凡事知易行難，但首先還在于知，善于站在巨人的肩膀上，不不重復發(fā)明輪子，從前人的經(jīng)驗中汲取營(yíng)養，才能更快的成長(cháng)。
今天接著(zhù)為大家分享流程管理的相關(guān)知識——如何進(jìn)行審批流程優(yōu)化。
隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)高層會(huì )面臨如何有效掌控企業(yè)的困惑，時(shí)時(shí)警惕和規避企業(yè)管理失控的風(fēng)險；中層管理者也很痛苦，每天都有那么多的待辦工作需要簽字；內部員工越來(lái)越多地抱怨，什么事情都要層層上報審批，導致業(yè)務(wù)執行效率低下。
究其原因，企業(yè)規模擴大，出現更多專(zhuān)業(yè)化分工，組織范圍、管理層級都不斷增加，因此對管控授權以及信息及時(shí)上傳下達的要求提高。
在一個(gè)流程優(yōu)化咨詢(xún)項目中，我們面臨著(zhù)客戶(hù)、上下管理層不同的要求，領(lǐng)導層及總部職能部門(mén)提出要規范管理和規避風(fēng)險，要求加強管控和審批；下屬業(yè)務(wù)單位要求簡(jiǎn)化流程，提高對市場(chǎng)的快速響應能力。那么在具體的流程設計優(yōu)化中，如何既簡(jiǎn)化流程又滿(mǎn)足對風(fēng)險管理的要求，這似乎是兩個(gè)截然不同的流程優(yōu)化目標。經(jīng)過(guò)對問(wèn)題的分解細化和流程優(yōu)化方法工具的應用，我們發(fā)現，其實(shí)“魚(yú)和熊掌可以兼得”。
■ 攻略一：分析是決策點(diǎn)還是溝通點(diǎn)
我們發(fā)現很多管控問(wèn)題的提出是由于不了解或溝通不到位造成的?？梢岳斫?，在一個(gè)大的企業(yè)內部，由于一線(xiàn)的業(yè)務(wù)信息不能及時(shí)傳達，領(lǐng)導層或者總部管理層會(huì )由于不知情而產(chǎn)生失控的擔心，因此提出要對流程環(huán)節增加審批節點(diǎn)，實(shí)際是出于知情的考慮。
在流程優(yōu)化時(shí)我們要分析管理目的和需求，然后區分在具體的流程環(huán)節應該是決策點(diǎn)還是溝通點(diǎn)，從而從不同角度考慮優(yōu)化。如對于知情權的需求，可將決策點(diǎn)改為溝通點(diǎn)，將審批變?yōu)槎ㄆ诘膱蟾婧蛡浒?，使領(lǐng)導定期（比如密度大到每天一次）得到動(dòng)態(tài)情況，從而知情，而不是介入流程、成為流程的一個(gè)必經(jīng)環(huán)節（耗費時(shí)間甚至不增值）。流程直接執行，并行地讓領(lǐng)導知情，既解決了高層信息知曉和監管的需求，又提高了流程的效率，不會(huì )因為高層出差而產(chǎn)生業(yè)務(wù)停滯。
■ 攻略二：通過(guò)提煉規則實(shí)現事前的管理
現實(shí)中很多企業(yè)領(lǐng)導雖身居高位，卻辦理著(zhù)很多業(yè)務(wù)性的工作，對下屬不放心，要用自己的豐富經(jīng)驗來(lái)把關(guān)和判斷。
如一位企業(yè)高層所說(shuō)：“我很想放權，但放權是基于信任和默契，是對能力的信任?，F在更多的審批，是避免錯誤和幫助下屬各主管把關(guān)，同時(shí)，更深入地了解一些新上任主管的能力、風(fēng)格，增加雙向了解的機會(huì )，審批的過(guò)程就是為了逐步的放權?！笨梢?jiàn)，流程上的管理授權和企業(yè)高層的領(lǐng)導風(fēng)格、企業(yè)面臨的組織變革、人事調整等背景相關(guān)。
在企業(yè)現場(chǎng)開(kāi)展流程優(yōu)化時(shí)，可以采取如下對策：企業(yè)領(lǐng)導既然經(jīng)驗豐富，可以把經(jīng)驗要求寫(xiě)成規則和指導，提前發(fā)布，讓下屬來(lái)參照執行。對于一些可結構化的規則，還可以借助信息系統來(lái)實(shí)現強制控制。如某快消品企業(yè)，每個(gè)銷(xiāo)售季都會(huì )發(fā)布營(yíng)銷(xiāo)指導意見(jiàn)，對下一個(gè)銷(xiāo)售季的銷(xiāo)售策略進(jìn)行明確，比如可以在哪些媒體投放哪些版本的廣告，形成標準化選項，并將這些要求落實(shí)到IT系統上。這樣下屬業(yè)務(wù)單位在制訂營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)計劃時(shí)，就可以選擇總部已經(jīng)規定的營(yíng)銷(xiāo)組合，變事后的核對審批為事前的控制。當然即使不能通過(guò)IT系統去識別，有了明確的指導，也可以授權一個(gè)職位相對低的人員去進(jìn)行相應的核對工作，解放領(lǐng)導的時(shí)間，以用于處理更重要的工作。
攻略三：決策流程優(yōu)化1W2H
當我們明確流程中的決策點(diǎn)時(shí)，如何提高決策的效率和科學(xué)性就成為優(yōu)化的關(guān)注點(diǎn)。
關(guān)于決策流程優(yōu)化有以下幾種方法：
When——明確決策時(shí)機，實(shí)現管理前置
舉一個(gè)例子，在一個(gè)新供應商引入流程中，其主要步驟分為確定入選條件—供應商初選—現場(chǎng)考察確定最終入選者。如果只在最后一個(gè)步驟設置決策點(diǎn)，會(huì )發(fā)現實(shí)際業(yè)務(wù)操作多了很多不必要的投入和返工，如現場(chǎng)考察完后發(fā)現此供應商在初選名單時(shí)就應該被淘汰掉，或者開(kāi)始設置的入選條件就不太合適導致后期做了很多多余的工作。
根據分析，我們對流程設置三個(gè)決策評審點(diǎn)：第一個(gè)決策點(diǎn)，在招標遴選之前先由決策者對入選條件進(jìn)行審批；第二個(gè)決策點(diǎn)，在初選名單之后由決策者進(jìn)行審批；第三個(gè)決策點(diǎn)，在通過(guò)現場(chǎng)考察等環(huán)節做出進(jìn)一步的評價(jià)之后由決策者進(jìn)行審批。雖然流程圖看起來(lái)復雜了，但是通過(guò)管理前置，使實(shí)際業(yè)務(wù)執行效率得到提高。因此我們說(shuō)，“流程簡(jiǎn)化≠流程圖簡(jiǎn)化”，而應該是管理規范化和精細化。
另一個(gè)典型的例子是項目管理流程，分為年度項目規劃及預算決策、單個(gè)項目立項審批決策兩個(gè)重要管控環(huán)節。項目執行單位對以下事項有所質(zhì)疑：項目年度規劃預算中都已經(jīng)對項目審批過(guò)了，為什么單個(gè)項目立項時(shí)還要再審批？而高層決策者卻認為，年度規劃預算制定得太粗了，項目目標及預算都不明確，評審也不充分，因此必須在執行立項時(shí)進(jìn)行控制，但由此必然帶來(lái)工作量的增加。最終，我們提出以下流程優(yōu)化方案：加強對年度項目規劃及預算的決策過(guò)程，明確項目規劃和預算的輸出要求和評審決策程序，既達成高層風(fēng)險控制的目的，同時(shí)也督促項目執行單位提高項目規劃/計劃管理能力。前端控制好了，單個(gè)項目立項審批則只需關(guān)注計劃預算外的項目，從而使執行層和決策層實(shí)現雙贏(yíng)。
How——明確決策方式，提高決策科學(xué)性
決策的過(guò)程如果都是靠主觀(guān)判斷，那么不管增加多少審批環(huán)節都無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。因此對于流程中的每一個(gè)決策點(diǎn)，都要明確決策依據和決策方式是什么。如對于一個(gè)廣告宣傳片的評審，這是一個(gè)仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事情，因此評審決策就不能是誰(shuí)職位高、權力大就由誰(shuí)決策，而應該是以消費者測試或專(zhuān)業(yè)機構評審意見(jiàn)為決策依據，發(fā)揮群體智慧的科學(xué)決策。
How Much——分析流程頻率，在管控和成本間取得平衡
在流程中增加審批管控節點(diǎn)，看起來(lái)加強了管理和風(fēng)險控制，但是同樣帶來(lái)效率的損失和成本的增加，因此要規避事無(wú)巨細的管理過(guò)度。那么哪些該管控，根據80/20原則和流程分類(lèi)的思想，按照重要度的相關(guān)屬性對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，從而分析不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的流程運行頻率，以及每種類(lèi)型流程可容許的審批效率，進(jìn)而設置不同的決策機制。如對于20%的重點(diǎn)分類(lèi)進(jìn)行事前審批控制，對于其余80%進(jìn)行抽樣檢查和監督。以往企業(yè)也有一些類(lèi)似的做法，如1000萬(wàn)元以上由總經(jīng)理審批，1000萬(wàn)元以下由部門(mén)經(jīng)理審批等。但是這些分類(lèi)規則一般比較簡(jiǎn)單，更多的基于金額，分類(lèi)標準也是基于歷史情況的延承，因此在流程優(yōu)化中要結合實(shí)際運行情況的統計分析，以及影響該業(yè)務(wù)的重要因素重新來(lái)考慮分類(lèi)管控方式的設置，從而在管控和成本間取得平衡。
聯(lián)系客服
