國美在過(guò)去19個(gè)月間上演的一幕幕不乏戲劇性，其中攙雜的元素至少包括：不可一世的老板意外入獄，空降兵與舊部的磨合與瓦解，家族企業(yè)與經(jīng)理人文化的碰撞，控制權的明爭暗斗，散財與分權的藝術(shù)，對PE資本的合縱連橫……失去自由的創(chuàng )始人、臨危受命的行業(yè)老兵、半路殺入的國際PE，圍繞著(zhù)公司控制權，經(jīng)歷了怎樣九轉曲折的博弈？
陳曉、王俊洲幕后拍攝故事
【《中國企業(yè)家》雜志】“這不會(huì )背道而馳吧？”
當攝影師讓陳曉側向左、王俊洲身體側向右時(shí)，這位國美電器集團董事局主席禁不住半開(kāi)玩笑地說(shuō)。在陳曉遞給我們的名片上，還保留著(zhù)“總裁”的字樣。不過(guò)，十天前的6月28日，他已宣布辭去總裁一職。出任總裁的，正是他身邊的王俊洲。
按說(shuō)，一切關(guān)于陳曉跟“黃光裕舊部”(王俊洲自然也屬此列)所謂架空與分化、收買(mǎi)的猜測，都可以畫(huà)上句號了；甚至，有關(guān)陳曉如何在過(guò)去19個(gè)月里謀篇布局，與身陷囹圄的黃光裕“隔空斗法”的諸多揣度，也可以隨著(zhù)黃光裕被判14年，以及貝恩資本有驚無(wú)險地進(jìn)入董事會(huì )，而塵埃落定。
不過(guò)，實(shí)際可能沒(méi)這么簡(jiǎn)單。
盡管外界傾向于以各種方式窺探自“黃光裕事件”以來(lái)種種變故中的非正常因素，看點(diǎn)、噱頭，甚至八卦、陰謀論、明爭暗斗，但主角仍樂(lè )意以淡化或冠冕的詞匯形容一切變故。
還是要暗自佩服一把這個(gè)上海男人。在過(guò)去19個(gè)月里一直被外界認為無(wú)法在黃光裕的嫡系、胞妹之間施展的他，如今終于可以擲地有聲地說(shuō)，“這個(gè)階段不用太關(guān)注他(黃光裕)怎么想了。只要我們宗旨是為企業(yè)好，只要企業(yè)好的事情，所有的股東都應該支持。”
這一說(shuō)法，也得到了貝恩投資亞洲董事總經(jīng)理竺稼的佐證。今年5月11日，正是身為第一大股東的黃光裕夫婦(公告稱(chēng)占31.6%股權的聯(lián)屬股東)，委托律師在股東大會(huì )上投出的反對票，導致第二大股東貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事會(huì )議案被否。
不過(guò)，那只能算個(gè)插曲。董事會(huì )隨后聲明：一致同意重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會(huì )、出任非執行董事。
“我相信不會(huì )再有這種事情發(fā)生了。”竺稼將否決事件歸為“機構投資者大意了”，他事后了解的情況是，當時(shí)機構投資者認為不過(guò)“例行公事”，很多甚至沒(méi)到場(chǎng)，導致黃光裕夫婦的否決票占據絕對優(yōu)勢。
對于陳曉及國美高管團隊，竺稼不吝贊美之辭，“我覺(jué)得像陳總這樣的人很難得，非常罕見(jiàn)的，在中國的零售行業(yè)是大師級人物”，“今天的國美的管理團隊是很強的”。
可以這么理解，陳曉終于將國美帶出了強烈的“黃氏磁場(chǎng)”，初步形成自己想要的職業(yè)經(jīng)理人團隊；或者更直接點(diǎn)，他可以按自己的意愿來(lái)決定國美的未來(lái)了。
事實(shí)如此。6月24日，陳曉向外界公布了未來(lái)五年的發(fā)展戰略：國美每年銷(xiāo)售復合增長(cháng)率目標為15%，2014年，國美銷(xiāo)售規模將實(shí)現1800億元，有效門(mén)店將達2000家。這是否預示著(zhù)一個(gè)新國美的發(fā)端？—它將不再依靠創(chuàng )始人的霸氣、凌厲而讓業(yè)界側目，更不必因抖不掉的“黃光裕被抓”事件而惹來(lái)爭議。
如果真的需要一場(chǎng)曠日持久的“去黃化”，以刷新國美、證明自己，這可算做尾聲。至少，國美高管團隊已取得某種平衡。正如王俊洲所言，“你個(gè)人的意見(jiàn)今后在這個(gè)團隊中影響會(huì )比以前更大一些。目前國美這個(gè)團隊更多的是，大家誰(shuí)有意見(jiàn)，會(huì )有一個(gè)充分交換意見(jiàn)的平臺，大家判斷這個(gè)事情對不對。再大的事情還有董事會(huì )，畢竟董事會(huì )是最高權力機構。”
不同于物美(創(chuàng )始人張文中意外被抓后吳堅忠接任)、也不同于創(chuàng )維(黃宏生入獄后張學(xué)斌卡位)相對的交接順暢，國美在過(guò)去19個(gè)月間上演的一幕幕不乏戲劇性，其中攙雜的元素至少包括：不可一世的老板意外入獄，空降兵與舊部的磨合與瓦解，家族企業(yè)與經(jīng)理人文化的碰撞，控制權的明爭暗斗，散財與分權的藝術(shù)，對PE資本的合縱連橫……
最終，陳曉贏(yíng)得了“去黃化”這一局。
控制權角力
為了“去黃化”成功，貝恩投資亞洲董事總經(jīng)理竺稼也不遺余力
竺稼對黃光裕的印象，一直停留在2003年前后在香港的一次見(jiàn)面—那也是他們唯一一次面對面交流。彼時(shí)，黃正為國美電器借殼上市的事東奔西走(這也是他們見(jiàn)面的原因)；竺的身份也非如今的貝恩投資亞洲董事總經(jīng)理，而是摩根士丹利亞洲董事總經(jīng)理。
“他很聰明、很進(jìn)取，這么年輕能把企業(yè)做這么大，很不容易。”竺稼回顧說(shuō)。
不過(guò)，竺稼沒(méi)想到，幾年后，正是這個(gè)他頗為欣賞的人，差點(diǎn)把自己擠出國美電器董事會(huì )。
2010年5月11日，國美電器控股有限公司(00493.HK，以下簡(jiǎn)稱(chēng)國美電器)在香港召開(kāi)股東周年大會(huì )。當時(shí)，幾乎所有人都認定，這不過(guò)“例行公事”。
但大家都錯了。
下午2點(diǎn)半，投票開(kāi)始，結果幾乎令包括陳曉在內的所有人瞠目結舌：12項決議中有5項被否決，包括委任貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼等三人為執行董事的議案，另外兩項被否決的議案是授權董事會(huì )厘定董事酬金，及以回購股份再配發(fā)的授權。投出否決票的，正是身處獄中的國美前董事局主席黃光裕及其妻子杜鵑。
當然，黃光裕也失算了。“我們肯定考慮過(guò)(類(lèi)似情況)，所以在投資協(xié)議里有一個(gè)要求，說(shuō)出現這種情況的話(huà)，他們有責任要把我們重新選上董事會(huì )。”竺稼對《中國企業(yè)家》表示。
當晚，國美就此緊急召開(kāi)董事會(huì )，一致同意重新委任貝恩的三名前任董事加入國美電器董事會(huì )。僅12個(gè)小時(shí)之后，國美電器就將股東大會(huì )的決議推翻，并發(fā)表聲明：“因兩名聯(lián)屬股東合并擁有相當于公司31.6%的股權，在出席股東大會(huì )投票表決的股份比例為62.5%的情況下，其反對致使當日董事重選或其它議案未能獲得通過(guò)。有鑒于此，我們深信本次股東周年大會(huì )的投票結果并沒(méi)有真正反映大部分普通股東的意愿，并肯定不能代表整體管理層及董事會(huì )的意志。”
緊急召開(kāi)董事會(huì )的另一層原因，則是黃光裕此舉極可能令國美電器陷于重大危機中。聲明指出：“如若貝恩在國美董事會(huì )中失去了董事席位將造成公司違約并須做出賠償。這樣的投票結果將直接導致公司所要承擔的相關(guān)賠償額高達人民幣24億元(3.52億美元)。”
5·11這一天發(fā)生的一切，被外界解讀為國美控制權之爭的焦點(diǎn)事件。大股東連續投出否決票，是對國美電器董事會(huì )的集體“不信任”。而國美電器的聲明，則將“大股東”與“管理層”、“董事會(huì )”的意志區別開(kāi)來(lái)?！饨鐑A向于認為，雙方已經(jīng)決裂。
事實(shí)上，自2009年6月國美電器引入貝恩資本以來(lái)，控制權之爭就在角力。
國美電器與貝恩資本的接觸，實(shí)際要始自2008年底。竺稼回憶說(shuō)，雙方開(kāi)始接觸，是在黃光裕出事(2008年11月17日夜在北京被警方帶走)一個(gè)月后，“真正大規模的盡職調查，是在2009年3月份開(kāi)始，到6月份簽投資協(xié)議。”當時(shí)，竺稼最關(guān)心的還是管理團隊。“事都是人做的，如果你有好的團隊，本來(lái)差的公司可以辦好，但差的團隊也能把好公司給搞壞。”為此，貝恩資本跟國美團隊的40多人單獨溝通過(guò)，還對客戶(hù)、消費者及主要供應商進(jìn)行訪(fǎng)談。最終結果，“我覺(jué)得是非常不錯的，這個(gè)盡職調查結果是超出我們想象的。”
陳曉主導了初期跟貝恩的談判。對于陳曉，竺稼并不陌生。2005年初，身為摩根士丹利亞洲董事總經(jīng)理的竺稼，與時(shí)任永樂(lè )家電董事長(cháng)的陳曉簽下對賭協(xié)議，嗣后又一手促成了永樂(lè )登陸香港資本市場(chǎng)。引入貝恩，實(shí)為國美自救。以陳曉為首的管理層，期望通過(guò)減少黃光裕的持股，從而打消投資者、銀行及供應商對于國美的疑慮，其意圖即為“去黃化”。
期間，黃光裕也一度發(fā)來(lái)親筆信，表示公司缺錢(qián)，可以降低股權，“但不能失去控制權”。
可見(jiàn)，對于引資，黃光裕、陳曉均無(wú)異議；但雙方也有分歧，即黃希望保持控制權，而這與陳曉潛在中可能的“去黃化”意圖有出入。
2006年11月22日，時(shí)任國美集團董事局主席的黃光裕與陳曉一起亮相，宣布國美永樂(lè )合并成功
最終，雙方還是達成了妥協(xié)。2009年6月22日，國美電器公告稱(chēng)，與貝恩投資簽訂合作協(xié)議，合計代價(jià)約2.33億美元(約18.04億港元)，同時(shí)，國美電器董事會(huì )建議以每股0.672港元公開(kāi)發(fā)售23億-25億股，兩項共計融資不少于32.36億港元。貝恩由此成為國美的第二大股東。陳曉給出的理由有三點(diǎn)：能滿(mǎn)足國美資金需求，有零售業(yè)投資經(jīng)驗(貝恩投資的300余家公司，近1/3是零售業(yè))，使國美電器“在改善公司的治理水平上獲得益處”。
此時(shí)，黃光裕的最大風(fēng)險在于，在貝恩進(jìn)入后，如果認購能力不足，其所持股權將由35.5%攤薄至27.2%。
為了保持強有力的大股東地位，黃光裕在貝恩入股后拋售套現，7月20日，以每股1.705港元價(jià)格，通過(guò)二級市場(chǎng)大幅減持了2.35億股，總共套現資金約4億港元，隨后再于7月31日以每股0.672港元價(jià)格、出資5.49億港元(約合4.83億元人民幣)申購8.16億配售新股，全額參與國美電器配售。最終，黃光裕夫婦所持股份為33.98%。而貝恩資本間接控制的總股本則不過(guò)11.3%。
如果配售尚可理解的話(huà)，事態(tài)后來(lái)的進(jìn)展，或許開(kāi)始讓黃光裕的神經(jīng)緊繃了。
8月初，國美電器公告稱(chēng)，任命貝恩資本亞洲有限公司董事總經(jīng)理竺稼和Ian Reynolds以及執行董事王勵弘為國美電器非執行董事—在香港所遵循的英美公司法體系中，一直在法理上奉行董事會(huì )中心主義，董事會(huì )為最高權力機構。
而且，引資未就此止步。2009年9月23日，國美電器再度向機構投資者發(fā)債，籌資23.37億元，并在次日贖回了13.26億元的2014年零息可轉債。有分析指，此次發(fā)債未超過(guò)股東大會(huì )授權董事會(huì )有權決策不超過(guò)20%股權比例的融資限額，因而并未事先知會(huì )黃光裕。
黃光裕對國美這些重大舉措并無(wú)明確預知的狀況，可能推動(dòng)了黃在2010年5月悍然行使大股東否決權。
對此，陳曉對《中國企業(yè)家》模糊解釋?zhuān)狐S在特殊情況下(意指在獄中)，我們也沒(méi)有辦法進(jìn)行充分交流。
事實(shí)上，貝恩參股之時(shí)外界即有猜測稱(chēng)：貝恩參股很可能是陳曉掌控國美電器的開(kāi)始，且必將與黃光裕展開(kāi)交鋒。
在陳曉看來(lái)，認為貝恩會(huì )謀求控制權的說(shuō)法是站不住腳的。“財務(wù)投資者都不會(huì )要控制權的。”他說(shuō)，“財務(wù)投資者只是長(cháng)短問(wèn)題，最后退出是必然的，5年、10年，還是3年、8年，像長(cháng)線(xiàn)財務(wù)投資者剛好是國美需要，貝恩是一個(gè)財務(wù)投資者。”
陳與貝恩的依據是：彼時(shí)貝恩資本持股比例與黃光裕夫婦相差懸殊，對其大股東地位無(wú)法構成真正威脅。即使按照極端假設，貝恩資本最大可持有23.5%的股份，而黃光裕被稀釋后的最低股份為26.67%，其第一大股東地位還是無(wú)法被動(dòng)搖。
但是，如果以陳曉為首的部分管理層與貝恩聯(lián)手，情況將另當別論。當然，黃光裕對此也有防范。在2009年5月的股東大會(huì )上，董事局5位執行董事中，代表黃氏家族的董事達到4名，占據壓倒優(yōu)勢；而國美“去黃化”的融資方案之所以有所妥協(xié)，據說(shuō)也與此有關(guān)。
保持第一大股東地位，并不代表?yè)碛锌刂茩?。在英美法系中，如果股東想獲得公司實(shí)際的控制權，真正參與公司決策，還需要有表決權，而擁有控股權不代表有壓倒多數的“表決權”。因為只有股東在股份不少于約34%的情況下，才能對抗股東大會(huì )提出的需要超過(guò)2/3多數表決權(66.6%)同意的提案。通常，一些事關(guān)公司發(fā)展的重大事項才需要股東大會(huì )2/3以上的表決權通過(guò)。為此，黃需要守住34%控股權底線(xiàn)。
2009年國美電器年報顯示，國美電器33.98%的股權都直接或間接由黃光?？刂?。但在5月11日股東大會(huì )后國美電器的聲明中，黃光裕夫婦所持股份卻是31.6%。
在同一時(shí)間點(diǎn)，黃光裕的股權，為何會(huì )有31.6%和33.98%兩種說(shuō)法？
竺稼對本刊表示，“這兩個(gè)說(shuō)法都是對的。只是說(shuō)的人角度不同。”他解釋?zhuān)瑖狼捌诎l(fā)行的可換股債券現在還沒(méi)有進(jìn)行轉股，黃光裕的股份現在確實(shí)還是33.98%。但如果行使轉股權的話(huà)，黃的股份占比將會(huì )下降，才會(huì )出現“兩名聯(lián)屬股東擁有31.6%股份”的格局。而且，國美電器的可換股債券持有者此時(shí)已具備轉股權利，只是沒(méi)有行使而已。
如果黃光裕夫婦的股份果真被稀釋34%以下的話(huà)，控制權之爭的高下，將不言自明。
值得玩味的是，黃光裕于5月11日否決的議案之一，即為“以回購股份再配發(fā)的授權”。
黃光裕不惜魚(yú)死網(wǎng)破地進(jìn)行否決，讓貝恩資本提高了對風(fēng)險的警惕性。竺稼表示，事后他曾經(jīng)和一些機構投資者就此有過(guò)交流。有機構投資者對竺稼表示，“沒(méi)有想到黃光裕會(huì )這么投票，我要知道的話(huà)就來(lái)了。”還有投資者建議竺稼說(shuō)，“下一次有這種事情之前，(我們)一定要有一個(gè)交流，跟我們打個(gè)招呼。”
在王俊洲出任總裁后，貝恩資本董事總經(jīng)理黃晶生幾天后表示，對國美管理團隊表示滿(mǎn)意，“不排除增持的可能”?！?tīng)起來(lái)，這頗有敲山震虎之意。
當本刊就此向竺稼求證時(shí)，他表示，“可能當然是可能的。但可能和計劃是兩回事。”
對于黃光裕的“敵意”，竺稼并不理解。他說(shuō)：“如果我是他，被關(guān)起來(lái)了，有人替我把公司打理得很好，我應該高興。”一向不緊不慢的竺不禁提高了聲調，“我自己捫心自問(wèn)，沒(méi)有侵害他的利益！”
在和黃光裕打過(guò)交道的頤和資本總裁王吉舟看來(lái)，黃是典型帝王心態(tài)，“如果是我，我也會(huì )投反對票。”他分析，當一個(gè)昔日的王者對外部世界完全失去控制，只剩下在紙上簽YES和NO的權利時(shí)，他一定選擇NO，只有這樣，這個(gè)世界才能意識到他的存在。“如果每次都是YES，別說(shuō)別人，以后連律師都不用來(lái)看他了，有事發(fā)個(gè)傳真得了，反正你也是寫(xiě)YES。”
國美一位前高管對本刊表示，根據黃的性格，這種分析“很有可能”，“最主要的原因，可能他還是想向誰(shuí)示威。”
但這或許還不是終局。Mastermind傳承壯大輔導CEO、教授何華真給出了另一種可能性：“我知道很多類(lèi)似的情況，PE擺不平家族的勢力，最后可能黃光裕找個(gè)自己的朋友，以投資人的身份在貝恩退出的時(shí)候接手股份，最后還是回到自己的手中。”
陳曉：從“架空”到“坐實(shí)”
“媒體往往要么就是妖魔化(我們)，要么就是神化(我們)。”
陳曉忽然有些激動(dòng)，又有些不屑地提高了聲調。在他接受我們專(zhuān)訪(fǎng)的近三個(gè)小時(shí)里，類(lèi)似情緒波動(dòng)并不多見(jiàn)。實(shí)際上，他早已習慣了以克制、沉穩應對各式各樣的刁鉆古怪問(wèn)題。
—其實(shí)，我們問(wèn)的不過(guò)是他在黃光裕事件前后的變化和感受。
“實(shí)際上我們都是普通人，只是說(shuō)我們的思想，可能每個(gè)人思考方式不同，或者每個(gè)人的個(gè)性不同，所以考慮重點(diǎn)會(huì )不同。”他補了一句，“但是回到企業(yè)，很多東西都是很規則的。要成為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，基本要點(diǎn)應該是一致的。”
他指指身邊的王俊洲，繼續說(shuō)：“我和王總之間，我們共事也是三年多時(shí)間了。這三年多分成兩個(gè)階段。原來(lái)我和王總一起推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理部分。”他頓了一下說(shuō)，“我覺(jué)得原來(lái)更多是黃總的體系。今天開(kāi)始，可能有些變化了。”
實(shí)際上，幾乎自陳曉于2006年永樂(lè )并入國美集團后出任國美行政總裁一職開(kāi)始，“架空”的說(shuō)法就一直縈繞著(zhù)他。
當時(shí)，身為董事局主席的黃光裕主要負責企業(yè)的戰略、發(fā)展規劃等；陳曉負責具體企業(yè)運營(yíng)；常務(wù)副總王俊洲負責執行、實(shí)施；在總裁與常務(wù)副總之間設立決策委員會(huì )，由王俊洲、李俊濤、牟貴先、孫一丁、周亞飛、魏秋立、何陽(yáng)青、劉飛八人構成，主要對日常決策負責；此外，周亞飛、魏秋立等五位副總分別負責財務(wù)、行政、營(yíng)運、采購和戰略合作五大業(yè)務(wù)部門(mén)的具體工作。
這一安排，也確實(shí)會(huì )給人以“架空”感覺(jué)，畢竟，在最高決策體系中，除陳曉外，其他人均為黃光裕舊部?！悤砸渤姓J，當時(shí)“更多是黃光裕的體系”。
著(zhù)眼于提高單店效益的國美，試圖通過(guò)以新面目示人，增加顧客體驗的方式來(lái)實(shí)現。圖文北京公主墳店
不過(guò)，這并不妨礙他此后兩年中，與王俊洲、魏秋立等國美老將共同充當黃光裕的“左膀右臂”。
雖非嫡系，但黃對于陳的贊賞，一直溢于言表。黃曾公開(kāi)表示：陳曉是中國最適合做國美電器CEO的人。彼時(shí)，陳曉剛到國美北京總部上班，不適應北方飯菜，黃光裕的家人甚至一度每天開(kāi)小灶給陳曉送飯。
黃光裕最欣賞陳曉的一點(diǎn)，是他精通財務(wù)，對數字極其敏感。談判收購永樂(lè )時(shí)，陳曉對于數字和細節的較真程度“快把黃光裕逼瘋了”。
但是，陳曉這些優(yōu)點(diǎn)當時(shí)在國美究竟發(fā)揮出了多少、黃又聽(tīng)進(jìn)去多少，則是另一回事。
竺稼在對本刊分析國美的狀況時(shí)，毫不隱諱地指出其財務(wù)管理有欠缺。“由于歷史原因，因為以前沒(méi)錢(qián)所以就拼命到處去找錢(qián)，這樣銀行的關(guān)系就很亂，債權債務(wù)關(guān)系也非常多，然后過(guò)度地依賴(lài)匯票、票據的融資方式。”他甚至認為，國美在2007年花出去的很多錢(qián)都是不正確的—這一年，國美收購了大中電器，并為自己套上了2014年到期可換股債券這個(gè)“套”，直接導致了金融危機時(shí)期的資金緊張。你或許很難想象，這會(huì )是業(yè)內公認的“鐵算盤(pán)”陳曉所協(xié)助管理的企業(yè)。
世事難料。2008年11月17日晚，黃光裕被警方帶走。11天后，陳曉出任代理董事局主席；2009年1月18日，黃正式辭職，陳出任董事局主席，初步完成權力過(guò)渡。
不過(guò)，黃光裕還是以保證過(guò)渡順利的名義，指任王俊洲、魏秋立為自己的私人代表，代為簽署相關(guān)文件。
那時(shí)候，外界對于魏秋立與黃光裕的私人關(guān)系，“干將”王俊洲的前景，及未來(lái)的“實(shí)權”歸屬，都至為關(guān)心。通常結論是：陳曉并非“實(shí)權派”。最離譜的傳聞，是在2009年2月17日一度傳出“陳曉辭去CEO職務(wù)、離開(kāi)國美”。
實(shí)際情況可能要復雜得多。對于國美高管團隊來(lái)說(shuō)，過(guò)去十余年一直習慣有個(gè)強勢的老板坐鎮，大家只要當好老板的手和腳就好了。但突然有一天，這個(gè)主心骨沒(méi)有了，匆忙中走馬上任填補權力真空的，居然是個(gè)人風(fēng)格和老板差別極大的“高級打工仔”陳曉。更何況，還有黃光裕設私人代表的舉措(某種程度上或許也是基于對陳曉的不信任)。這對于陳曉和有著(zhù)數十萬(wàn)員工的國美都是挑戰。無(wú)論陳曉，還是那些追隨黃光裕多年的“老將”，他們都需要重新審視彼此，也重新定位自己?！T多傳言，大多也是基于此。
竺稼當時(shí)也是這種印象。對于國美高管團隊，在盡職調查以前，他曾有一個(gè)概念：“國美=黃光裕”。“但我后來(lái)發(fā)現，這個(gè)團隊非常敬業(yè)，一天24小時(shí)隨時(shí)可以進(jìn)入工作狀態(tài)，而且執行力非常強，公司戰略、決策，說(shuō)往下推行，整個(gè)系統很快就推下去了。”
陳曉的企圖心不可忽略。這個(gè)51歲的上海男人，37歲時(shí)創(chuàng )立了永樂(lè )家電。沒(méi)用10年，永樂(lè )就直追國美、蘇寧，成為行業(yè)第三。2006年7月，國美電器并購永樂(lè )，陳曉自此擔任國美電器總裁。能屈能伸、深藏不露、謀略過(guò)人、講究韜略，在業(yè)內，他甚至是一個(gè)“讓黃光裕頭疼的人”。
陳曉確實(shí)抓住了黃光裕危機給自己帶來(lái)的“坐實(shí)”CEO一職的機會(huì )。在引入貝恩資本、逐漸擺脫危機之后，他緊接著(zhù)的一張牌就是大規模股權激勵。
2009年7月7日，國美電器宣布把占現有已發(fā)行股本約3%的股權授予105名高管。以當日每股1.90港元的收盤(pán)價(jià)計算，激勵方案總金額近7.3億港元。這不僅創(chuàng )下中國家電業(yè)紀錄，激勵范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監以上級別。
對此，貝恩自然非常歡迎。激勵方案不僅可以穩定核心高管層，還巧妙地將公司整體利益與黃光裕舊部的利益捆綁在一起。
國美一位前高管對本刊表示，自己本來(lái)非常不看好陳曉，“我們原來(lái)說(shuō)陳曉在國美可能就是呆三年的命”，但令他沒(méi)想到的是，一是黃光裕突然事發(fā)，給了陳機會(huì )；二是股權激勵，籠絡(luò )了大家—如果說(shuō)黃光裕舊部開(kāi)始被分化、瓦解的話(huà)，股權激勵的作用不容小覷。
一位曾跟隨陳曉多年的原永樂(lè )高管則對《中國企業(yè)家》表示：“陳總的分享意識在整個(gè)中國民營(yíng)企業(yè)家中是不多見(jiàn)的。他在國美搞股權激勵改革，很多人感到吃驚，其實(shí)同樣的事他在永樂(lè )也做過(guò)。”
不過(guò)，這卻讓掌控意識強烈的黃光裕家族有所不滿(mǎn)。有分析認為，激勵方案無(wú)疑會(huì )“軟化”黃光裕舊部，讓他們更配合陳曉及貝恩。
陳曉的說(shuō)法是，無(wú)論是引入貝恩資本，還是實(shí)行股權激勵，目的之一都是改善公司的治理水平。一年前，陳曉在接受本刊采訪(fǎng)時(shí)就提及，不應一人兼任兩職(董事局主席、總裁)，這只是非常之舉，等國美度過(guò)危機，找到合適的接班人，自己就應讓位。
2010年6月27日，國美電器董事會(huì )接受陳曉辭任總裁一職，由執行董事兼執行副總裁王俊洲接任，陳曉仍擔任國美電器主席兼執行董事—這或許標志著(zhù)“去黃化”完成。
陳曉竭力想向外界展示的，是國美現在有一個(gè)團結的團隊。在2010年新年團拜會(huì )上，包括陳曉、王俊洲在內的7位國美高管像歌手一樣帶上耳麥，共同演繹了一曲《努力》，并將視頻置于網(wǎng)上。最后一幕，是陳曉右手拉著(zhù)王俊洲，左手拉著(zhù)魏秋立三人手臂共同高舉向上。過(guò)去，只有黃光裕能把王俊洲和魏秋立當作“左右手”。
正因“出身”，王俊洲的履新，也不免受到很多猜測，很多人把他和另一位副總裁魏秋立看作是黃光裕的“心腹”。對此，王俊洲回應說(shuō)：“我不是太關(guān)注這些說(shuō)法，這些說(shuō)法也沒(méi)有什么道理，你也沒(méi)有解釋的必要，重要的是把你自己的事情做好，讓股東滿(mǎn)意，讓員工滿(mǎn)意，你作為一個(gè)管理層的職責，盡到了就可以了。”
原永樂(lè )電器高管評價(jià)說(shuō)，和黃光裕的老板文化不同，陳曉是典型的領(lǐng)導者文化，更加強調團隊的打造和培養。
但陳曉的聰明之處還在于，他并沒(méi)有急于改變國美的基因，以及企業(yè)文化。
“不能說(shuō)人變了，它的基因就變了，不是這個(gè)概念。”陳曉表示，“比如說(shuō)執行力，假如沒(méi)有強大的執行力，這些變革如何保障？這個(gè)不能變溫和。”
一位國美前高管對本刊表示，國美的舊部們有著(zhù)很強的文化認同感，擁有非常強的執行力，“這種執行力和一般企業(yè)說(shuō)的執行力還不是一個(gè)概念，甚至這是國美人的標志，走到哪，一張嘴都知道是國美出來(lái)的。”
甚至，一向溫和持重的陳曉，自身也開(kāi)始融入國美的一些基因。在談及一個(gè)原本“狼性”的企業(yè)是否可能一夜之間變成“紳士”企業(yè)時(shí)，陳曉強調，有時(shí)“強硬”并沒(méi)有錯，渠道商本來(lái)就需要掌握話(huà)語(yǔ)權的主動(dòng)。
新國美？
當陳曉及其團隊在為轉型掃清各種障礙時(shí)，蘇寧開(kāi)始加速，并實(shí)現了對國美的超越。2008年，蘇寧電器的營(yíng)業(yè)總收入和凈利潤均超過(guò)了同為上市公司的國美電器；2009年，蘇寧電器又實(shí)現了對國美電器的全面超越。
陳曉愿意把做企業(yè)看作長(cháng)跑，既然是長(cháng)跑，“誰(shuí)領(lǐng)跑幾圈，都正常”。另一方面，他也指出，國美不會(huì )放棄自己的市場(chǎng)地位，但這種控制力的取得，應該和過(guò)去有所區別，不是來(lái)自于渠道固有的強勢地位，而是需要來(lái)自終端消費者的認可。
“以前消費者認國美，是因為在同樣的賣(mài)場(chǎng)里，我的品牌、品類(lèi)豐富度最充分，另外價(jià)格不比別人高。再往下說(shuō)，說(shuō)不出國美還有什么優(yōu)勢了。”陳曉反問(wèn)，“還有什么優(yōu)勢呢？”
沒(méi)有突出的核心競爭力，國美發(fā)現自己走入一個(gè)怪圈：再多的門(mén)店、再大的規模，也不能讓自己的盈利能力獲得質(zhì)的提升。
不妨對比一下，2005年上市公司國美電器在全國擁有門(mén)店數目為259間，2008年達到859家，凈增600家！但與此同時(shí)，代表企業(yè)盈利能力的綜合毛利率卻每年只增長(cháng)1個(gè)百分點(diǎn)(2005-2008分別為：13.32%，14.60%，15.64%，16.94%)。換句話(huà)說(shuō)，如果規模的擴張和綜合毛利率的增加真的存在正比例關(guān)系，那意味著(zhù)，國美每年多開(kāi)200家門(mén)店，毛利率才能維持1%左右的增長(cháng)。
陳曉認為，中國零售業(yè)在快速擴張階段，形成了依靠“流水倒扣”的盈利模式(即出租商鋪先賣(mài)貨后結賬，根據流水扣除固定比例的費用)，其盈利不依靠進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)獲得。這和沃爾瑪的買(mǎi)斷商品再經(jīng)營(yíng)不同。“這造成一個(gè)后果，就是我們(渠道商)失去了定價(jià)權。”他解釋?zhuān)捎诹魉箍鄣哪Ｊ奖灰辉俜糯?，商業(yè)企業(yè)對商品經(jīng)營(yíng)環(huán)節完全失控，根本不知道該賣(mài)什么商品，如何去選擇廠(chǎng)家推廣商品，這個(gè)本該屬于渠道商的功能，完完全全退化了。
也因此，中國家電零售業(yè)最后形成一種被詬病多年的模式，即賣(mài)東西本身賺不到多少錢(qián)，卻依靠龐大渠道網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢帶來(lái)的強勢地位收取進(jìn)場(chǎng)費等。“這是畸形的。”陳曉說(shuō)，零售業(yè)一定要回歸“商業(yè)本質(zhì)”。前提是：無(wú)論消費者的需求怎樣復雜，品味如何變化，都要設法博得消費者的“歡心”。
在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上游，家電制造商的大佬們也在思考同樣的問(wèn)題：如何生產(chǎn)出消費者最需要、最喜歡的產(chǎn)品？近年來(lái)，海爾就在不斷進(jìn)行商業(yè)模式的轉型，其目標是，希望通過(guò)流程再造，實(shí)現“零庫存下的即需即供”。
昔日在規模擴張路上抱著(zhù)同樣困惑的兩家企業(yè)，最終走到了一起。
2010年7月1日，國美宣布和海爾達成三年總采購金額500億元的戰略合作協(xié)議，根據協(xié)議，在雙方對消費需求的共同管理下，海爾集團每年將為國美集團提供600款的系列商品，其中個(gè)性化商品數量不少于300款，并且個(gè)性化專(zhuān)供產(chǎn)品將占到雙方銷(xiāo)售規模的50%。
幾年前，國美電器的一位員工曾買(mǎi)過(guò)海爾電腦，她還記得當時(shí)買(mǎi)電腦的情景：只在國美賣(mài)場(chǎng)看到了電腦配置單，但沒(méi)樣機。訂單從國美發(fā)出后，海爾才把組裝好的電腦送來(lái)。
這種典型的按需生產(chǎn)，也是海爾多年來(lái)業(yè)務(wù)轉型一直所追求的。但過(guò)去這樣的例子在國美賣(mài)場(chǎng)里只是個(gè)案。家電專(zhuān)家羅清啟說(shuō)，這種個(gè)案是偶然發(fā)生的，有不確定性，就好比是打出租車(chē)。“沒(méi)有辦法形成規模。”陳曉說(shuō)，海爾需要把消費者打出租車(chē)般的零星定制變成“班車(chē)”，甚至整個(gè)“公交系統”，來(lái)讓這種即需即供穩定化、規?；?。
但即需即供談何容易！這種模式不僅需要制造方有很快的供應鏈反應能力，也需要制造方對市場(chǎng)需求有極其敏銳和準確的判斷，其后臺的原材料采購、物流配送甚至服務(wù)系統，都能為“將要發(fā)生的制造”做好準備。更重要的是，制造方需要得到大量穩定的生產(chǎn)訂單，才能不浪費自己龐大的生產(chǎn)能力。否則，即需即供只能成為小作坊生產(chǎn)的自?shī)首詷?lè )。
在產(chǎn)業(yè)鏈上下游存在分工的情況下，海爾無(wú)法完全依靠自己捕捉市場(chǎng)的變化，必須要借助渠道的信息反饋。海爾的需求，讓同樣渴望向消費者需求靠攏的國美喜出望外，雙方一拍即合，決定嘗試拓展一下渠道商和供應商之間的合作空間。
合作不僅是中國家電業(yè)有史以來(lái)金額最大的合作項目，更主要的是，雙方希望能通過(guò)深度合作，探索出一種讓制造商和渠道商雙贏(yíng)的新商業(yè)模式。
不過(guò)，一家跨國公司對本刊表示，“不同區域的差異也很巨大，很難有一種模式適合所有的區域和不同市場(chǎng)類(lèi)型。”所以，他們傾向于同各類(lèi)渠道進(jìn)行合作。
蘇寧一位高管也對此類(lèi)合作并不“感冒”，他說(shuō)：“說(shuō)白了，就是有的東西，只有你這有，而有的東西，只有我這有，可能最后出現我們兩家分別對應幾家大供應商的情況。”
陳曉認為，告別草創(chuàng )期的“狼性”國美，現在更注重“生態(tài)平衡”了。“我們希望跟海爾之間整個(gè)供應鏈效率能夠進(jìn)一步的提升，來(lái)攤薄我們的成本，使消費者可以買(mǎi)到更便宜的商品。”
不過(guò)國美也承認，這一模式是否能廣泛復制，還是未知數。王俊洲歷數合作者的條件：第一，對方要對國美全國的網(wǎng)絡(luò )能夠形成支撐，一定是個(gè)全國性的品牌；第二，對方的產(chǎn)品在國內有良好的口碑和認可度；第三，有很強的供應鏈能力。“從我們下單，到商品到達城市門(mén)店或者庫房的時(shí)間約定大概是15天，這還是挺難做到的，需要它有很大的物流網(wǎng)絡(luò )可以覆蓋。”顯然，可以展開(kāi)深度合作的供應商在國內并不多。
而且，國美始終沒(méi)有忘記對供應鏈的控制權。合作中，可能出現對市場(chǎng)判斷不一致的情況，這時(shí)需要雙方團隊進(jìn)行充分溝通，“但最后下單的那個(gè)按鈕還是我來(lái)按。”王俊洲說(shuō)。
與海爾合作，只是國美系統地改變自己的步驟之一。國美向外界刻意展示了自己的未來(lái)戰略。
6月24日，陳曉公布了國美的五年戰略規劃：國美每年銷(xiāo)售增長(cháng)率目標為15%，2014年，國美銷(xiāo)售規模將實(shí)現1800億元，有效門(mén)店將達2000家。根據規劃，在網(wǎng)絡(luò )布局方面強調有效擴張，在一級市場(chǎng)將持續進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化，在核心商圈開(kāi)大店和有效門(mén)店；在二級市場(chǎng)，實(shí)施新的供應鏈整合，并有效對二級市場(chǎng)滲透。
對國美的新嘗試，國美一位離職高管表示：“現在國美做的一些變化，感覺(jué)也并沒(méi)有脫離很遠。新活館，還是一種零售方式的改變，增加顧客的體驗能力。這在2004年以前，日本已經(jīng)很普遍了。”但他不否認，國美注重客戶(hù)體驗的做法，可以造概念、抓眼球、抓服務(wù)，而且不都是“花架子”。
國美新戰略，體現了貝恩意志。“新的五年計劃是我們一起制訂的。”竺稼說(shuō)，“其實(shí)去年就開(kāi)始醞釀了，今年3月就基本成型了，再經(jīng)過(guò)4個(gè)月的充分討論。”為此，還專(zhuān)門(mén)請來(lái)麥肯錫。如今，竺稼常跟陳曉、王俊洲見(jiàn)見(jiàn)，溝通很頻繁。
當攝影師提出希望陳曉打上領(lǐng)帶、穿上西裝時(shí)，他躊躇再三。倒是王俊洲比較積極，跑回辦公室拿來(lái)自己的另一件西裝。
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