促進(jìn)教師專(zhuān)業(yè)發(fā)展，校長(cháng)的首要任務(wù)是對教師思想的引領(lǐng)
哈爾濱市虹橋學(xué)校校長(cháng) 王鳳英
1997年8月，組織上任命我為虹橋學(xué)校的校長(cháng)、黨支部書(shū)記，我在虹橋工作了10年，這10年是虹橋發(fā)展的歷史，也是我當校長(cháng)成長(cháng)的歷史。這10年的歷程是非常艱難的，但總的來(lái)說(shuō)虹橋發(fā)展得還算不錯。學(xué)校由一處只有40多名教師的小型學(xué)校，發(fā)展成為有3處校園、4棟教學(xué)樓、118個(gè)教學(xué)班、6200多名學(xué)生的大型學(xué)校。學(xué)校的升學(xué)成績(jì)也名列南崗區前茅。
虹橋為什么能發(fā)展原因是多方面的，其外部的因素暫且不談，就虹橋內部而言一方面是因為虹橋組建了一個(gè)很好的管理團隊，另一方面是因為虹橋年輕的教師隊伍很有凝聚力、戰斗力。虹橋的老師有高度一致的發(fā)展目標、行為準則和價(jià)值取向。只要是學(xué)校倡導的事情，虹橋的老師一定能做到，這是教師進(jìn)步、學(xué)校發(fā)展的一個(gè)重要根基。作為校長(cháng)，我在10年中最深刻的感悟就是：培訓教師隊伍、促進(jìn)專(zhuān)業(yè)發(fā)展，提高管理實(shí)效，校長(cháng)的首要任務(wù)就是對于教師的思想引領(lǐng)。
一、為什么說(shuō)，校長(cháng)首要任務(wù)對教師思想的引領(lǐng)
㈠、教師是學(xué)校的最重要的資源
學(xué)校的硬件條件、生源質(zhì)量、管理制度，都是學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵要件，是硬指標，但僅僅有了這些，還是遠遠不夠的。如果教師隊伍的問(wèn)題解決不好，其它的優(yōu)勢條件再強，也很難發(fā)揮作用，就如同一名學(xué)生，他有強壯的身體、聰明的頭腦，但如果心底里沒(méi)有學(xué)習的愿望，沒(méi)有學(xué)習的興趣，那是絕對不會(huì )取得好成績(jì)的。
所以校長(cháng)，只要首先把隊伍管理好了，錢(qián)和物想飛都飛不掉，這些財物不僅會(huì )越用越好，還會(huì )越用越多。所以我做校長(cháng)特別在乎：對學(xué)校各項工作的集體認同、集體參與、大家創(chuàng )造的成就、讓大家分享，只有這樣，才會(huì )產(chǎn)生一變十、十變百、百變千萬(wàn)的效應。
那么，如何才能實(shí)現這種效應呢？
㈡、行為是由思想決定的
這要借鑒海南集團創(chuàng )始人陳峰的說(shuō)法：管理就是管人，管人就是管心，管心就是管思想。人是管理的核心要素，人的核心要素是人心——即思想。
“只有想不到的，沒(méi)有做不到的。”
“心動(dòng)才會(huì )行動(dòng)，心不動(dòng)，行動(dòng)也如不動(dòng)。”
這是現代人們常說(shuō)的兩句話(huà)，無(wú)論是想贏(yíng)在中國，還是贏(yíng)在世界，都必須把聰明的頭腦開(kāi)動(dòng)起來(lái)，心思用到哪里，那里才會(huì )閃光。人與人、國與國之間的競爭，歸根結底還是頭腦的競爭，思想落后的人，必然是行動(dòng)的矮子。大到國家治理，小到集體建設，都要解決人心所向的問(wèn)題，學(xué)校也是這樣，教師有什么樣的情感、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)，就會(huì )有什么樣的教育行為，就會(huì )有什么樣的工作方式。所以說(shuō)，不但要得人才，更要得人心，人心相聚有無(wú)限力量，人心相聚是無(wú)窮財富。
㈢、對于人的管理是最復雜的
當然，無(wú)論管理什么，都不如管理人復雜，因為人是活、是不斷發(fā)展變化的、具有獨立思想的；而且，人的思想又是看不見(jiàn)摸不著(zhù)的。人的語(yǔ)言表達，未必是真實(shí)思想；人的外在表象，未必是真實(shí)面孔。所以，管理人是最復雜的。
校長(cháng)的權力可以指揮人，學(xué)校的制度可以約束人，學(xué)校的教師都能夠在現有管理框架內按部就班的工作，各行其是。但這些都不足以把人的潛能發(fā)揮到最大極限，只有當全體員工的思想達成一致，形成共鳴的時(shí)候，集體的運作才會(huì )產(chǎn)生最高的效率，只有當大家辛苦但不覺(jué)得累；人人都在付出不委屈；同志間相互支持，彼此信任的時(shí)候，人的創(chuàng )造力才會(huì )無(wú)限。這種效果，這種局面，不是管出來(lái)的，是通過(guò)引領(lǐng)潛移默化，循序漸進(jìn)來(lái)實(shí)現的。
二、如何對教師進(jìn)行思想引領(lǐng)
一般認為，思想引領(lǐng)就是進(jìn)行思想教育。是的，思想教育的確是思想引領(lǐng)的重要途徑，但它并不是全部。而且要注意，進(jìn)行思想教育不能滿(mǎn)足于“己經(jīng)講過(guò)多次了，說(shuō)得很清楚了，大家都明白了。”而必須達到：理解了、心悅誠服地接受了、且能夠發(fā)自?xún)刃牡厝ス獯?，這樣的思想教育才會(huì )發(fā)生作用。當然，思想引領(lǐng)還應該有更多途徑和方法，它是一個(gè)涉及多方面的系統工程，是一個(gè)交流互動(dòng)、達成共識的過(guò)程，也是一個(gè)相互熏染陶冶的過(guò)程，如果運營(yíng)得好，它應如空氣一樣，無(wú)時(shí)無(wú)處不在，時(shí)刻在群體中發(fā)生著(zhù)影響。如果是這樣，那思想引領(lǐng)的作用是無(wú)限的。
以虹橋為例，說(shuō)說(shuō)虹橋是通過(guò)怎樣的渠道、形式，在哪些方面對教師的思想進(jìn)行了引領(lǐng)，僅供大家參考：
1、目標引領(lǐng)
早2500年前，在《孫子兵法》中就講到“五事七計”首要的因素就是“道”。所謂道，就是上下一心，可與之死，可與之生、同生死共患難?，F代管理學(xué)家也談到：領(lǐng)導，要做明白三件事，一是指明方向，清晰地描繪出你的集體未來(lái)的美好景象；二是指明如何才能到達、實(shí)現這樣的目標；三是讓員工都明白每個(gè)人的角色和任務(wù)是什么。千百年來(lái)，所有組織的建設者所追求的最高境界就是“上下同欲”，即建立共同的愿望、目標。目標可以鼓舞人，激勵人，拉動(dòng)人。目標明確了，任務(wù)清楚了，路才能走得更踏實(shí)。虹橋學(xué)校在近10年的成長(cháng)過(guò)程中遇到過(guò)很多困難，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數的困難和坎坷，面對每一次危機，都是發(fā)揮了思想引領(lǐng)的作用，使學(xué)校走出困境。
1997年，那是我們白手起家，艱苦創(chuàng )業(yè)的艱難階段。當近40名年輕教師面對家長(cháng)、學(xué)生百般的挑剔紛紛要求：“我不當班任了，給我一點(diǎn)兒學(xué)習時(shí)間”的時(shí)候，當更多的年輕教師面對學(xué)校半年沒(méi)賬戶(hù)，學(xué)校、個(gè)人一無(wú)所有千方百計請調時(shí)，學(xué)校提出了：“現實(shí)的一切都是成長(cháng)的過(guò)程，所有的困難都是暫時(shí)的；有困難，我們才有存在價(jià)值；不能怕困難，戰勝困難的過(guò)程就是教師成長(cháng)進(jìn)步的過(guò)程，也是年輕人積累財富的過(guò)程……”，同時(shí)給了年輕人一個(gè)夢(mèng)想：那就是“虹橋一定會(huì )把校名變成名校，一定會(huì )把弱校建成強校。”于是年輕教師在動(dòng)員會(huì )，誓師會(huì )，研討會(huì )上一次次堅定了信心，信心終于讓年輕人走出了困境。
強者依靠自己解決問(wèn)題，弱者依賴(lài)他人解決問(wèn)題，只有平庸者才“惺惺相惜”，為自己弱小尋找理由。經(jīng)過(guò)近一年的努力，大家攜手走出了最初的困境。不僅沒(méi)有學(xué)生往外轉了，沒(méi)有回來(lái)的學(xué)生也陸續就近入學(xué)了，使學(xué)校初步站住了腳跟。
1999年，當學(xué)校因校舍緊，初中部3個(gè)學(xué)年開(kāi)始到其他學(xué)校寄讀，閩江，嵩山，七十二中，一年換一個(gè)據點(diǎn)，連續三年居無(wú)定所。家長(cháng)、學(xué)生南征北戰接送孩子上學(xué)放學(xué)，怨聲載道，數次私通聯(lián)絡(luò )近千名家長(cháng)圍攻學(xué)校，罷課，以至招來(lái)數十名記者質(zhì)問(wèn)校長(cháng)的時(shí)候；當教師面對頻繁的更換教學(xué)場(chǎng)所，工作、生活的諸多不方便、不適應的時(shí)候，學(xué)校面對內憂(yōu)外患，再此引領(lǐng)大家統一共識：“面對此情此景，我們應該慶祝??！我們不論走到哪里，學(xué)生都緊跟不舍，我們能怨嗎？學(xué)生是我們的財富，有學(xué)生我們才有存在的價(jià)值，有學(xué)生才有前途，今天的困難就是明天的壯大。”
同時(shí)學(xué)校號召：我們要走到哪里，就把虹橋人最優(yōu)秀的教育教學(xué)和管理帶到哪里，為虹橋打廣告，為南崗打廣告。我們有能力這樣做，這是我們成大校、名校條件。
終于，不僅我們的老師想通了，振作了，光榮了，更安撫了所有學(xué)生和家長(cháng)，不僅因居無(wú)定所申請轉的家長(cháng)穩定了，還招來(lái)了很多咨詢(xún)者，想進(jìn)虹橋。在困境中我們又走出了一步，這一過(guò)程也印證了思想引領(lǐng)的重要。也證明了“只有戰勝自己，才能戰勝現實(shí)。”
2002年8月，當初中部搬進(jìn)嶄新的黃河路校部時(shí)，流浪的人兒終于有了自己的家。兩個(gè)校部?jì)商幮@，老師們非常高興，學(xué)校的聲譽(yù)也一天天地好了起來(lái)。大部分老師除了知足、自豪，還有妄自尊大，其中有一部分人開(kāi)始忘乎所以，大有經(jīng)過(guò)南征北戰后的功臣之感，個(gè)別老師身上表現出更多的是自以為是、做人少了一些謙虛，對工作少了一些拼勁，對學(xué)生少了一些耐心，對家長(cháng)多了一些挑剔、指責，也有人用學(xué)校良好的社會(huì )聲譽(yù)到處辦班賺錢(qián)……..
此刻學(xué)校又一次調整員工思想，讓大家知道：前五年，學(xué)?？康氖墙處熌芨?，剛剛得到了社會(huì )的初級認可。而以后，教師沒(méi)有精良的業(yè)務(wù)，就沒(méi)有自己和學(xué)校的發(fā)展。針對這一情況，學(xué)校馬上發(fā)出了：“建品牌學(xué)校、作品牌教師的號召。”
讓全體同志看到我們潛在的危機，稍不小心，我們就可能垮掉，之后，教師再一次達成共識：一定嚴格地、高標準地要求自己，把虹橋建設成為百姓認可的品牌學(xué)校。
經(jīng)過(guò)兩年的努力，學(xué)校的管理及教學(xué)成績(jì)都有了明顯進(jìn)步，03年的升成學(xué)成績(jì)也創(chuàng )了歷史最高點(diǎn)。（南崗第三位）有位哲人說(shuō)的好：“世界上最重要的事，不在于我們在何處，而在于我們朝著(zhù)什么方向走。”虹橋走的方向，是通向我們行動(dòng)目標的方向，也是我們的正確的思想方向。
2005年8月，教育局做了一個(gè)大膽決定，三校合并，虹橋接受了131中和新春小學(xué)。這時(shí)，老百姓高興，因為很多人喜歡虹橋。全體老師高興，四棟教學(xué)樓，93個(gè)教學(xué)班，近6000名學(xué)生，看著(zhù)學(xué)校發(fā)展有成就感！而我的感受和大家不一樣， 更多的是擔心，更多的是壓力，擔心虹橋還沒(méi)等站穩，就被壓垮，擔心辜負領(lǐng)導的信任。
此刻，學(xué)校又開(kāi)始了隊伍整頓，學(xué)校向全體教師再次提出問(wèn)題：“虹橋是大校，但是強校嗎？是精品嗎？ ”
從而使教師冷靜、清楚的認識到：把校名變成名校，尚需付出千辛萬(wàn)苦的努力，我們還有更長(cháng)、更坎坷的路要走。之后，虹橋的全體員工冷靜了許多，沉重了許多，壓力來(lái)了，精力就更集中了，工作就更踏實(shí)了。
虹橋人仍在思考：如何使自己成為百姓信得過(guò)的名師，如何讓虹橋成為內涵豐富的精品，讓虹橋成為百姓不懈追隨的學(xué)校，這是虹橋人永遠的思考，也是我們永遠的追求。
帶一所學(xué)校，就如同連長(cháng)帶一支隊伍行軍，每隔一段時(shí)間，都要停下來(lái)整理一下隊型，糾正一下存在的問(wèn)題 ，鼓勵一下士氣，有利下一段走得更快。管理中亦是如此，這個(gè)整隊的過(guò)程，就是一個(gè)教育、思想引領(lǐng)的過(guò)程。
2、制度引領(lǐng)
制定制度、執行制度仍需思想引領(lǐng)?，F代學(xué)校的管理模式要充分體現人本主義思想，尤其是對教師的管理，僅僅追求嚴密細致的量化管理，只能束縛教師，無(wú)法使其充分釋放潛在才能，而要以人為本，合理引導，講精神，講原則，給員工留有充分的思考、工作的空間，方能促進(jìn)多方合作、促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。
虹橋的制度分有形制度和無(wú)形制度，有形制度寫(xiě)在紙上，例如⑴干群關(guān)系：等距離；⑵人際關(guān)系：簡(jiǎn)單透明；⑶教師評價(jià)：講“業(yè)績(jì)”；⑷教師發(fā)展：公平競爭；還有教師語(yǔ)言規范、著(zhù)裝規范、師德規范等，這些制度都是經(jīng)職代會(huì )通過(guò)的具有文本依據的。
無(wú)形制度寫(xiě)在心人們心中，自然產(chǎn)生作用，如“合作意識，”“諒解胸懷，”“敬業(yè)精神”等這些心理、思想、道德、精神層面的高于制度，無(wú)法硬性規定，但在虹橋也是有共識、有約定的。無(wú)論是有形的還是無(wú)形的，都是大家恪守的，虹橋人將制度看成是一切行為的準則或者是一切游戲的規則，做什么都要遵守規則，誰(shuí)先違背規則，誰(shuí)就會(huì )被首先淘汰出局，“按規則辦事” “讓規則看守學(xué)校”是虹橋人的共識。
“共識”的達成是來(lái)之不易的。人是不愿意受約束的，而任何規章和制度都是制約人的。在校方的引領(lǐng)下，虹橋人深知：“沒(méi)有規矩不成方圓”，規則不僅制約人，規則更促進(jìn)事業(yè)發(fā)展。講規則就是講誠信，規則可以樹(shù)立形象，可以提高信譽(yù)。虹橋員工的語(yǔ)言規范、著(zhù)裝規范、課堂規范、師德規范等，都在社會(huì )享有很高聲譽(yù)，使虹橋的形象愈加高大。
在執行規則的過(guò)程中，使教師真正體會(huì )了，沒(méi)有規則就沒(méi)有真正的公平可言。規則雖缺少人情味，顯得冷酷，但只要人人按規則辦事，共同遵守規則，那就是平等的、公平的，平等了，公平了就和諧了，例如虹橋學(xué)校在教師聘用、職稱(chēng)評晉等工作中，嚴格按照職代會(huì )制定的規則、程序進(jìn)行，任何個(gè)人的力量都左右不了群眾集體和班子集體評選的結果，這就充分體現了民主和公平，在虹橋，民主和公平神圣不可侵犯。
有規則就必須執行，如同有法必依，規則不分大小，有規則而不執行，那不如沒(méi)有，反倒培養了員工稀里糊涂，明目張膽違紀違規的不良作風(fēng)；其次，就是執法必嚴，如同法律面前人人平等，制度、規則不是因人而異，不是給部分人制定的，因此，違法違規必究，真正實(shí)現“讓規則看守學(xué)校”的管理理念。
對于學(xué)校來(lái)說(shuō)，教師的水平與能力是在適宜的制度環(huán)境、文化環(huán)境中自然成長(cháng)起來(lái)的。制度和規則不僅可以提高員工的忠誠度、滿(mǎn)意度，促成合作、提高效率，而且，可以幫助教師成長(cháng)，促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。因此，讓規則看守學(xué)校是校長(cháng)思想引領(lǐng)的重要途徑。
3、評價(jià)引領(lǐng)
個(gè)人和集體一樣，既看重社會(huì )對自己的評價(jià)，更看重上級組織對自己的評價(jià)，評價(jià)是否有依據，有規則，是否客觀(guān)、公平、公正，直接影響教師對學(xué)校的信任度，對工作的態(tài)度、情緒。帶有怨氣工作的人，是不僅做不好工作，也許會(huì )形成潛在的危機。所以學(xué)校在評優(yōu)、晉職、人事安排、干部任用，這些涉及到對一個(gè)人的評價(jià)，對一個(gè)人的認可度，涉及到每一個(gè)人的切身利益的工作，堅決按規則，按程序辦，否則，這些都是是生成矛盾的根源，處理不好，輕則人心渙散、委屈抱怨，重則勾心斗角、沖突不斷。
在虹橋，無(wú)論評價(jià)任何一個(gè)人，首先講原則，其次講程序。原則是：評價(jià)員工有“九看”：看工作態(tài)度，看敬業(yè)精神，看工作業(yè)績(jì)；看規則意識，看合作精神，看發(fā)展速度；看學(xué)生支持率，看家長(cháng)反饋，看社會(huì )口碑。以評優(yōu)為例，獲獎的教師永遠是少數，拿不到獎牌的是大多數。學(xué)校工作的關(guān)鍵是如何在評選先進(jìn)的過(guò)程中，使所有的人無(wú)論是否得到獎勵，都能受到教育和激勵。讓每次評選活動(dòng)都成為心靈的加油站。在虹橋，沒(méi)有人爭，沒(méi)有人怨，有的是謙讓?zhuān)械氖歉屑?，有的是正義，有的是拼勁。虹橋評價(jià)的原則和程序，強化的是思想引領(lǐng)，有正確的思想，才有正確的評價(jià)；評價(jià)中體現的是公開(kāi)、公平、公正，以人為本的評價(jià)理念，不僅使人在評優(yōu)、晉級中受到了教育，同時(shí)為全體員工創(chuàng )造了被大家欣賞和感激他人的良好工作氛圍，正是綠色、健康的評價(jià)，引領(lǐng)、促進(jìn)了學(xué)校的快速發(fā)展。
美國著(zhù)名的心理學(xué)家和行為科學(xué)家、人本主義心理學(xué)創(chuàng )始人之一馬斯洛在他的《動(dòng)機與人格》一書(shū)中提出了需要層次理論，他把人的需要按照上下依賴(lài)關(guān)系，由低到高分為五層，即生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要和自我實(shí)現的需要。當某一層次的需要占支配地位時(shí)，追求這一層次的需要就成為驅使行為的動(dòng)力。某一時(shí)期，總有一種優(yōu)勢需要占支配地位，對行為起主導作用。我們了解一個(gè)人的優(yōu)勢需要并設法滿(mǎn)足它，就會(huì )對人形成最大的激勵。中小學(xué)教師是一個(gè)特殊的群體，他們有著(zhù)自己的職業(yè)規范，職業(yè)特點(diǎn)鮮明，在社會(huì )上受到廣泛的關(guān)注。他們生活穩定，世界觀(guān)、價(jià)值觀(guān)成熟。追求自我價(jià)值實(shí)現的需要在教師的心理世界占據著(zhù)主導地位，這之中包含著(zhù)追求成就感、被人賞識、承擔責任、得到尊重，得到認可，看重個(gè)人成長(cháng)、發(fā)展、看重名譽(yù)、聲望。學(xué)校管理者應該充分考慮并利用這一因素，把有限的激勵資源最大化，用激勵激活員工的心靈，讓他們達到最佳的工作狀態(tài)。使學(xué)校始終展現的是朝氣蓬勃、積極向上的精神面貌。
2004年虹橋學(xué)校中學(xué)部評出了18個(gè)校園明星。用18個(gè)獎勵證書(shū)，把180員工心靈激活。從而使這個(gè)集體產(chǎn)生，強勁的、持久的向上的力量。這是思想引領(lǐng)的重要形式。18個(gè)證書(shū)，獎勵了180個(gè)人格。18個(gè)證書(shū)，激活了180個(gè)心靈。18名先進(jìn)，帶起了180員工拼搏奮進(jìn)。虹橋學(xué)校將此總結為10倍激勵原理，它成為虹橋學(xué)校成長(cháng)的力量源之一。
每一個(gè)問(wèn)題的解決，都是對員工思想一個(gè)打造的過(guò)程，錘煉的過(guò)程，學(xué)校建立科學(xué)的評價(jià)體系，通過(guò)評價(jià)引領(lǐng)，形成正確的導向，這樣有利于建立正確的、趨同的價(jià)值取向，可以有力地促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展。
4、專(zhuān)業(yè)引領(lǐng)
教育教學(xué)工作是學(xué)校的核心工作，教師的一切教學(xué)行為都應該是學(xué)校辦學(xué)思想、辦學(xué)理念的體現。教師的教育思想也是在具體的實(shí)踐中逐漸形成的。因此，學(xué)校首先應對教師的教育思想進(jìn)行引領(lǐng)。尤其，當同志們迷茫的時(shí)候更要及時(shí)引領(lǐng)。
課程改革初期，在虹橋尚不會(huì )上課的年輕教師迷失了，渴望到處聽(tīng)課，看課，之后照搬他人的課堂模式，從表面上看，每一節課都熱鬧非凡，可是教師該講的卻沒(méi)講到，學(xué)生理解記憶的也沒(méi)完成，留作業(yè)時(shí)一定要千方百計留給學(xué)生一個(gè)上網(wǎng)查資料的內容……本來(lái)就沒(méi)有主見(jiàn)的年輕人，此刻更沒(méi)了主張。
這時(shí)學(xué)校針對年輕教師面對的困境，校長(cháng)及時(shí)走進(jìn)教師走進(jìn)課堂，及時(shí)引領(lǐng)大家走出迷茫。這其中我們經(jīng)歷了：學(xué)習課標——聽(tīng)研討課——平研討課——在上研討課——在評課——從而達成共識：例如，改革并不是摒棄傳統；強調創(chuàng )新與能力培養，并不可忽視雙基；強調學(xué)生動(dòng)起來(lái)，并不是課堂越熱鬧越好，強調學(xué)生主體，更強調教師的組織、協(xié)調能力；尊重學(xué)生人格，使學(xué)生在教師褒獎中找到自信，但也決不是不要批評，我們要不僅要研究教材更研究學(xué)生，我們要尋求哪種教學(xué)途徑、方法更便捷、更通暢，實(shí)效性更強；哪種情境、過(guò)程對學(xué)生更具有感染、啟發(fā)作用等。
從此，年輕人心里亮堂了許多，同時(shí)找到了自信。
近年，虹橋出現了新的問(wèn)題，3年內學(xué)校接收了100多名新教師，這些年輕人熱情高、精力充沛，但是面對社會(huì )家長(cháng)學(xué)生的高要求，僅靠熱情是交不了答卷的，因為主課教師都是上崗就當班任，學(xué)生管理的復雜，上課要求的高標準，致使新教師手足無(wú)措，摁下葫蘆起了瓢，經(jīng)常是好心做成壞事，付一番辛苦卻遭到多方指責，工作使的是蠻勁，十分的力氣只發(fā)揮三成的作用。針對這種情況，學(xué)校開(kāi)展了“大練兵、大比武”活動(dòng)，首先以學(xué)習教材、吃透教材為切入點(diǎn)，開(kāi)展教學(xué)培訓工作。從基礎做起，要求老師提前備課，俗話(huà)說(shuō)笨鳥(niǎo)先飛，我們是聰明的新鳥(niǎo)先起飛，在寒暑假期，就把下學(xué)期的課全部備出來(lái)，而且備課組必須進(jìn)行研討交流，共享資源。學(xué)校每學(xué)期提前一周開(kāi)學(xué)，對教師的備課成果進(jìn)行考核驗收，其中包括教案設計、教具制做、書(shū)面考核及答辯。這一活動(dòng)需要老師們花費很多時(shí)間，付出很多辛苦，個(gè)別人一定會(huì )有怨氣、想法，也許會(huì )有更嚴重的指責，但是在虹橋，這項工作除了住院重病的以外無(wú)一人缺席，就連不在一線(xiàn)上課老是也會(huì )參與某個(gè)年級的備課答辯，以備有機會(huì )上崗，為什么會(huì )是這樣，這其中還是一個(gè)思想的引領(lǐng)的問(wèn)題。當老師們真正理解了這一做法的意義時(shí)，積極性自然就上來(lái)了?，F在，這一活動(dòng)進(jìn)行了2年，老師越是參與的時(shí)間長(cháng)，越是感覺(jué)到甜頭多，受益多?，F在這項開(kāi)展得非常順利，成效也非常顯著(zhù)。（舉例現在備課答辯進(jìn)行的熱火朝天）
學(xué)校里新教師多，班級管理是難題，有很多的教師對學(xué)校的禁忌不入心，屢教屢犯，千叮嚀萬(wàn)囑咐的事情還是處理不好，引得家長(cháng)鬧到學(xué)校來(lái)，每當遇到問(wèn)題，學(xué)校一定要趁熱打鐵，召開(kāi)現場(chǎng)會(huì )，大談利弊，讓年輕人在事實(shí)面前受教育，使其和學(xué)校、教育局保持統一思想，持一致的目標。
總之，校長(cháng)要在不同時(shí)期抓住學(xué)校的主要矛盾，在教育教學(xué)實(shí)踐中及時(shí)引領(lǐng)教師走出困境，促使年輕教師盡快提高專(zhuān)業(yè)水平，專(zhuān)業(yè)能力，建立正確的專(zhuān)業(yè)情感、專(zhuān)業(yè)態(tài)度，使青年教師方向更加明確，進(jìn)步更快，發(fā)展更穩。這是學(xué)校發(fā)展的根基、關(guān)鍵。
5、細節引領(lǐng)
《細節決定成敗》一書(shū)中讓我們認識到細節就是那種和企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀(guān)保持一致的并且有生產(chǎn)力的行為。那么，在教育中細節就應達到一種教育力的行為。細節是人不經(jīng)意間表現出來(lái)的，它最反映人的品質(zhì)和本性。
所以，細節并非是為了細節而細節。細節可以創(chuàng )造品牌，重視細節是對別人的尊重，同時(shí)也是對自己品牌的尊重和負責。
快餐連鎖業(yè)巨頭麥當勞，他之所以成為巨頭，和他的細節管理分不開(kāi)。他對吸管的要求是：吸管：粗細當能用母乳般的速度將飲料送入口中顧客感覺(jué)最好；面包：氣孔直徑為5毫米左右，厚度為17毫米時(shí)放在嘴中咀嚼的味道才是最好的；可樂(lè )：溫度恒定在4攝氏度時(shí)，口味最好；柜臺：高度在92厘米時(shí)絕大多數顧客在掏錢(qián)付賬取食品時(shí)最感方便；還有對薯條的寬度、炸的時(shí)間，室內溫度，甚至連一張抹布擦桌子能擦幾次要翻等都規定的清清楚楚，我們說(shuō)，他之所以成為巨頭，肯定和他的細節管理分不開(kāi)。
虹橋學(xué)校的目標是作品牌，因此虹橋在把握大是大非的同時(shí)，絲毫不敢忽略細節，所以虹橋對教師工作的狀態(tài)，有很多細節方面的要求。從清晨的相互問(wèn)候，到教師的發(fā)式與飾品佩戴，著(zhù)裝規范，辦公室衛生及桌面與物品管理，辦公室里的交流主題，校內手機使用限制，課堂教學(xué)時(shí)的規范用語(yǔ)，肢體語(yǔ)言，試卷寄語(yǔ)設計及作業(yè)的批改，與家長(cháng)電話(huà)溝通禁忌，家長(cháng)會(huì )上教師形象氣質(zhì)及語(yǔ)氣語(yǔ)調定位，等等。
要求有很多，而且只要有要求的，就有檢查和評價(jià)。時(shí)間長(cháng)了，規范會(huì )成為自然，制度會(huì )成為習慣，學(xué)校的校風(fēng)、師風(fēng)、學(xué)風(fēng)就會(huì )自然形成。以上這些，雖然都是細節、小事，但絲毫也不能放松。
當然，學(xué)校對教師行為的規范，不僅是一個(gè)決定，一個(gè)號召，而是一個(gè)研討、交流、實(shí)踐、發(fā)現、感悟、引領(lǐng)的過(guò)程。這其中教師不僅明確了規范內容，更重要的是使教師明確了為什么要規范？怎樣規范，規范會(huì )帶來(lái)怎樣的效果？這樣一來(lái)，就不僅僅是校方希望大家想什么，講什么，做什么，穿什么的問(wèn)題了，在這個(gè)過(guò)程中，不僅端正了教師的思想認識，同時(shí)有了更正確的審美觀(guān)，培養了教師良好的品質(zhì)，以及工作、生活的習慣，打造了教師的良好氣質(zhì)、風(fēng)度，。這是一個(gè)教育提升過(guò)程，這個(gè)過(guò)程說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際是一個(gè)極其復雜的教育過(guò)程，其實(shí)一個(gè)學(xué)校的風(fēng)氣、文化也就孕育在這過(guò)程中。
6、輿論引領(lǐng)
有人群的地方都會(huì )有群眾輿論的存在，輿論有積極的，有消極的，某個(gè)特定群體中的輿論會(huì )如磁場(chǎng)般地、無(wú)形地對人的思想言行產(chǎn)生深刻的影響。進(jìn)行思想引領(lǐng)，就一定要控制學(xué)校的輿論場(chǎng)，讓正面的輿論占主導地位。這也是在締造健康、向上、陽(yáng)光的學(xué)校文化?？刂戚浾搱?chǎng)，不是“防民之口甚于防川”，而是要進(jìn)行價(jià)值觀(guān)、文化觀(guān)、教育觀(guān)、思想觀(guān)的構建。和諧是文化管理的靈魂，文化管理是學(xué)校管理的最高境界，是無(wú)聲的監督，是無(wú)為而治。
有一百所學(xué)校，就會(huì )有一百種不同的校風(fēng)（或稱(chēng)之為文化）。它反映的是這個(gè)集體的性格、習慣和價(jià)值取向，它也反映著(zhù)學(xué)校民間的輿論走向，如果一個(gè)學(xué)校的風(fēng)氣不正，那么積極的人可能受打擊，聽(tīng)指揮的人往往受排擠。所以，學(xué)校必須很好的駕馭校內的輿論場(chǎng)，讓學(xué)校倡導的思想占據主導地位，絕不能讓員工的思想成為斷線(xiàn)的風(fēng)箏，成為不可控的、隨意飄忽的東西。主流思想要始終控制學(xué)校陣地，當個(gè)人利益與集體利益沖突時(shí)，積極與落后沖突時(shí)，上下級沖突時(shí)，合作出現危機時(shí)等等，每當這個(gè)時(shí)刻，正確的輿論要占領(lǐng)高地。
學(xué)校里提倡：每個(gè)人都要努力使自己成為這樣的同志：辦公室里有你就和諧就團結，合作組里有你就沒(méi)矛盾，就有干勁，好朋友是你快樂(lè )就沒(méi)煩惱，家庭中有你，親人就有安全感。學(xué)校里宣傳、弘揚這樣的人，另類(lèi)的，消極的思想就沒(méi)有市場(chǎng)，風(fēng)氣就正。
思想引領(lǐng)要用好典型，正面典型要樹(shù)好、用好。但尤其要控制好反面典型，因為每個(gè)集體都少不了攪局的人物。而且這種消極的典型更容易在群眾中獲取市場(chǎng)的，形成一定的勢力，他的言行往往成為群眾輿論的風(fēng)向標。
進(jìn)行思想引領(lǐng)，一定要關(guān)注民間消極典型的狀態(tài)，讓他們與學(xué)校保持一致，這是個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節，要想把學(xué)校這只氣球吹起來(lái)，就不能讓他們成為泄氣孔。否則，學(xué)校倡導的，往往是他反對的，你說(shuō)東他偏說(shuō)西，既便不能動(dòng)搖軍心，起碼也會(huì )起到降溫作用。所以思想引領(lǐng)，要控制好輿論場(chǎng)，要抓好典型。
舉例：個(gè)別人的反面輿論，集體談話(huà)
人是需要自尊心的動(dòng)物，人也是需要表達和渲泄的動(dòng)物。為大家創(chuàng )造積極、寬松、安全的氛圍，使大家把全部心思用到工作中，用到創(chuàng )造中去，可以提升生產(chǎn)力，提升團隊的凝聚力和斗志。當使大家認識到“紀律是一種光榮的約束”時(shí)，學(xué)校的工作就進(jìn)入了高境界。
4、心態(tài)引領(lǐng)
人的心態(tài)決定工作狀態(tài)。東坡與佛印故事大家都知道：蘇軾是個(gè)大才子，佛印是個(gè)高僧，兩人經(jīng)常在一起參禪打坐，一天，兩人又在一起打坐，蘇軾問(wèn)佛?。?#8220;你看我像什么？”佛印說(shuō)：“我看你像尊佛”。蘇軾聽(tīng)后大笑，對佛印說(shuō)：“你知道我看你坐那像什么？就像一攤牛糞。”同樣的問(wèn)題，截然不同的答案，為什么？蘇小妹說(shuō)得好，參禪的人最講究的是，見(jiàn)心見(jiàn)性，你心中有什么，眼里就有什么。我們凡人也一樣，一個(gè)人的心底里盛滿(mǎn)陽(yáng)光，那么她的眼前便是一個(gè)溫暖而向上的世界，否則他看什么都陰暗。帶有怨氣的人，會(huì )把它的怨氣帶到他工作的各個(gè)環(huán)節當中，形成潛在的危險。
所以，在這個(gè)竟爭激烈的時(shí)代，保持良好的心態(tài)比歷史上任何一個(gè)時(shí)候都更加重要。虹橋為使大家保持良好的心態(tài)，下了很的功夫。
(1)、敏感事件：（把小事做大，把大事做小，把簡(jiǎn)單的做復雜，把復雜的做簡(jiǎn)單）
學(xué)校采用激活心靈的做法和具體的程序，就是很好的思想引領(lǐng)。經(jīng)歷這樣的過(guò)程后，很多人表示：我已經(jīng)知足了，自己的努力被同志看到了，認可了，評不評優(yōu)不重要了。和更多的人紛紛表示要讓出指標，這時(shí)，大家已經(jīng)不在意是否拿到獎勵證書(shū)了。
⑵、引領(lǐng)教師正確對待自己的職業(yè)：社會(huì )對教師要求高，教師責任大，教師壓力大，勞體累心，中小學(xué)教師工資低，(陽(yáng)光工資未發(fā)) 很多人怨氣大，很自然產(chǎn)生消極怠工現象，多一事不如少一事，或者產(chǎn)生急躁情緒，看見(jiàn)后進(jìn)生氣不打一處來(lái)，對學(xué)生沒(méi)好生氣。這時(shí)候，學(xué)校要及時(shí)調整教師心態(tài)，否則，潛在的問(wèn)題會(huì )很?chē)乐?，學(xué)校曾多次引導教師如何看待自己的工作，如何珍惜自己的工作，引導大家設想：引領(lǐng)教師：當教師要理想化一些，一個(gè)真正的好教師給多少錢(qián)都不多，但卻給不了多少錢(qián)，我們更多的是享受精神幸福。我們也退一步引領(lǐng)教師設想：假如當我們都在為自己找不到工作而煩惱的時(shí)候，給你這份工作，你會(huì )怎樣？我想一定如饑似渴，因為人需要工作。
引領(lǐng)教師享受他人一輩子也沒(méi)機會(huì )享受到的快樂(lè )。引領(lǐng)大家向沃特·迪斯尼那樣看待自己的工作：“我們在做快樂(lè )的事業(yè)。”
⑶、對福利的態(tài)度要引領(lǐng)，否則怨聲載道，為什么？虹橋窮啊，一到逢年過(guò)節，學(xué)校就愁，老師們攀比啊，學(xué)校不調整，教師就消極，就影響工作，影響學(xué)校發(fā)展，所以每到年節，就要引領(lǐng)教師調整心態(tài)：一要站得高，看得遠，看得多，看到好的，也要看到差的。當我們窮困時(shí)，為什么不這樣想：虹橋這么大，人這么多，每個(gè)人能買(mǎi)一速花就不錯啦。更何況每人還獎勵一個(gè)筆記本。
⑷、轉移壓力要引領(lǐng)
07年10月，教師普遍感到當教師壓力太大，對學(xué)生的教育輕了不成，重了更不成，可是家、長(cháng)社會(huì )卻對學(xué)校、教師寄予了無(wú)限的期望，而孩子們又是歷史以來(lái)最活躍，最懶惰，最渴望自由的一代，面對這些，老師們感到：“當教師真難”，于是個(gè)辦公室都顯得格外沉悶，教師心理壓力甚大，面對此情此景，學(xué)校立即著(zhù)手轉移師生注意力，轉移壓力，于是學(xué)校開(kāi)始動(dòng)員師生創(chuàng )建彩虹團隊，彩虹個(gè)人活動(dòng)，
每一個(gè)問(wèn)題的解決，都是對員工思想引領(lǐng)的過(guò)程，錘煉的過(guò)程，學(xué)校恰恰是在解決很多敏感問(wèn)題的過(guò)程中，注意教師心態(tài)的調整，在不斷熏染中形成了趨于一致的情感、態(tài)度、價(jià)值取向，這樣，就有力地促進(jìn)了學(xué)校的發(fā)展。
再舉一個(gè)例子：期末的民主測評，虹橋的干部?jì)?yōu)秀率全部在百分之九十以上，這是一個(gè)很難的事……我們知道：當老師們把筆握在自己手里時(shí)，主動(dòng)權就掌握它手里，心態(tài)不好的人啥不高興事都會(huì )想起來(lái)，一生氣就給你畫(huà)個(gè)差。再說(shuō)工作一年，干部怎會(huì )讓大家都認可，不滿(mǎn)意是絕對，滿(mǎn)意是相對的。但是，虹橋四個(gè)校部的員工全校16名干部均給了90%以上的優(yōu)秀，這不僅是干部們努力的結果，更是全體教師，寬容，平和心態(tài)的反應。
打造教師隊伍，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)發(fā)展，校長(cháng)的首要任務(wù)是對教師思想的引領(lǐng)。這是我在虹橋實(shí)踐感悟，人的正確價(jià)值觀(guān)的建立、創(chuàng )造力的生成、內在潛能的釋放，無(wú)一不在于心靈的頓悟。無(wú)論你是專(zhuān)家型校長(cháng)，還是學(xué)者型校長(cháng)，或是事務(wù)型校長(cháng)，無(wú)論你是千忙萬(wàn)忙，都要緊緊把握員工的思想脈搏，在他們的內心世界構建起共同向往的、生動(dòng)的、美好的愿景，并愿意攜起手來(lái)，為之付出艱苦的努力。
校長(cháng)，若能夠引領(lǐng)著(zhù)員工的思想奔跑，一定會(huì )使學(xué)校成為競爭的強者。
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