經(jīng)營(yíng)企業(yè)最終是為了盈利，但是否能夠具備較強的盈利能力，來(lái)源于兩方面：向外盈利和向內盈利。

向外盈利比較好理解，主要是指選取什么經(jīng)營(yíng)賽帶、做什么產(chǎn)品、提供什么服務(wù)、使用什么渠道等，所以向外盈利更多的是由股東、核心高管所決定，指向的是經(jīng)營(yíng)戰略。

而向內盈利則是指的經(jīng)營(yíng)員工，所有的結果全部要靠人干出來(lái)，所以經(jīng)營(yíng)員工的前提是通過(guò)建立強大的數據化的績(jì)效激勵機制，來(lái)發(fā)現人才、挖掘員工的潛能、提升人效、提升利潤。

很多企業(yè)也意識到了績(jì)效管理的重要性，希望通過(guò)激勵和分配，來(lái)吸引和激勵到更多的人才。但是，在推進(jìn)績(jì)效管理之前，很多老板和高管就陷入了糾結之中，擔心企業(yè)目前的管理水平還不具備做績(jì)效管理的條件，比如崗位職責不明確、經(jīng)營(yíng)數據模糊、員工推諉扯皮嚴重、企業(yè)向心力不足等。

在2019年時(shí)，曾經(jīng)遇到過(guò)一家企業(yè)的老板，該企業(yè)已初具規模，企業(yè)創(chuàng )辦時(shí)間十幾年了，老員工較多，薪酬偏固定，員工缺少激情和活力，所以該企業(yè)主非常想做績(jì)效管理，但是高管卻以還沒(méi)準備好，不具備績(jì)效管理的條件為由，拒絕啟動(dòng)績(jì)效改革。

三年過(guò)去了，前段時(shí)間，該老板又主動(dòng)聯(lián)系到了我們，表達了推動(dòng)績(jì)效改革的迫切需求。他說(shuō)三年過(guò)去了，感覺(jué)團隊的問(wèn)題越來(lái)越突出，推諉扯皮、職責不清、員工懈怠等情況有過(guò)之而無(wú)不及，之前想著(zhù)打好基礎再做績(jì)效激勵，但是卻發(fā)現公司內部推行一些規章制度時(shí)，希望管控成本、費用、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度等維度時(shí)，阻力非常大，員工會(huì )找各種各樣的理由來(lái)排斥。

通過(guò)這個(gè)案例，我們可以吸取很多教訓。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方方面面，其實(shí)都離不開(kāi)績(jì)效管理。如果想要員工出力，老板就要讓利，如果想要員工的心，就要給員工加薪。但前提是有科學(xué)的分配機制。

無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都應該先把激勵機制建立起來(lái)。比如說(shuō)對于一家企業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理的崗位，我們希望他不僅是帶來(lái)業(yè)績(jì)、培養團隊，也希望他管控銷(xiāo)售費用，比如差旅費、商務(wù)費等，所以企業(yè)一般會(huì )出臺規章制度，明確費用使用的規則和額度，但是業(yè)務(wù)人員可能以種種理由排斥此制度，因為限制了他們的工作習慣。

而如果在績(jì)效指標中，給銷(xiāo)售經(jīng)理增加可控費用率的指標，如果比原來(lái)管控的更好，則可以獲得額外的獎金。相當于在這個(gè)管理工作中，銷(xiāo)售經(jīng)理和企業(yè)的利益是一致的，他自然會(huì )更加努力的去宣導和監督此制度的執行。在績(jì)效管理中，有一句非常經(jīng)典的話(huà)：沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統一。

所以，企業(yè)管理中，不能一味的只重視規章制度的建立，這些屬于約束機制，更應該重視激勵機制的建立，通過(guò)績(jì)效管理，把企業(yè)的員工的利益綁在一起，很多問(wèn)題會(huì )迎刃而解。

最后，總結一下，推行績(jì)效管理不存在先準備這一說(shuō)，而是馬上行動(dòng)，當前是最好時(shí)機。如果企業(yè)的管理基礎較弱，那可以把績(jì)效方案先簡(jiǎn)化一些，人家企業(yè)管理層的績(jì)效指標有6-8個(gè)，咱們可以先有2-3個(gè)，先行動(dòng)起來(lái)，先使用一些主要經(jīng)營(yíng)數據，再慢慢細化數據。建立激勵機制以后，給管理層提出更多要求時(shí)，執行力自然會(huì )更好！