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文/海闊潮涌

第一、應該高舉執行力管理模式品牌

縱觀(guān)國內外成功企業(yè)的管理模式，無(wú)一不是以強勢執行力管理為支撐。執行力管理模式，可以說(shuō)是成功企業(yè)發(fā)展壯大的管理品牌。對執行力管理模式的認可本身就是對一種企業(yè)管理規則的認可。誠然，管理模式?jīng)]有好與不好，不應該有太多的是非，做比不做要好的多。執行力既是一種管理模式，也一種是管理策略和手段，是21世紀企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。企業(yè)通過(guò)提高執行力，進(jìn)而提高市場(chǎng)競爭力，既是企業(yè)管理者的首要工作，也是決定企業(yè)興衰的重大課題。

第二、企業(yè)執行力不高的原因分析

企業(yè)執行力不高的原因，一般有以下四個(gè)方面：

1．管理工作的不持續。

所謂管理，就是戰略目標的具體化和貫徹落實(shí)的過(guò)程，因此，從第一層級到以下各層級的管理，就是要在責任的范圍內將目標一一落實(shí)。管理的不持續是指只對下一層級下達目標，而對下一層級的具體化及落實(shí)程度不作持續的監督和審查。

2．執行過(guò)程的形式化。

企業(yè)運作的程序化、系統化是企業(yè)管理追求的目標，然而，一套程序化系統化的模式往往容易造成形式化。形式化是企業(yè)發(fā)展的大敵，是企業(yè)創(chuàng )新和持續發(fā)展的最大阻力，而運作的程序系統化又是企業(yè)保證質(zhì)量的主要手段。因此，想要企業(yè)執行力提高，還必須將企業(yè)執行力管理程序化。

3．考核制度的不健全。

對于考核來(lái)說(shuō)，其實(shí)并不是單一獨立的，它與企業(yè)部門(mén)范圍的劃分、企業(yè)員工職責的明晰等內容緊密地聯(lián)系在一起。制度對任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是必須首先解決的問(wèn)題，而制度的核心就是權、責、利的清晰。

4．溝通渠道的不暢通。

人們掌握了各種各樣的溝通工具，但并沒(méi)有讓人們之間的溝通效果增加，反而，人與人之間的差異卻越來(lái)越大。所謂組織，就是以群體的力量促成單個(gè)人不能完成事情的一個(gè)凝聚體。這就要求人們以同一的目標共同前進(jìn)，而要做到目標同一，唯有溝通。溝通在組織目標的實(shí)現中所扮演的角色就是這樣重要。

第三、高舉執行力管理模式品牌目的

執行力管理模式不是包醫百病的“靈丹妙藥”，但是至少可以解決下列問(wèn)題：

1．提高決策信息的執行力度。

決策的執行質(zhì)量包括兩個(gè)方面的內涵：一是決策信息從發(fā)出者到接收者的時(shí)間；二是執行結果與決策初衷的變異程度。這兩個(gè)方面可能是矛盾的統一體：時(shí)間越長(cháng)可能變異越小，時(shí)間越短可能變異越大（當然也可能出現相反的情況）。許多企業(yè)通過(guò)辦公化自動(dòng)化系統的建立，為提高決策信息的執行質(zhì)量提供了保證。

2．避免決策信息在執行傳播中的變異。

在很多人眼里，執行力的下降也就是指執行結果與決策初衷的相左。這樣的認識是不正確的。因為不能將任何一個(gè)結果的產(chǎn)生歸咎于單一的因素，否則，做出的“改正”可能是更加的錯誤。傳播的異變只是導致執行力下降的一個(gè)因素罷了。

3．能夠建立企業(yè)執行力制度和執行力文化。

制度是一個(gè)組織成其為組織的根本，無(wú)論這種制度是好是壞、是先進(jìn)是落后。“制度”可能是空架子，即華麗的表面制度而粗糙的實(shí)際制度，這就是制度執行。猶如法律，權威是存在的根基，只有它成為權威、模式了才能起到制度的作用，這就是制度執行文化。

4．能夠重塑企業(yè)員工的責任感。

沒(méi)有責任的人是不會(huì )有責任感的，責任感是對責任的價(jià)值認可。而沒(méi)有上升到責任感的責任都是脆弱的，猶如武力占據的國土終究有一天會(huì )丟失。制度是一個(gè)標準，并不是一張網(wǎng)，執行力管理模式，可以讓員工責任感上升并為企業(yè)帶來(lái)成功。