。如果站業(yè)務(wù)和財務(wù)共同做大蛋糕思維，則這些指標更多的是，“基于業(yè)務(wù)建立財務(wù)模型”、“基于業(yè)務(wù)改善的關(guān)鍵指標體系”。
三：中小企業(yè)財務(wù)BP體系搭建（以營(yíng)銷(xiāo)財務(wù)舉例）
對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)限實(shí)現財務(wù)BP高配版，只能運行財務(wù)BP低配版。那么與傳統的財務(wù)管控有什么不同呢？又應該怎么搭建財務(wù)BP體系呢？
以下用市場(chǎng)財務(wù)舉例（前面已經(jīng)說(shuō)明，財務(wù)BP不是市場(chǎng)財務(wù)，更不是銷(xiāo)售會(huì )計），來(lái)簡(jiǎn)單闡述下，財務(wù)BP如何搭建相關(guān)體系。
市場(chǎng)財務(wù)管理BP
1 、市場(chǎng)財務(wù)管理概述
1.1 市場(chǎng)財務(wù)管理的目標
1.2 市場(chǎng)財務(wù)管理的主要工作方法
1.3 市場(chǎng)財務(wù)管理的內容
2 、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理
2.1 基本政策
2.2 合同管理
2.3 定價(jià)管理
2.4 結算管理
2.5 發(fā)貨管理
2.6 賬款管理
2.7 ERP系統銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理
2.8 會(huì )計核算管理
2.9 稅務(wù)管控及安排
3 、業(yè)務(wù)人員財務(wù)管理
3.1 費用管理
3.1.1 費用預算
3.1.2 費用報銷(xiāo)
3.1.3 費用查詢(xún)
3.2 業(yè)務(wù)過(guò)程管理
3.3 業(yè)務(wù)員的績(jì)效分析
3.3.1 業(yè)務(wù)目標管理
3.3.2 業(yè)務(wù)績(jì)效查詢(xún)
3.3.3 業(yè)務(wù)績(jì)效分析
4 、業(yè)務(wù)財務(wù)會(huì )議的財務(wù)管理
4.1 銷(xiāo)售部門(mén)數據分析標準
4.2 財務(wù)部門(mén)數據分析標準
4.3 業(yè)務(wù)財務(wù)會(huì )議制度
4.4 業(yè)務(wù)財務(wù)分析閉環(huán)管理
5 、應收賬款財務(wù)管理
5.1 客戶(hù)應收賬款管理制度
5.2 客戶(hù)催款及績(jì)效考核
5.3 客戶(hù)應收賬款工作內容
6 、 市場(chǎng)信息與財務(wù)
6.1 市場(chǎng)財務(wù)信息收集（同行業(yè)上市公司、競爭對手）
6.2 所處行業(yè)戰略分析
6.3 企業(yè)發(fā)展戰略與市場(chǎng)戰略信息
6.4 市場(chǎng)分析及資源配置
7 、預算管理
7.1 業(yè)務(wù)預算管理（年度預算、月度考核）
7.2 宣傳推廣資金預算
7.3 業(yè)務(wù)預算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)分析
7.4 經(jīng)營(yíng)預測與計劃
8 、市場(chǎng)財務(wù)分析與績(jì)效管理
8.1 市場(chǎng)分析指標
8.2 市場(chǎng)財務(wù)報表
8.3 業(yè)務(wù)財務(wù)分析
以上框架內容，也是本人在《企業(yè)財務(wù)管理實(shí)戰》中所寫(xiě)的內容，所以很顯然，可以展開(kāi)寫(xiě)成一本書(shū)的內容，自然無(wú)法全部在此篇展開(kāi)討論。本文只是討論財務(wù)BP的框架，也就是說(shuō)如果是銷(xiāo)售會(huì )計，或者業(yè)務(wù)財務(wù)，站在業(yè)務(wù)財務(wù)融合或財務(wù)BP崗位，從哪些大方向去展開(kāi)這些工作。
從框架內容來(lái)看，與傳統財務(wù)對于業(yè)務(wù)的管控，更多的會(huì )計核算、納稅申報、財務(wù)分析不同。站在BP角度，更多需要從市場(chǎng)、績(jì)效、經(jīng)營(yíng)指標、業(yè)務(wù)全流程管理、經(jīng)營(yíng)預算與市場(chǎng)推廣預測等方面去為業(yè)務(wù)提供幫助。它不是管控你花了哪些錢(qián)，哪些錢(qián)超預算不允許花了。只是市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)市場(chǎng)信息，怎么樣花一筆錢(qián)，采用什么營(yíng)銷(xiāo)方案，從而使這筆錢(qián)的價(jià)值最大化。
比如對于客戶(hù)的財務(wù)數據分析，維度會(huì )更寬，顆粒度會(huì )更細。會(huì )包含這些方面（每個(gè)客戶(hù)的凈利潤、每月投訴次數、每個(gè)客戶(hù)區域的凈利潤、假貨渠道數量、每個(gè)區域新客戶(hù)的數量、新客戶(hù)銷(xiāo)售的百分比、無(wú)盈利客戶(hù)的百分比、相對于競爭對手的價(jià)格、產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率、成功銷(xiāo)售給客戶(hù)的產(chǎn)品數量 / 范圍、現有客戶(hù)的推薦率、要求完成時(shí)間、每個(gè)銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售額、現有客戶(hù)的銷(xiāo)售增長(cháng)、合資企業(yè)的銷(xiāo)售增長(cháng)、地區性客戶(hù)的銷(xiāo)售增長(cháng)、產(chǎn)品類(lèi)別的銷(xiāo)售增長(cháng)率、每個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售、目標客戶(hù)的參與度）
比如對于客戶(hù)的業(yè)務(wù)分析，財務(wù)會(huì )不僅限于數據，也會(huì )分析這些方面（戰略服務(wù) / 產(chǎn)品的年增長(cháng)率、每個(gè)客戶(hù)的平均收入、重點(diǎn)客戶(hù)銷(xiāo)售比重、每種客戶(hù)類(lèi)型的平均利潤率、客戶(hù)認知的品牌價(jià)值、產(chǎn)品提供的廣度、第一時(shí)間解決的投訴、客戶(hù)忠誠度、客戶(hù)滲透率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、每個(gè)員工服務(wù)的客戶(hù)、員工對客戶(hù)滿(mǎn)意度的認知調查、客戶(hù)關(guān)系深度、客戶(hù)的市場(chǎng)占有率、服務(wù) / 產(chǎn)品類(lèi)型的市場(chǎng)占有率、推銷(xiāo)和廣告的費用、獲得一個(gè)新客戶(hù)所需的推銷(xiāo)和廣告費用）
也就是對于同一個(gè)數據，都會(huì )從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個(gè)維度，從業(yè)務(wù)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)一起來(lái)研究，彼此找到問(wèn)題的根本原因，然后對經(jīng)營(yíng)進(jìn)行改善，從而創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值。
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