這是 達西的世界 第174篇原創(chuàng )
文字｜達西先生
題圖｜筱凡
編輯｜霽曉
開(kāi)展薪酬體系的優(yōu)化調整，大的框架步驟是非常清晰的，即：通過(guò)對當前薪酬管理體系現狀的研究分析，總結當前薪酬管理的瓶頸或問(wèn)題；在此基礎上，充分研究區域薪酬特征和水平，借鑒同類(lèi)同型企業(yè)在薪酬管理中的優(yōu)秀實(shí)踐，再基于企業(yè)的實(shí)際，尋求薪酬體系優(yōu)化的解題思路。
一般而言，對薪酬管理體系的評估，除了對薪酬管理體系的整體掃描之外，細分層面至少要從薪酬的公平性、競爭性和激勵性三個(gè)維度進(jìn)行分析。
薪酬體系整體結構評估方面，主要需要聚焦對以下事項的確定：薪酬結構設置是否合理，是否考慮了行業(yè)基本屬性特征的影響，是否從整體上反映了公司崗位的相對價(jià)值，或者是否能夠體現員工的價(jià)值貢獻，是否體現了不同系統、不同崗位類(lèi)別之間的差異性等。
薪酬的公平性評估方面，主要需要梳理的問(wèn)題是：是否兼顧了內部不同系統間的公平性，是否考慮了內部同崗位之間的公平性，是否考慮了內外部員工之間的公平性（可能會(huì )存在外部單位派駐到企業(yè)產(chǎn)生同崗不同酬的問(wèn)題）等。
薪酬的競爭性評估方面，主要需要明確：與相似發(fā)展階段和規模的同行業(yè)企業(yè)相比，公司薪酬是否具備競爭性；與同地區社會(huì )化平均薪酬水平相比，公司薪酬是否具備競爭性等。
薪酬的激勵性評估方面，主要圍繞幾大核心問(wèn)題：薪酬結構中薪酬元素的設計是否具備激勵性，薪酬管理機制本身是否具備激勵性，以及績(jì)效考核機制和考核結果的應用是否具備激勵性等。
具體到實(shí)際的案例中看，按照上述模型框架對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行評估，人力資源 管理者就很容易發(fā)現企業(yè)薪酬管理的具體問(wèn)題。
例如，在某公司內部，原有的薪酬管理方式相對粗放，薪酬結構中包含了“基本工資”、“崗位工資”、“績(jì)效工資”三類(lèi)核心薪酬元素。其中，“基本工資”和“崗位工資”保持全員一致，且基本工資按照當地最低工資標準核定，僅在績(jì)效工資上體現微小的差異。
因此，從總體來(lái)看，該公司當前薪酬體系最核心的問(wèn)題在于：?jiǎn)T工的崗位薪酬沒(méi)有差異性，反映出公司的薪酬體系未體現崗位的相對價(jià)值，不能充分調動(dòng)員工的崗位價(jià)值認同，也不能提高員工工作積極性。
再例如，在某企業(yè)的薪酬管理模式中，公司員工的定薪基本均采取“個(gè)體談判薪酬”的方式，根據人員的工作經(jīng)歷、學(xué)歷、期望薪酬等要素具體確定，從而導致同崗位或同崗位價(jià)值的員工薪酬差異。從而呈現出常態(tài)化的“同崗不同酬”現象。
但這只是現象，而本質(zhì)的原因則是該公司薪酬標準體系的缺失。
深入研究了解到，該公司對各系統和各部門(mén)內的不同崗位的定薪，基本沿用過(guò)往的崗位薪酬歷史數據。一方面，未對原有崗位薪酬標準的合理性進(jìn)行評估和適應性調整；另一方面，未對公司整體薪酬體系展開(kāi)系統性的設計規劃（核心是崗位相對價(jià)值和各崗位薪酬標準）。
分析出了問(wèn)題呈現的現象，也研究出了現象背后的本質(zhì)原因，那會(huì )導致什么樣的問(wèn)題呢？顯然，這將不可避免地產(chǎn)生內部公平性的不足。
從更加廣泛的意義來(lái)講，公司薪酬的保密制度安排并不能消弭薪酬內部公平性問(wèn)題的存在和潛在風(fēng)險。
正好相反，公司員工之間的薪酬差異，以及公司員工與恒豐派駐入職員工之間的薪酬差異，都將集中反映在員工對公司的滿(mǎn)意度、認同度、向心力、凝聚力，以及工作的積極性上。
薪酬的內部公平性，并非狹義的同崗位員工工資的完全一致，而是在公司范圍內的統一的薪酬標準（例如，設置薪檔，不同的薪檔確定不同的薪酬標準，不同能力水平的員工通過(guò)評估進(jìn)入不同的薪檔）。
無(wú)論是公平性問(wèn)題、競爭性問(wèn)題，還是激勵性問(wèn)題，最終都將集中反饋到員工的認同度上來(lái)。認同度高，則向心力強；認同度低，則向心力弱。
同時(shí)，這也是企業(yè)薪酬體系的管理診斷的最大意義——深刻挖掘問(wèn)題，分析問(wèn)題本質(zhì)，從而找到解決方案。?
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