頭條| 因摩拜再紅的分時(shí)租車(chē)，是機會(huì )，也是陷阱
之前在朋友圈開(kāi)過(guò)一個(gè)玩笑：因為摩拜不能進(jìn)社區，所以要做一個(gè)產(chǎn)品，接駁摩拜所不能滿(mǎn)足的最后500米，算是對共享單車(chē)爆紅背后商業(yè)邏輯的惡搞。最早的分時(shí)租車(chē)大都從先驅玩成了先烈，而網(wǎng)約車(chē)政策受限又特別燒錢(qián)，所以門(mén)檻更低，還沾點(diǎn)環(huán)保理念的共享單車(chē)先紅起來(lái)一點(diǎn)都不奇怪。其實(shí)，早在Uber爆紅之前，分時(shí)租車(chē)曾經(jīng)有過(guò)一波行情，但點(diǎn)兒背也始于此時(shí)。當時(shí)的玩家有兩類(lèi)：2000年的Zipcar和后來(lái)的RelayRides都是較早創(chuàng )業(yè)公司。二者區別僅在于前者是自有車(chē)輛，后者是P2P，那時(shí)Zipcar的創(chuàng )始人——有三個(gè)孩子的美國大媽Robin Chase是比TK紅得多的共享大咖。Zipcar憑著(zhù)4.5-5.5美元的時(shí)租價(jià)風(fēng)光過(guò)一段時(shí)間，2011年IPO時(shí)完成31%的超募，星光耀眼，但Zipcar 10美元的會(huì )員卡多少是個(gè)門(mén)檻，業(yè)務(wù)上也太依賴(lài)大學(xué)城和企業(yè)園區，點(diǎn)對點(diǎn)的不規則線(xiàn)性需求對車(chē)輛整備和調度系統極具挑戰。另一個(gè)因素是后起之秀太多，各種細分場(chǎng)景被挖掘出來(lái)，競爭不斷加劇，到2013年公司被租車(chē)巨頭AvisBudget收購時(shí)已經(jīng)浮虧了5000萬(wàn)美元。2015年改名TURO的RelayRides從沒(méi)真正紅過(guò)，前后多輪融資1.01億美元，還不到Uber的零頭，抽成則從15%提高到嚇人的25%，后來(lái)又因為面臨GetAround和Flightcar的競爭，干脆放棄了時(shí)租業(yè)務(wù)轉向日租。真正腦洞大開(kāi)的反而是汽車(chē)廠(chǎng)商比如奔馳的Car2Go、寶馬Drivenow、大眾汽車(chē)Quicar、福特Ford2Go、通用的Maven、奧迪Audi On Demand和豐田Rakumo等等。車(chē)企做分時(shí)動(dòng)機明顯不純，很大程度上是這些遲暮巨頭需要一個(gè)漂亮櫥窗來(lái)展示自己的“創(chuàng )新精神”，潛臺詞仍然是變著(zhù)法兒的賣(mài)車(chē)。今年起了中文名“即行”的奔馳Car2Go雞賊地選擇了重慶作為亞太區首個(gè)試點(diǎn)，倒是忒具機心，因為小巧的Smart fortwo在崎嶇的山城比摩拜和ofo們更適合作為短途代步工具，而停車(chē)上接近于自行車(chē)的便利性又完爆汽油車(chē)。寶馬的未來(lái)戰略里則充斥著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)式的遐思，今年就大談互聯(lián)駕駛、分享用車(chē)、充電服務(wù)的三位一體，還特別成立了一個(gè)“城市出行競爭力中心”加以推動(dòng)。直白的說(shuō)，就是用分時(shí)租車(chē)應用Drivenow針對短時(shí)即發(fā)需求，用充電服務(wù)ChargeNow解決電動(dòng)車(chē)的即插即充，用ParkNow爭奪停車(chē)資源。之所以說(shuō)車(chē)企玩分時(shí)租車(chē)動(dòng)機不純，是因為：奔馳Car2Go和Car2Share用的是Smart fortwo，寶馬Drivenow用i3，大眾Quicar用的是高爾夫藍驅車(chē)型，豐田Rakumo用的是旗下的超小型試驗電動(dòng)車(chē)。奧迪的Audi On Demand更不用說(shuō)，最便宜都是日租165美元的allroad。這里面的悖論在于，租車(chē)的正常商業(yè)邏輯都是選擇已被市場(chǎng)認可、運行多年、成本合理的普及車(chē)型以實(shí)現收益最大化，車(chē)企反其道而行之，一則是為了在實(shí)際運行中做技術(shù)驗證，另一方面就是炒概念，以便在量產(chǎn)前盡量蓄客。奔馳另一個(gè)定點(diǎn)取還的分時(shí)業(yè)務(wù)Car2Share專(zhuān)門(mén)服務(wù)于大型企業(yè)園區，在中國的首批客戶(hù)就有深圳的騰訊和華為。按國際通行標準，分時(shí)租車(chē)的盈虧平衡點(diǎn)起碼在3000臺以上，Car2Share自估的規模僅有1000臺左右，何談?dòng)?？究其本質(zhì)不過(guò)是把看似創(chuàng )新的體驗型4S店開(kāi)在那些千萬(wàn)新貴的身邊而已，賠本賺吆喝的真意不言自明。當然，分時(shí)租車(chē)本土玩家的情況又不相同。最早的那一批先驅或死或降，或叛或走，早已面目全非，剩下如車(chē)紛享等也只是勉力維持，近來(lái)蹭上電動(dòng)車(chē)熱又冒出不少新銳，但從沒(méi)有哪家公司幸福地卷入風(fēng)口。主要原因還是風(fēng)口的動(dòng)能不足。真正意義上的分時(shí)租車(chē)至少要滿(mǎn)足4個(gè)條件：無(wú)人值守，遠程預約、刷卡開(kāi)門(mén)、分時(shí)計費。彼時(shí)的技術(shù)儲備還不足以全流程破局，但今天風(fēng)起云涌的共享單車(chē)，從一個(gè)側面說(shuō)明，市場(chǎng)已經(jīng)快速催熟，那些當年制約業(yè)態(tài)發(fā)展的因素正在消失，或者已經(jīng)找到了解決的手段。比如移動(dòng)支付，在滴快大戰之前，它的應用場(chǎng)景還非常有限，如今早成標配，再如信用，在芝麻信用為代表的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)控成熟之后，預授權的凍結和轉押非常方便，類(lèi)似花唄或白條這樣的金融產(chǎn)品也能派上用場(chǎng)。真正的進(jìn)化在技術(shù)層面。當年刷卡開(kāi)門(mén)雖有解決方案，但整合一套能與客戶(hù)簡(jiǎn)單交互的車(chē)載終端仍有難度，系統要根據驗證用戶(hù)信息的結果發(fā)出不同的指令，流行的做法是刷卡系統之外再加密碼驗證，穩定性和及時(shí)性都不支持高頻消費場(chǎng)景，而鑰匙的解鎖方式也與計費節點(diǎn)相關(guān)，比如究竟是刷卡開(kāi)門(mén)計費還是點(diǎn)火著(zhù)車(chē)計費。新技術(shù)催化了市場(chǎng)，直接好處是可供分時(shí)租車(chē)自我綁定的新概念也多了起來(lái)，比如已成標配的電動(dòng)車(chē)和未來(lái)的無(wú)人駕駛等等。但分時(shí)租車(chē)的商業(yè)邏輯仍需自我驗證。1、車(chē)企和運營(yíng)平臺誰(shuí)在管道化？目前趨勢是分時(shí)租賃平臺與車(chē)企深度綁定，從車(chē)企獲得單一款式的電動(dòng)車(chē)，光北京注冊的就有500多家公司，背后分別站著(zhù)北汽、江淮、華晨、奇瑞、比亞迪、榮威等金主，這樣做有三個(gè)好處，一方面車(chē)企有政府的新能源補貼，愿意花錢(qián)去推動(dòng)場(chǎng)景運營(yíng)，另一方面消費者沒(méi)有選擇恐懼，反而有嘗鮮的動(dòng)力，同時(shí)平臺也控制了溢出風(fēng)險。但這個(gè)模式的本質(zhì)就是把分時(shí)租車(chē)公司變成了只提供試駕或以租代購的4S店，是捆綁于車(chē)企利益鏈條的附屬品，平臺想迅速完成規模擴張，反過(guò)來(lái)控制上游廠(chǎng)商幾無(wú)可能，想如微信那樣把三大通信運營(yíng)商管道化，更不可得。在互聯(lián)網(wǎng)平臺反制實(shí)體的年代，分時(shí)租賃正好是一個(gè)反面例證。分時(shí)租車(chē)響應不規則的短時(shí)即發(fā)需求，對車(chē)輛管控、維保自持和調度能力有很高要求，成本控制的難度要高于共享單車(chē)，也是逐利性很強的私家車(chē)群體無(wú)法滿(mǎn)足的，當初叫嚷顛覆的PP租車(chē)、寶駕租車(chē)全歸沉寂就是前車(chē)之鑒。但如果不調動(dòng)社會(huì )運力，就無(wú)法迅速擴張，所謂分時(shí)租車(chē)永遠是車(chē)企的玩具，商業(yè)模式雞肋到食之無(wú)味，棄之可惜。所以比較靠譜的只能是摩拜模式，既不依賴(lài)上游廠(chǎng)商，也不網(wǎng)羅社會(huì )車(chē)輛，先完善產(chǎn)品，再解決風(fēng)控，耐心用口碑拉動(dòng)需求，說(shuō)不定哪天資本之火就燒得你不認識自己。在國際常見(jiàn)的分時(shí)租車(chē)賃模式中，Car2Go的自由取還（free floating）很少，多的是法國Autolib電動(dòng)車(chē)的定點(diǎn)取還（Station-based）模式，二者各有利弊。前者表面便利，其實(shí)是把停車(chē)困難和成本轉嫁給消費者，Car2Go在重慶的棄單很大一部分是緣于用戶(hù)切換時(shí)停車(chē)費用的糾葛，用戶(hù)和車(chē)輛的自流轉在這里反而成了斷點(diǎn)。而定點(diǎn)取還模式在停車(chē)場(chǎng)歸政府管理的法、德兩國以及資源高度集中的日本效率行之有效，但在各種利益鏈盤(pán)根錯節的中國，并不是一家商業(yè)公司所能解構。隨著(zhù)電動(dòng)概念的普及化，可供充電的停車(chē)場(chǎng)就成了分時(shí)租車(chē)規?；钠款i，如果不與停車(chē)應用結盟或共同發(fā)展，幾乎是死路一條。4、分時(shí)租車(chē)到底與誰(shuí)競爭？理論上分時(shí)租車(chē)只要突破萬(wàn)人會(huì )員，千家網(wǎng)點(diǎn)和3000臺車(chē)輛這個(gè)門(mén)檻就有利可圖，但怎么賺錢(qián)還取決于同誰(shuí)競爭。正常情況下，100公里以上的出行需求就屬于日租范疇了，租車(chē)公司更有優(yōu)勢，分時(shí)租賃的靈活計費反不如直接包車(chē)來(lái)得方便、劃算。摩拜和ofo們拿走了5公里以下的超短途需求，這沒(méi)有任何爭義；在5-20公里這個(gè)區間，分時(shí)租車(chē)開(kāi)始加入競爭，而共享單車(chē)的競爭力嚴重下滑，特別是夏冬兩季，痛苦指數成倍增加，分時(shí)租車(chē)有可能與共享單車(chē)拼舒適度，與高峰時(shí)段，與拒載的出租車(chē)和動(dòng)態(tài)調價(jià)的網(wǎng)約車(chē)拼接單效率。不過(guò)要抓住這個(gè)市場(chǎng)，分時(shí)租車(chē)對停車(chē)與充電網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度依賴(lài)是最大瓶頸，亟需提升分布式響應需求的能力和流程便利性。這是出行企業(yè)的主要利潤來(lái)源，可以說(shuō)覆蓋了商務(wù)或休閑出行的大部分場(chǎng)景，競爭態(tài)勢也最為復雜，網(wǎng)約車(chē)的興起既是威脅也是機會(huì )。Uber、滴滴一方面釋放了需求，另一方面也帶來(lái)了額外的商機，在美國，通用的分時(shí)租車(chē)業(yè)務(wù)Maven的很大一部分利潤就是來(lái)自Uber的長(cháng)租，Uber司機為期90天的訂單平均租金高達179美元/周。另一方面，隨著(zhù)政策管控的收緊，部分由網(wǎng)約車(chē)滿(mǎn)足的短途即發(fā)需求也將轉由分時(shí)租車(chē)業(yè)務(wù)來(lái)承接。至于50-100公里主要是租車(chē)公司的禁臠了，只要調度和整備效率足夠高，租車(chē)公司開(kāi)出這樣的產(chǎn)品線(xiàn)并不復雜，這個(gè)距離的出行已經(jīng)有很強的計劃性了，這是租車(chē)公司的優(yōu)勢。所以現實(shí)情況是，分時(shí)租車(chē)只靠蹭電動(dòng)車(chē)熱點(diǎn)是做不出規模的，原因是充電場(chǎng)景限制了自由取還，這在體驗上是最大短板，從長(cháng)遠來(lái)看，風(fēng)口的催熟還得學(xué)摩拜和ofo，在大街小巷擺開(kāi)戰場(chǎng)，這既有賴(lài)于技術(shù)進(jìn)步，也需要產(chǎn)業(yè)政策的配合。至于正跟著(zhù)摩拜們玩高臺跳水的那一票新玩家，是成為新貴，還是再度淪為先烈，很快會(huì )有答案。
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