統一潤滑油，幾乎是在一夜之間，這個(gè)品牌被人們記住了。隨之而來(lái)的效應是，統一潤滑油迅速從默默無(wú)聞躍升為國內知名的潤滑油品牌，市場(chǎng)占有率翻番，至2005年時(shí)銷(xiāo)售額已經(jīng)飛漲至接近30億元。
就是這樣一家快速成長(cháng)的民族品牌企業(yè)，卻在2006年9月出乎意料的出售了75%股權給國際能源巨頭英荷皇家殼牌集團。業(yè)界唏噓不已道：真是可惜了，養大的孩子又抱去送了人。
“打得贏(yíng)就打，打不贏(yíng)就買(mǎi)，買(mǎi)了之后就束之高閣。”在跨國公司與中國本土品牌企業(yè)的競爭策略下，當初諸多名號風(fēng)靡全國者如熊貓、活力28等都在合資中走向迷失和沒(méi)落。與外企巨頭合資三年后，民企統一潤滑油是完整保持了品牌的“統一”，還是已經(jīng)徹底收編而“被統一”？
嫁入豪門(mén)，統一品牌保持不變
“由于基礎油主要依賴(lài)于進(jìn)口，國際油價(jià)在2006年的上漲直接導致了統一的成本上升，缺乏足夠的原材料供應成為困擾統一進(jìn)一步發(fā)展的巨大瓶頸，我們需要與殼牌結盟來(lái)解決基礎油的供應。”在接受CBN記者采訪(fǎng)時(shí)，公司的元老級人物、殼牌統一潤滑油總經(jīng)理李嘉直言“賣(mài)身”的原因。
但結盟并非沒(méi)有代價(jià)。高達75%的股權比例出售，統一從此失去控股權而變身為殼牌的一員。在合資公司新的五人董事會(huì )中，殼牌占去了四席，原統一方面僅僅有前董事長(cháng)霍振祥入圍，擔任副董事長(cháng)一職。
即便如此，在統一潤滑油方面看來(lái)，合資并沒(méi)有讓統一品牌走向泯滅；相反，正是借助外資的力量，統一品牌實(shí)現了可持續的健康發(fā)展，品牌價(jià)值正在得到進(jìn)一步提升。“統一的品牌是不變的，不會(huì )像很多外資進(jìn)入本土品牌后，原有品牌消失的局面，統一品牌有著(zhù)更好更長(cháng)遠的未來(lái)。”李嘉表示。
不同于熊貓、活力28等出讓商標使用權的模式，統一潤滑油在合資中采取了保持獨立的品牌戰略，統一明確要求保留品牌。
“在合資之初，我們就確定了哪些變哪些不變。經(jīng)過(guò)協(xié)商，殼牌與統一雙方都承諾，統一的產(chǎn)品品牌不變，管理和銷(xiāo)售團隊不變，一級經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )不變，雙方將堅持對統一品牌發(fā)展的投入。” 李嘉告訴CBN記者。
合資后，“統一石油化工有限公司”正式更名為“殼牌統一石油化工有限公司”，這或許是合資后在品牌名稱(chēng)上的唯一變化。新公司明確告訴各地經(jīng)銷(xiāo)商們：不需要使用殼牌品牌和標志，不需要修改旗幟、店鋪裝修。統一不使用殼牌標記或品牌，殼牌也不使用統一標記或品牌。
合資三年，統一的牌子變硬了
2006年出售給殼牌之前，統一潤滑油已經(jīng)是中國的第三大潤滑油制造企業(yè)，擁有3家潤滑油調配廠(chǎng)、年產(chǎn)能力達到60萬(wàn)噸，以及2000家經(jīng)銷(xiāo)商和90000家零售商，其潤滑油系列產(chǎn)品占據了國內中低端市場(chǎng)的半壁江山。
但民企普遍存在的缺點(diǎn)統一同樣不能幸免。“諸如太看重發(fā)展機會(huì )而缺少長(cháng)遠考慮，比較注重短期效益等，很多做法看似賺了但卻損害了品牌價(jià)值。”李嘉表示，在加入殼牌之后，使得統一對未來(lái)有了更加清晰的規劃，企業(yè)發(fā)展上更加明確了品牌價(jià)值導向，這是統一一個(gè)質(zhì)的變化。
正因為如此，在與殼牌合資后統一潤滑油隨即開(kāi)始了艱難的變革之路，而這個(gè)變革更多的是向殼牌學(xué)習，融入殼牌重品質(zhì)、重誠信，以及殼牌商業(yè)原則里的精神和制度。而不管是在質(zhì)量、管理還是在服務(wù)上的提升，最終做實(shí)的還是統一這塊牌子的厚度。
李嘉向記者舉了一個(gè)例子。“當初做潤滑油的時(shí)候，很多民營(yíng)企業(yè)幾乎都是從國外進(jìn)口配料，然后用棍子一攪和，就貼上商標裝罐出售。利潤很高，但是這樣的做法肯定是不適應殼牌的質(zhì)量控制體系和商用原則的，也是對產(chǎn)品品牌的嚴重損傷。”
于是，合資后統一潤滑油花去了幾個(gè)月時(shí)間，仔細梳理了所有統一潤滑油的產(chǎn)品配方，檢查了產(chǎn)品標簽和宣傳資料中是否存在夸大成分，以確保所作出每一項宣傳承諾和實(shí)際銷(xiāo)售的產(chǎn)品完全一致。同時(shí)，統一潤滑油還開(kāi)始調整整體的供應鏈和財務(wù)管理，以適應殼牌的管理模式。
在講到統一潤滑油未來(lái)的發(fā)展方向時(shí)，李嘉用了一張圖來(lái)說(shuō)明。在一個(gè)三角形內，標明著(zhù)價(jià)值導向、成本導向和品牌導向三個(gè)箭頭。“我們希望統一要成為品牌導向的一個(gè)品牌，我們公司也要成為品牌導向的一個(gè)企業(yè)。”李嘉說(shuō)。
統一的牌子還能立多久？
“統一在合資后經(jīng)歷著(zhù)變革，但并不是說(shuō)要變得和殼牌一樣。統一在過(guò)去幾年有非常大的變化，比如說(shuō)在處理客戶(hù)關(guān)系上，就變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)。但雙方的合資并不是一個(gè)公司吃掉另一個(gè)公司，我們不是說(shuō)由殼牌來(lái)主宰統一，我們的關(guān)系更像是一家里的兩兄弟。”對合資后統一潤滑油發(fā)生的變化，殼牌統一潤滑油董事長(cháng)Tim Ford評價(jià)道。
但是，不容忽視的是，殼牌本身也有自己的潤滑油產(chǎn)品，從汽車(chē)用潤滑油的喜力系列，到工業(yè)用油的液壓油系列，再到摩托車(chē)用潤滑油的愛(ài)德王子系列，幾乎對統一生產(chǎn)的產(chǎn)品是全覆蓋。如今，兄弟倆在市場(chǎng)上的競爭關(guān)系該如何處理？如何做好分工與協(xié)調？
對此，李嘉在回答CBN記者時(shí)表示：“我們至今為止給自己的定義是中國本土品牌，統一吸引的是喜歡中國本土品牌的消費者。殼牌是一個(gè)國際品牌，吸引的是喜歡國際品牌的消費者。就像買(mǎi)汽車(chē)一樣，有人喜歡寶馬，有人喜歡紅旗。”
統一潤滑油的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )建設一直優(yōu)于同類(lèi)企業(yè)，尤其是在一些二三線(xiàn)城市更頗具優(yōu)勢，甚至是在西藏、新疆的城市，到處都可以看到統一潤滑油的產(chǎn)品和形象。目前，統一潤滑油在全國31個(gè)省區市所有的地級市場(chǎng)都設立了直供經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)展起了2700多家直供總經(jīng)銷(xiāo)商和97000多家的零售商和終端用戶(hù)。
合資后，為了避免兩個(gè)品牌之間的不良競爭，殼牌和統一品牌的產(chǎn)品繼續沿用原有的兩套營(yíng)銷(xiāo)架構和主要經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )，相互的銷(xiāo)售渠道幾乎是不重疊。“雖然在零售店里可能有兩個(gè)品牌一起出現，但是在總經(jīng)銷(xiāo)店里是不可能有兩個(gè)品牌的重疊競爭。” 李嘉告訴CBN記者。
依據殼牌的發(fā)展計劃，兩家公司原有團隊將繼續分別負責殼牌和統一兩個(gè)品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。
據統計，2008年由于受到全球經(jīng)濟危機的沖擊，亞太地區的潤滑油市場(chǎng)增速已經(jīng)由之前的4%~6%下降到了2%~3%的水平。但是殼牌和統一加起來(lái)，亞太地區市場(chǎng)增長(cháng)率達到了6%，超過(guò)了市場(chǎng)平均增長(cháng)率的兩倍。這或許是殼牌、統一兄弟攜手打天下取得成就的一個(gè)注腳。
聯(lián)系客服
