最近參與了一個(gè)家企業(yè)數字化轉型課題規劃。
“是組織結構決定業(yè)務(wù)流程，還是業(yè)務(wù)流程決定組織結構？” 企業(yè)的管理者如是問(wèn)，關(guān)心這個(gè)問(wèn)題的核心在于明確組織結構與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，以便進(jìn)行組織結構變革。
對于這個(gè)問(wèn)題，有幾種不同的答案：
有的說(shuō)組織結構決定業(yè)務(wù)流程；有的說(shuō)業(yè)務(wù)流程決定組織結構；
有的說(shuō)以前是組織結構決定業(yè)務(wù)流程，未來(lái)則是業(yè)務(wù)流程決定組織結構；
有的說(shuō)組織結構與業(yè)務(wù)流程相互作用。
如果這個(gè)問(wèn)題始終沒(méi)有定論，思考問(wèn)題本身，反而可能得到意想不到的結果。
這個(gè)問(wèn)題本身就是一個(gè)問(wèn)題，這是一個(gè)偽命題。
因為這個(gè)問(wèn)題把業(yè)務(wù)流程和組織結構進(jìn)行了天然分割，即組織結構是組織結構，業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)流程，將組織結構與業(yè)務(wù)流程劃分為兩個(gè)不同的領(lǐng)域。
以此為基礎，無(wú)論如何都不會(huì )有結果，也就是說(shuō)以上答案可能都是正確的，也可能都是錯誤的。
厘清這個(gè)問(wèn)題，我們來(lái)看企業(yè)發(fā)展的價(jià)值形態(tài)和企業(yè)、組織結構的形態(tài)是如何演化的，以此能更好理解這個(gè)要朝哪個(gè)方向變化。
直接上一張圖，后面的文字圍繞這張圖展開(kāi)。
一、從時(shí)間軸看企業(yè)價(jià)值形態(tài)進(jìn)化
在工業(yè)時(shí)代市場(chǎng)發(fā)展的四個(gè)階段，出現了四種典型的企業(yè)、組織形態(tài)：股東價(jià)值形態(tài)、精英價(jià)值形態(tài)、客戶(hù)價(jià)值形態(tài)、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)，這四種組織形態(tài)分別對應四個(gè)工業(yè)時(shí)代，成為每個(gè)工業(yè)時(shí)代的最佳組織形態(tài)，同時(shí)也描繪出了企業(yè)發(fā)展的軌跡，這就是企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規律。
股東價(jià)值形態(tài)
人類(lèi)進(jìn)入工業(yè)1.0時(shí)代，最佳組織形態(tài)是股東價(jià)值形態(tài)。
第一次工業(yè)革命后，資本讓企業(yè)成為市場(chǎng)中主要的價(jià)值創(chuàng )造組織，使人類(lèi)第一次能夠有效聚集社會(huì )資源，進(jìn)行大規模的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)，社會(huì )生產(chǎn)力得到極大提升，創(chuàng )造出了前所未有的物質(zhì)財富。然而，只有勞動(dòng)才能創(chuàng )造價(jià)值，資本只能以間接的方式創(chuàng )造價(jià)值，這種間接性體現為：資本通過(guò)獲取獨特資源，把勞動(dòng)者創(chuàng )造的價(jià)值凝聚在一起，從而使資本成為企業(yè)價(jià)值的主要創(chuàng )造者，資源越獨特，資本的價(jià)值就越高。
企業(yè)以維護和體現股東價(jià)值為主要原則，因此稱(chēng)之為股東價(jià)值形態(tài)。
股東價(jià)值形態(tài)的內部主要以情感、獎懲、紀律為主要管理手段；客戶(hù)通常被企業(yè)的獨特資源所吸引，企業(yè)提供的產(chǎn)品相對成熟，占領(lǐng)市場(chǎng)的速度為主要市場(chǎng)競爭手段；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念體現為追求資本收益最大化，由于創(chuàng )造價(jià)值的方式比較簡(jiǎn)單，故企業(yè)的規模受到限制。
股東價(jià)值形態(tài)是市場(chǎng)發(fā)展初期的產(chǎn)物，企業(yè)價(jià)值主要取決于股東的個(gè)人能力以及對獨特資源的占有及優(yōu)勢的發(fā)揮。
隨著(zhù)市場(chǎng)不斷開(kāi)放，市場(chǎng)機制逐漸完善，公平競爭的特點(diǎn)越來(lái)越明顯，股東個(gè)人能力以及資源獨特性的作用越來(lái)越弱，資本（股東）的價(jià)值會(huì )逐漸降低。
這時(shí)，企業(yè)要想繼續發(fā)展，就必須讓勞動(dòng)者的價(jià)值呈現出來(lái)。
股東價(jià)值形態(tài)的組織通常采用直線(xiàn)型組織結構，用最簡(jiǎn)單的方式來(lái)形容這種組織形態(tài)特點(diǎn)，就是“有頂無(wú)層”，“頂”代表管理權威，“層”代表不同的責、權、利群體?！坝许敗笔瞧髽I(yè)中存在股東或老板之類(lèi)的絕對管理權威，“無(wú)層”是指還沒(méi)有形成穩定的，有著(zhù)不同責、權、利的主體，所有管理者都需要“頂”進(jìn)行臨時(shí)授權，這種形態(tài)下的組織主要依靠股東的資本、老板的能力獲取獨特資源來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。
精英價(jià)值形態(tài)
人類(lèi)進(jìn)入工業(yè)2.0時(shí)代后，最佳組織形態(tài)是精英價(jià)值形態(tài)。
“精英”一詞意指“精選出來(lái)的少數”或“優(yōu)秀人物”。
精英理論認為，社會(huì )的統治者是社會(huì )的少數群體，但他們在智力、性格、能力、財產(chǎn)等方面超過(guò)大多數被統治者，對社會(huì )的發(fā)展有重要影響作用。
在企業(yè)中，“精英”一般為管理權威和專(zhuān)業(yè)權威，多數都是經(jīng)理人，雖然屬于少數，但對企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)重要的作用。
精英價(jià)值形態(tài)出現在社會(huì )化分工逐漸明顯的時(shí)期。
這時(shí)，市場(chǎng)生態(tài)系統初步成型，當資本價(jià)值的創(chuàng )造能力開(kāi)始降低之后，精英獲得嶄露頭角的機會(huì )，其價(jià)值創(chuàng )造的能力逐漸顯現出來(lái)。
市場(chǎng)的逐步開(kāi)放迫使資本（股東）把企業(yè)經(jīng)營(yíng)權讓渡給精英團隊，于是職能型結構取代直線(xiàn)型結構，讓精英群體的領(lǐng)導能力、專(zhuān)業(yè)能力在不同職能單元中得到發(fā)揮，使企業(yè)迅猛發(fā)展，企業(yè)以維護和體現精英價(jià)值為主要原則，因此被稱(chēng)為精英價(jià)值形態(tài)。
精英價(jià)值形態(tài)的組織形態(tài)下的組織通常采取職能型結構，用最簡(jiǎn)單的方式來(lái)形容這種組織形態(tài)特點(diǎn)，就是“有頂有層”，既有管理權威，但并非絕對權威，又有穩定的不同責、權、利主體。
這種組織形態(tài)就是由精英團隊的領(lǐng)導力創(chuàng )造了主要價(jià)值。
精英團隊取代股東，使企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力有了極大提升，經(jīng)營(yíng)權的讓渡使精英團隊的價(jià)值需要通過(guò)業(yè)績(jì)體現，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念主要體現在追求業(yè)績(jì)最大化上。為了迅速提升業(yè)績(jì)，企業(yè)必然采取能夠實(shí)現標準化、規?；a(chǎn)的產(chǎn)品管理方式。
企業(yè)主要通過(guò)規律擴張形成競爭優(yōu)勢，“做大做強”是這個(gè)形態(tài)的主要發(fā)展方向，應該說(shuō)今天中國的絕大多數企業(yè)都處在精英價(jià)值形態(tài)階段。
股東價(jià)值形態(tài)和精英價(jià)值形態(tài)可以統稱(chēng)為金字塔形，都是封閉型組織形態(tài)的代表。
客戶(hù)價(jià)值形態(tài)
人類(lèi)進(jìn)入工業(yè)3.0時(shí)代后，最佳組織形態(tài)是客戶(hù)價(jià)值形態(tài)，這里的“客戶(hù)”是廣義的，包含內部客戶(hù)與外部客戶(hù)兩層含義。
客戶(hù)價(jià)值形態(tài)出現在市場(chǎng)經(jīng)濟成熟階段，客戶(hù)需求變得分散且多變，必然要求企業(yè)運行靈活，且具有較強的創(chuàng )新能力，這便對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力提出了較高的要求，企業(yè)只有與客戶(hù)緊密結合才能完成價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)。
此時(shí)，要么客戶(hù)走進(jìn)企業(yè)，要么價(jià)值創(chuàng )造者走出企業(yè)，總之兩者必須結合，這是創(chuàng )新的必然要求，企業(yè)形態(tài)也由封閉轉變?yōu)殚_(kāi)放。
面對日益多元化的客戶(hù)需求，部門(mén)開(kāi)始消失，以知識型員工為主的各類(lèi)創(chuàng )新型團隊開(kāi)始崛起，流程型結構把這些團隊集成在一起，成為眾多可以滿(mǎn)足客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)流程。
這時(shí)，內外部客戶(hù)共同為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，真正體現了客戶(hù)的概念，也是第一次由多數群體為企業(yè)創(chuàng )造主要價(jià)值。
客戶(hù)價(jià)值形態(tài)具有較強的靈活性，能夠通過(guò)調節業(yè)務(wù)流程，隨時(shí)應對市場(chǎng)環(huán)境的頻繁變化。
鑒于客戶(hù)需求的特征，企業(yè)已無(wú)法為客戶(hù)提供標準化的產(chǎn)品，而是提供一整套的需求解決方案，個(gè)性化特征越來(lái)越明顯。
客戶(hù)價(jià)值形態(tài)的組織通常采用流程型組織結構，縱向管理模式被橫向管理模式取代，讓企業(yè)與市場(chǎng)的接觸范圍更廣泛，成為一種開(kāi)放的組織形態(tài)。
利益者相關(guān)價(jià)值形態(tài)
人類(lèi)進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代后，最佳組織形態(tài)將是利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)。
利益相關(guān)者是指在經(jīng)濟生態(tài)中與企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值關(guān)系的組織或個(gè)人，包括股東、債權人、管理者、員工、客戶(hù)、競爭對手、供應商等，所有能夠影響企業(yè)價(jià)值的都是利益相關(guān)者。
利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)下，一般企業(yè)股權結構高度分散，人的勞動(dòng)開(kāi)始資本化，資本的歷史使命即將結束，企業(yè)以維護和體現利益相關(guān)者的價(jià)值為主要原則，即價(jià)值平等原則，因此稱(chēng)之為利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)。
用戶(hù)需求將高度分散，并逐漸演變?yōu)楦鞣N獨特需求。
要想滿(mǎn)足這類(lèi)需求，企業(yè)就必須具有獨特的人格特征，這種獨特人格即企業(yè)品牌，只有獨特的企業(yè)人格才能與獨特的客戶(hù)需求相互吸引。
利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)是一種更加開(kāi)放的組織形態(tài)，內部固定的團隊消失，價(jià)值創(chuàng )造者可以獨立進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造，能夠進(jìn)行自由組合，企業(yè)隨時(shí)可以依據客戶(hù)需求即時(shí)形成與其需求相匹配的價(jià)值創(chuàng )造鏈條，眾多的價(jià)值創(chuàng )造鏈條構成錯綜復雜的網(wǎng)絡(luò )型結構。
利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)的組織結構是由散點(diǎn)組織成的網(wǎng)絡(luò )狀結構，而非穩定存在，組織形態(tài)全面開(kāi)放。
用最簡(jiǎn)單的方式來(lái)形容這種組織形態(tài)特點(diǎn)，就是“無(wú)頂無(wú)層”，既沒(méi)有穩定的管理權威，也沒(méi)有穩定的具有不同責、權、利的主體。責、權、利都是動(dòng)態(tài)配置，當需要“頂”與“層”時(shí)，“頂”與“層”就會(huì )出現，它完全取決于客戶(hù)需求以及組織的價(jià)值創(chuàng )造能力。
組織內部所有個(gè)體創(chuàng )造了主要價(jià)值，這樣的組織內部消耗最小，運行效率最高。
這種組織形態(tài)今天看起來(lái)似乎無(wú)法實(shí)現，但隨著(zhù)先進(jìn)技術(shù)在組織管理中的應用，利益相關(guān)者形態(tài)的企業(yè)最終將會(huì )成為一種組織形態(tài)的雛形。
二、組織結構隨企業(yè)價(jià)值形態(tài)演變
組織結構的本質(zhì)是人們進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的秩序。
四種企業(yè)組織形態(tài)對應著(zhù)四種最佳組織結構，保障企業(yè)、組織形態(tài)順暢運行。
當企業(yè)形態(tài)隨市場(chǎng)不斷進(jìn)化時(shí)，組織結構也會(huì )發(fā)生規律性改變，這就是組織結構的演變規律，企業(yè)變革無(wú)一不遵守這個(gè)規律。
在企業(yè)形態(tài)的進(jìn)化過(guò)程中，四種企業(yè)、組織價(jià)值形態(tài)對應著(zhù)四種最佳組織結構：直線(xiàn)型結構、職能型結構、流程型結構、網(wǎng)絡(luò )型結構。
直線(xiàn)型結構
早期的企業(yè)脫胎于手工工廠(chǎng)，因而帶有這類(lèi)組織的管理模式特征，尤其體現在組織結構上：這是一種以指令為基礎的組織運行秩序。
股東價(jià)值形態(tài)基本都是采取以指令為基礎的直線(xiàn)型結構，這種組織運行秩序可以使企業(yè)充分利用獨特資源的優(yōu)勢，把所有價(jià)值創(chuàng )造者的勞動(dòng)有效聚集在一起，形成一種合力，可以進(jìn)行規模更大的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)，能夠實(shí)現“人多力量大”“團結就是力量”的效果，極大地提高人類(lèi)的價(jià)值創(chuàng )造能力。
這是工業(yè)1.0時(shí)代出現的組織結構形式，在今天看來(lái)雖然顯得比較簡(jiǎn)單，但是在當時(shí)看來(lái)具有明顯的優(yōu)越性，這是由當時(shí)人的價(jià)值創(chuàng )造能力以及需求動(dòng)機特征所決定的。
直線(xiàn)型組織結構，體現出單一負責人或單一決策者的垂直型管理方式。
這是一種高度集權的管理模式，下級只接受一個(gè)上級的指令，上級對下級的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)負全責，便于指令的上傳下達，責、權、利在授權層級上體現得非常清晰。
直線(xiàn)型結構成功地把所有企業(yè)成員的價(jià)值創(chuàng )造凝聚在一起，充分保障了股東價(jià)值的實(shí)現，在這種情況下，資本雖然沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值，卻能直接體現出價(jià)值，勞動(dòng)者雖然創(chuàng )造了價(jià)值，但絕大多數體現不出價(jià)值。
直線(xiàn)型組織結構比較簡(jiǎn)單，因此企業(yè)的運行系統相對靈活且高效，但是這種組織結構只能進(jìn)行相對單一、成熟的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)，適合于規模較小的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展受制于絕對權威的個(gè)人的能力或特質(zhì)。
直線(xiàn)型結構以指令型管理方式為基礎，保證了權力集中在絕對權威身上。
職能型結構
隨著(zhù)人們需求動(dòng)機的提升，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)也開(kāi)始復雜化，社會(huì )勞動(dòng)分工不斷細化，催生了職能型結構，與其一起出現的是精英群體，“分工”與“協(xié)作”式的價(jià)值創(chuàng )造方式使企業(yè)向前邁進(jìn)了一大步。
職能分工導致企業(yè)內部逐漸出現具有不同責、權、利的群體，劃分出不同的管理層級，“能人”開(kāi)始被精英團隊取代，決策需要經(jīng)過(guò)團隊的協(xié)商才能作出。
這些變化顛覆了股東價(jià)值形態(tài)的基本特征，因此直線(xiàn)職能型結構的形狀像個(gè)梯形：公司經(jīng)營(yíng)權由精英團隊擁有，接受股東委托負責企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，而不同的職位與職位層級承載經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的各項功能。
精英團隊的崛起是由于資本的價(jià)值創(chuàng )造能力已無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，需要人的價(jià)值創(chuàng )造能力體現在企業(yè)價(jià)值系統中，而首先能夠被體現出來(lái)的就是精英群體。
進(jìn)入工業(yè)2.0時(shí)代，全球市場(chǎng)進(jìn)入高速發(fā)展期，精英價(jià)值形態(tài)崛起。
直線(xiàn)型結構很難進(jìn)行大規模的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)，因此必然被市場(chǎng)邊緣化，取而代之的是職能型結構，其“分工”與“協(xié)作”的特征讓精英價(jià)值形態(tài)很快成為市場(chǎng)的主流，但凡采取職能型結構的企業(yè)都將通過(guò)分工細化、增加職能單元、增加職位層級等方式實(shí)現規模擴張，迅速壯大企業(yè)規模。
當企業(yè)規模擴大到一定程度時(shí)，直線(xiàn)職能型結構將演變?yōu)槭聵I(yè)部型結構，單體企業(yè)將變成集團企業(yè)。
精英價(jià)值形態(tài)分為兩個(gè)階段，自然也存在兩種職能型結構形式，首先出現的是直線(xiàn)職能型結構，是單體公司采取的組織結構形式。
直線(xiàn)職能型結構的單體組織
由于精英價(jià)值形態(tài)是由股東價(jià)值形態(tài)進(jìn)化而來(lái)的，組織結構中依然帶著(zhù)一點(diǎn)原來(lái)的特征，主要體現為垂直型管理模式被保留下來(lái)。
因此，精英價(jià)值形態(tài)初期，企業(yè)多采取直線(xiàn)職能型組織結構，“直線(xiàn)”說(shuō)明從上到下的垂直管理模式，且規模并不大，“職能”說(shuō)明企業(yè)內部出現了專(zhuān)業(yè)分工與職能協(xié)作。
直線(xiàn)職能型結構使價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)首先在不同職能單元中進(jìn)行，提高了專(zhuān)業(yè)化水平，然后再由不同的職能單元以合作的方式共同形成完整的價(jià)值創(chuàng )造鏈條，生產(chǎn)可以滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值需求的產(chǎn)品。
為了保障價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)在各職能單元有序進(jìn)行，職能單元內部出現了職位與職位層級，不同的職位與職位層級承擔著(zhù)不同的責、權、利，精英團隊位于頂層。
直線(xiàn)職能型結構建立在分工與協(xié)作的基礎上，職能單元之間的配合與協(xié)作決定著(zhù)企業(yè)的運行效率。
而在職能分工不斷細化、職位層次不斷深化的過(guò)程中，內耗也將不斷產(chǎn)生，這是因為職能分工與專(zhuān)業(yè)協(xié)作本身呈二律背反關(guān)系，要分工就需要減少協(xié)作，而若想使協(xié)作順暢，則需要集成職能，以便于統一管理。
因此，分工與協(xié)作同時(shí)增多時(shí)，價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)在職能單元內部以及職能單元之間就會(huì )產(chǎn)生大量消耗，這是精英價(jià)值形態(tài)在發(fā)展壯大的過(guò)程中必然會(huì )出現的問(wèn)題。
企業(yè)規模越大，內部的官僚風(fēng)氣就越嚴重，各自為政與推諉扯皮的現象就越明顯，當市場(chǎng)需求頻繁變化時(shí)，直線(xiàn)職能型結構將使企業(yè)的運行逐漸僵化。
為了緩解這個(gè)問(wèn)題，精英價(jià)值形態(tài)在原來(lái)的框架中做了一些優(yōu)化，即通過(guò)減少分工提高靈活性。這時(shí)，橫向集中、縱向分離，事業(yè)部出現，當事業(yè)部型結構出現在精英價(jià)值形態(tài)中時(shí)，就說(shuō)明企業(yè)進(jìn)入了精英價(jià)值形態(tài)的巔峰階段。
事業(yè)部型結構實(shí)際上把企業(yè)劃分成了上下兩個(gè)部分，形成母子關(guān)系或總分關(guān)系。
集團總部集中一些共同的、重要的職能，事業(yè)部則集中那些能夠實(shí)現某項價(jià)值創(chuàng )造所必需的職能，這樣，總部與事業(yè)部之間進(jìn)行職能劃分，母子關(guān)系形成。
由于事業(yè)部沒(méi)有戰略決定權，因此所有事業(yè)部只能為集團創(chuàng )造價(jià)值，成為大型集團企業(yè)戰略發(fā)展中不可缺少的一個(gè)組成部分。
事業(yè)部型結構適用于規模龐大、產(chǎn)品品種較多、技術(shù)復雜的大型企業(yè)。
這些企業(yè)將相關(guān)的職能單元集合成一個(gè)相對獨立的事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部都能夠獨立核算、自負盈虧，通過(guò)這種方式體現事業(yè)部承擔著(zhù)的某項功能的價(jià)值；
同時(shí)，權力向事業(yè)部轉移，事業(yè)部承載著(zhù)集團運營(yíng)的一部分權力，形成“一大多小”的多核引擎，使集團企業(yè)能夠靈活地應對市場(chǎng)變化。
當企業(yè)規模達到一定程度時(shí)，必須具備多個(gè)權力主體才能帶動(dòng)組織的龐大身軀，到了這個(gè)階段，就已經(jīng)達到了精英價(jià)值形態(tài)的巔峰狀態(tài)。
事業(yè)部的出現其實(shí)是大型企業(yè)自我優(yōu)化的結果，組織形態(tài)并未發(fā)生根本改變，主體結構依然是職能型。
當市場(chǎng)需求開(kāi)始分散且變得多變時(shí)，精英價(jià)值形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)就會(huì )變成缺點(diǎn)，職能型結構的使命也將終結，一種新的組織結構形式開(kāi)始伴隨著(zhù)企業(yè)形態(tài)的進(jìn)化而出現。
流程型結構
工業(yè)3.0時(shí)代是市場(chǎng)生態(tài)成熟階段，客戶(hù)需求變得分散且多變，二八法則被長(cháng)尾效應替代，傳統企業(yè)標準化、規?；纳a(chǎn)制造方式顯然無(wú)法繼續滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。
職能型結構采用分工與協(xié)作的方式，分工雖然提高了專(zhuān)業(yè)性，但也人為割裂了整個(gè)價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程，拉大了企業(yè)與客戶(hù)之間的距離，降低了企業(yè)對市場(chǎng)的反應速度。
當市場(chǎng)變得分散且多變時(shí)，就必然要求企業(yè)的運行足夠靈活，且具有較強的創(chuàng )新能力。
顯然，精英價(jià)值形態(tài)與職能型結構均無(wú)法滿(mǎn)足這種市場(chǎng)特征，到了退出歷史舞臺的時(shí)候。
而當企業(yè)進(jìn)化到客戶(hù)價(jià)值形態(tài)時(shí)，就將采用流程型組織結構形式，實(shí)施系統化、集成化的流程管理，通過(guò)員工創(chuàng )造力的提升，為客戶(hù)提供一整套的需求解決方案，而不再是標準化的產(chǎn)品。
客戶(hù)價(jià)值形態(tài)下，由骨干人才為企業(yè)創(chuàng )造主要價(jià)值，這是在企業(yè)形態(tài)進(jìn)化過(guò)程中第一次由多數人為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，只有流程型結構才能達到這個(gè)效果。
流程型結構以客戶(hù)為導向，通過(guò)業(yè)務(wù)流程搭建企業(yè)的運行秩序。
企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)以及價(jià)值形式都體現在業(yè)務(wù)流程上，相對于職能型結構而言，不但更加復雜，而且是一種水平型的管理模式。
業(yè)務(wù)流程是由一組價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)構成的一個(gè)相對完整的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程，這組活動(dòng)有一個(gè)或多個(gè)輸入，輸出一個(gè)或多個(gè)價(jià)值成果，而這些價(jià)值成果對業(yè)務(wù)流程上的客戶(hù)來(lái)說(shuō)是一種增值。
業(yè)務(wù)流程始于客戶(hù)的需求動(dòng)機，終于需求動(dòng)機的滿(mǎn)足，其使命就是為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，因此客戶(hù)價(jià)值形態(tài)以流程型結構支撐其有效運行，充分體現客戶(hù)價(jià)值。
早在20世紀，西方企業(yè)就開(kāi)始探索流程型結構，到了21世紀更是以驚人的速度發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、金融企業(yè)、高科技企業(yè)屬于這種探索的早期實(shí)踐者。
在中國，目前雖然一些商業(yè)銀行看到了流程型結構的優(yōu)點(diǎn)，嘗試進(jìn)行流程銀行改造，但是幾年下來(lái)發(fā)現流程是流程、銀行是銀行，還是一個(gè)地地道道的傳統銀行。
業(yè)務(wù)流程的出現為企業(yè)創(chuàng )建了一種新的運行秩序，這是對傳統組織運行秩序的顛覆，徹底改變了精英價(jià)值形態(tài)的管理模式，讓企業(yè)從低級組織形態(tài)邁向高級組織形態(tài)，從封閉型的組織形態(tài)邁向開(kāi)放型的組織形態(tài)。
流程型組織結構整體管理上的外觀(guān)從縱向變成了橫向。
在流程型組織結構中，職能分工與專(zhuān)業(yè)協(xié)作結束，取而代之的是集成化、系統化的流程管理，團隊成為企業(yè)最小價(jià)值創(chuàng )造單元，不同的團隊完成不同的業(yè)務(wù)流程，這時(shí)，團隊的創(chuàng )新力為企業(yè)創(chuàng )造主要價(jià)值。
在客戶(hù)價(jià)值形態(tài)下，穩定的經(jīng)營(yíng)團隊被變動(dòng)的流程管理者所取代。
客戶(hù)價(jià)值形態(tài)下，沒(méi)有固定的精英團隊，這是一種“無(wú)頂有層”的組織形態(tài)：“無(wú)頂”代表沒(méi)有穩定的管理權威與專(zhuān)業(yè)權威，經(jīng)營(yíng)管理團隊的新陳代謝加快，這是為了能夠迅速響應市場(chǎng)變化，“有層”說(shuō)明企業(yè)內部還有不同的責、權、利主體，而骨干成為企業(yè)內部最大的群體，他們都是創(chuàng )新團隊的核心人才。
流程型結構通過(guò)業(yè)務(wù)流程把不同的職能角色集成在一起，解決了由于客戶(hù)需求不斷變化而出現的職能單元之間協(xié)作不暢的問(wèn)題，同時(shí)依據客戶(hù)需求對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行靈活調整，打開(kāi)了企業(yè)與客戶(hù)之間的邊界墻，使企業(yè)與市場(chǎng)的契合度增強。
因此，流程型結構是一種開(kāi)放型的組織結構。
網(wǎng)絡(luò )型結構
工業(yè)4.0時(shí)代是人類(lèi)在工業(yè)時(shí)代的使命即將結束，接下來(lái)世界將進(jìn)入另一個(gè)嶄新的階段知識社會(huì )。
客戶(hù)需求終于演變成為一個(gè)個(gè)獨特需求。
人類(lèi)個(gè)體的需求特征從未變得如此明顯，要想滿(mǎn)足獨特的客戶(hù)需求，客戶(hù)價(jià)值形態(tài)顯然無(wú)法勝任，于是利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)崛起，一種全新的組織運行秩序——網(wǎng)絡(luò )型結構將出現。
在這種組織結構中，沒(méi)有固定的業(yè)務(wù)流程，所有的價(jià)值創(chuàng )造者都散落在企業(yè)內部，但是可以依據客戶(hù)需求即時(shí)形成業(yè)務(wù)流程，客戶(hù)與價(jià)值創(chuàng )造者都是業(yè)務(wù)流程中必要的組成部分，客戶(hù)既是需求提出者，也是需求制造者。
此時(shí)，企業(yè)價(jià)值與客戶(hù)價(jià)值完全融為一體。
在利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)下，固定業(yè)務(wù)流程逐漸消失。
因為在客戶(hù)價(jià)值形態(tài)下，業(yè)務(wù)流程是依據客戶(hù)需求事先進(jìn)行設計的，可以說(shuō)業(yè)務(wù)流程在客戶(hù)需求出現之前已經(jīng)確定，已經(jīng)考慮到了企業(yè)資源配置的環(huán)境，價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，通常變動(dòng)不大。
因此，固定存在的業(yè)務(wù)流程必然會(huì )被即時(shí)性的業(yè)務(wù)流程所取代。
在利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)下，價(jià)值創(chuàng )造者以散點(diǎn)的形式分布在企業(yè)中，當客戶(hù)價(jià)值需求出現時(shí)，價(jià)值創(chuàng )造者將與客戶(hù)即時(shí)組成一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造團隊，完成一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)；
當一個(gè)企業(yè)內部出現眾多這類(lèi)業(yè)務(wù)流程時(shí)就構成一種網(wǎng)絡(luò )狀的組織結構，這是一種完全意義上的動(dòng)態(tài)組織結構。
在利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)中，部門(mén)、職位以及團隊等徹底消失，完全實(shí)現無(wú)邊界化，各類(lèi)邊界消失后，所有的流程都是即時(shí)封裝、獨立呈現其價(jià)值的。
這時(shí)，企業(yè)運行效率最高、內耗最小。
利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)下，企業(yè)可以依據獨特的客戶(hù)需求進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造，具有極強的靈活性和市場(chǎng)反應能力。
這時(shí)，企業(yè)內外部的價(jià)值交換更加緊密，維系企業(yè)形態(tài)存在的是企業(yè)的獨特人格，即企業(yè)品牌，它凝聚著(zhù)某種獨特的力量，吸引志同道合的人共同為之奮斗。利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)的企業(yè)競爭關(guān)鍵在于每個(gè)個(gè)體，即利益相關(guān)者。
網(wǎng)絡(luò )型組織結構雖然使企業(yè)的運作效率達到最高、資源消耗降到最低，但必須承認，以目前的企業(yè)的運行水平很難實(shí)現，只能寄望于未來(lái)。
三、兼顧企業(yè)現狀和市場(chǎng)變化的矩陣組織過(guò)渡
職能型結構代表了傳統企業(yè)的組織結構形式，流程型結構代表了未來(lái)新組織的組織結構形式，一種是典型的垂直管理模式，而另一種則是典型的水平管理模式。
顯然，這兩種模式的特征截然相反，絕無(wú)從職能型結構直接演變?yōu)榱鞒绦徒Y構的可能，這就如同從低級物種直接進(jìn)化為高級物種，那得“上帝”幫忙才行。
因此在進(jìn)化過(guò)程中必然存在一個(gè)過(guò)渡階段的組織形態(tài)，也必然存在一個(gè)過(guò)渡階段的組織結構形式，當傳統企業(yè)轉型時(shí)，先從職能型結構轉變?yōu)橹虚g結構，然后從中間結構演變?yōu)榱鞒绦徒Y構。
由此可以判斷，這個(gè)中間組織結構兼有職能型結構、流程型結構的特點(diǎn)，發(fā)揮著(zhù)承前啟后的作用。
那么，什么樣的組織結構同時(shí)具備職能型結構與流程型結構的特征？
答案是矩陣型組織結構。
從組織結構演變規律來(lái)看，矩陣型結構既可以被歸納到職能型組織結構中，也可以被歸納到流程型組織結構中，因此，這是一種過(guò)渡階段的組織結構形式，兼有職能型結構與流程型結構的雙重特征，可謂獨一無(wú)二。
矩陣型組織結構既要“承前”，對接職能型結構，還要“啟后”，邁向流程型結構，企業(yè)的轉型組織結構，非矩陣型結構莫屬。
當市場(chǎng)生態(tài)從工業(yè)2.0時(shí)代邁向工業(yè)3.0時(shí)代時(shí)，傳統企業(yè)也開(kāi)始向新組織演變，矩陣型結構恰恰處于這樣一個(gè)分水嶺上。
矩陣型結構最大的特點(diǎn)是在組織中出現了橫向管理線(xiàn)條，能夠實(shí)施系統化的管理方式，這是應對市場(chǎng)頻繁變化的有效解決路徑，也讓矩陣型結構成為唯一縱、橫兩種管理線(xiàn)條并存的組織結構。
由于職能型結構與流程型結構的特點(diǎn)截然相反，因此矩陣型結構需要不斷平衡這兩種結構的差異，例如對橫向與縱向的管理線(xiàn)條進(jìn)行平衡，對開(kāi)放與封閉的生存環(huán)境進(jìn)行平衡，并在這些平衡中尋求恰當的變革節奏，這也讓矩陣型成了一種平衡型組織結構。
正因矩陣型結構承擔了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的諸多歷史使命，也讓矩陣型結構變得異常重要。
組織結構從垂直型向水平型轉變是適應市場(chǎng)價(jià)值需求變化的必然結果，而矩陣型結構是企業(yè)為了實(shí)現這種結果而進(jìn)行的大膽突破，具有劃時(shí)代的意義。
當市場(chǎng)發(fā)生巨變后，長(cháng)尾理論促使企業(yè)開(kāi)始嘗試滿(mǎn)足小眾化的客戶(hù)需求，這時(shí)就需要將來(lái)自不同職能單元的價(jià)值創(chuàng )造者組建成臨時(shí)性團隊，來(lái)共同完成這種特定任務(wù)。
由于這些團隊跨越了不同的職能單元，這樣就會(huì )在縱向運行的秩序中，出現一種橫向的運行秩序，于是企業(yè)中出現了兩種運行秩序。
最初以縱向為主導，因為這種需求比較零散，但當市場(chǎng)需求開(kāi)始分散時(shí)，零散就變成了普遍，縱向秩序也開(kāi)始向橫向秩序轉移，最終由橫向運行秩序主導。
在這個(gè)過(guò)程中，職能型結構的特征逐漸淡化，而流程型結構的特征開(kāi)始凸顯。
在矩陣型組織結構中，橫向管理線(xiàn)條是專(zhuān)門(mén)為新的客戶(hù)需求設置的，這些需求與傳統客戶(hù)需求有明顯的差別，但卻對企業(yè)的未來(lái)發(fā)展具有重要影響，因此在企業(yè)中被稱(chēng)為“項目”。
這些橫向管理線(xiàn)條實(shí)際上是在把業(yè)務(wù)流程上的相關(guān)職能集成在一起，進(jìn)行系統化管理，但這時(shí)還不能叫流程管理，而是項目管理，一個(gè)項目就是一個(gè)相對完整的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程。
由于項目團隊成員來(lái)自不同的職能單元，職級無(wú)法在項目團隊中形成，因此成員在團隊內部是平等的角色關(guān)系而不是傳統的等級關(guān)系，這有利于調動(dòng)團隊成員的主觀(guān)能動(dòng)性，使其能夠高效完成某一特定任務(wù)。
實(shí)際上，矩陣型組織結構已經(jīng)打破了傳統管理模式，當一個(gè)企業(yè)中這樣的項目團隊不斷增多時(shí)，就說(shuō)明市場(chǎng)需求的變化程度在不斷加劇，職能型結構越來(lái)越無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)的要求。
矩陣型結構就是從精英價(jià)值形態(tài)邁向客戶(hù)價(jià)值形態(tài)必然采取的組織結構形式。
矩陣型結構讓業(yè)務(wù)流程成為出現在企業(yè)中的一種新型運行秩序，這說(shuō)明企業(yè)完全可以采取橫向的管理模式，而當市場(chǎng)需求特征徹底改變時(shí)，橫向管理模式就會(huì )取代縱向管理模式，職能型結構就會(huì )瓦解，流程型結構就會(huì )形成，企業(yè)將迎來(lái)一個(gè)嶄新的形態(tài)——客戶(hù)價(jià)值形態(tài)。
矩陣型結構中存在縱、橫兩種管理線(xiàn)條。
矩陣型結構是一種平衡結構，不僅需要平衡眾多的矛盾關(guān)系，同時(shí)還需要在平衡中支撐傳統企業(yè)轉型，因此矩陣型結構并非以一種穩定的形式持續存在，而是呈現出一種漸變的過(guò)程。
在這個(gè)過(guò)程中，職能型結構的特點(diǎn)逐漸消失，流程型結構的特征逐漸凸顯，兩者此消彼長(cháng)，矩陣型結構最終演變?yōu)榱鞒绦徒Y構。
這時(shí)傳統企業(yè)轉型結束，從精英價(jià)值形態(tài)進(jìn)化為客戶(hù)價(jià)值形態(tài)。
通過(guò)職能型結構與流程型結構的特點(diǎn)可以推斷，這個(gè)漸變過(guò)程可以被劃分為三個(gè)階段：產(chǎn)品矩陣型結構、混合矩陣型結構、客戶(hù)矩陣型結構，對于大型集團企業(yè)而言則是產(chǎn)品事業(yè)部（群）矩陣型結構、混合事業(yè)部（群）矩陣型結構、客戶(hù)事業(yè)部（群）矩陣型結構三個(gè)階段，這也構成了矩陣型結構演變的三部。
每一部曲在傳統企業(yè)轉型中都有其特定功能，而且缺一不可，無(wú)法進(jìn)行“跨越式發(fā)展”。
1、產(chǎn)品矩陣型組織結構
產(chǎn)品矩陣型結構是第一部曲。
為何首先是產(chǎn)品矩陣型結構？
這主要體現在兩方面：一是承前，保持傳統的縱向管理方式，第一部曲依然會(huì )帶有這一明顯特征；二是啟后，構建系統化橫向管理的方式，這開(kāi)啟了邁向新組織的大門(mén)。
矩陣型結構演變第一部曲的目的是在傳統企業(yè)內部建立橫向管理線(xiàn)條，把業(yè)務(wù)流程上的不同功能集成在一起，實(shí)現系統化管理，形成以產(chǎn)品類(lèi)型或特點(diǎn)劃分的產(chǎn)品項目部或事業(yè)部，成為業(yè)務(wù)流程被封裝后的業(yè)務(wù)單位，由此，職能型結構開(kāi)始轉變?yōu)榫仃囆徒Y構。
產(chǎn)品矩陣型結構將使企業(yè)產(chǎn)生兩種管理線(xiàn)條：一縱一橫?！耙豢v”，即職能型結構的特點(diǎn)依然存在，并繼續維持傳統管理方式；“一橫”，即產(chǎn)品事業(yè)部部從無(wú)到有，開(kāi)始采取流程管理方式。
橫向管理線(xiàn)條的出現導致傳統企業(yè)形態(tài)開(kāi)始發(fā)生改變，扁平化、無(wú)邊界的特征開(kāi)始顯露，組織的靈活性開(kāi)始得到體現。
產(chǎn)品矩陣型結構以縱向管理模式為主，橫向管理模式為輔，保留了很多職能型結構的特點(diǎn)，這也是轉型初期需要維持業(yè)務(wù)發(fā)展延續性的要求，這時(shí)的組織結構圖依然以縱向形式體現。
第一部曲的目標是使企業(yè)內部出現橫向系統化的管理方式。
這是流程管理的萌芽，但還不能稱(chēng)其為流程管理，離流程管理還有一段距離，原因很簡(jiǎn)單：企業(yè)的中心功能依然強大，橫向管理線(xiàn)條還無(wú)法做到“以客戶(hù)為導向”，這時(shí)通常被稱(chēng)為“項目管理”。
2、混合矩陣型組織結構
混合矩陣型結構是第二部曲。
當產(chǎn)品矩陣型結構運行順暢后，產(chǎn)品能力將會(huì )得到極大提升，產(chǎn)品線(xiàn)將會(huì )得到有效擴展，企業(yè)有能力滿(mǎn)足某類(lèi)客戶(hù)的特定需求，此時(shí)就會(huì )在不同產(chǎn)品線(xiàn)之間建立新的業(yè)務(wù)流程，從而形成以客戶(hù)類(lèi)型或特征劃分的產(chǎn)品線(xiàn)單元，成為業(yè)務(wù)流程被封裝后的業(yè)務(wù)單位，這時(shí)，產(chǎn)品矩陣型結構將演變?yōu)榛旌暇仃囆徒Y構。
混合矩陣型結構中仍然有兩種管理線(xiàn)條：一縱多橫?！耙豢v”，即職能型結構特征以及傳統管理方式雖然存在，但不再處于主導地位；“多橫”，即多累采取橫向系統化管理、相互協(xié)調，共同運行的產(chǎn)品價(jià)值流。
在這個(gè)階段，縱向、橫向兩種管理模式依然是共存關(guān)系，由于橫向管理線(xiàn)條增多，導致企業(yè)形態(tài)更加扁平化、更加開(kāi)放，靈活性更加明顯。
矩陣型結構是一種分權結構，這在第二部曲中開(kāi)始得到明顯體現：“去中心”的進(jìn)程逐漸加快，部分中心功能轉移到各類(lèi)產(chǎn)品單元交付團隊，其有能力依據客戶(hù)需求進(jìn)行自主調整，企業(yè)管理系統的重心開(kāi)始發(fā)生轉變；
橫向的項目管理徹底取成為企業(yè)基本管理方式，傳統管理模式特點(diǎn)進(jìn)一步被弱化。
這時(shí)的組織結構應該以橫向形式體現，與傳統組織結構圖的形式有了本質(zhì)變化，突出橫向管理線(xiàn)條的特點(diǎn)。
3、客戶(hù)矩陣型組織結構
客戶(hù)矩陣型結構是第三部曲。
市場(chǎng)的變化歸根結底是客戶(hù)需求在變化，因此在混合矩陣型結構中，所有的產(chǎn)品生產(chǎn)都是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，企業(yè)中的產(chǎn)品線(xiàn)單元都是以客戶(hù)類(lèi)型或特征進(jìn)行劃分的，產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程將融入客戶(hù)業(yè)務(wù)流程，混合矩陣型結構將轉變?yōu)榭蛻?hù)矩陣型結構。
客戶(hù)矩陣型結構中也有兩種線(xiàn)條：一縱一橫?！耙豢v”，是指職能型結構特征與傳統管理方式雖然存在，但即將瓦解，僅零星存在于個(gè)別功能領(lǐng)域；“一橫”，是指橫向項目管理方式不僅已經(jīng)成熟，而且具有全面覆蓋之勢。
客戶(hù)矩陣型結構以橫向管理模式為主，縱向管理模式為輔。
矩陣型結構是一種開(kāi)放式結構，在第三部曲中得以充分體現：組織結構都對應客戶(hù)需求，客戶(hù)體驗才是核心。
要想滿(mǎn)足這些客戶(hù)需求，必然要與客戶(hù)深入接觸，此時(shí)要么客戶(hù)走進(jìn)企業(yè)，要么員工走出企業(yè)，總之兩者必須直接對接，因此企業(yè)形態(tài)必須相當開(kāi)放，靈活性更高。
傳統管理模式的特征幾乎看不到。這時(shí)的組織結構圖完全以橫向形式體現，企業(yè)的管理系統徹底以橫向為主。這時(shí)，職能型結構的特點(diǎn)幾乎消失殆盡，離流程型結構僅有一步之遙。
矩陣型結構與流程型結構的區別在于，矩陣型結構依然保留著(zhù)“中心功能”，而在流程型結構中，所有功能平等，都屬于組織內部的必要組成部分，無(wú)所謂“中心功能”，所以才會(huì )有“平臺型組織、生態(tài)型組織”之說(shuō)。
寫(xiě)在最后 ：
現在再回來(lái)看開(kāi)篇提的問(wèn)題，我們也就能更好地理解這個(gè)答案的意義。
把組織結構與業(yè)務(wù)流程分割來(lái)看，就會(huì )陷入傳統思維中不能自拔。
企業(yè)、組織價(jià)值形態(tài)開(kāi)始從靜態(tài)向動(dòng)態(tài)轉變，從封閉走向開(kāi)放是企業(yè)、組織發(fā)展的規律，其對應的組織結構也隨著(zhù)企業(yè)、組織價(jià)值形態(tài)演化。 而業(yè)務(wù)流程本身就是一種以客戶(hù)為導向的動(dòng)態(tài)價(jià)值創(chuàng )造程序，流程型結構自然就是一種動(dòng)態(tài)的組織結構形式也是新商業(yè)組織的演化方向。順應這個(gè)連貫的邏輯解讀，才能讓企業(yè)、組織升級得到實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。
祝，轉型升級成功。
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