創(chuàng )業(yè)之初，老板對公司賺不賺錢(qián)、賺了多少錢(qián)心里有數，但企業(yè)越做越大了，心里多少有些沒(méi)底。向財務(wù)要數據，財務(wù)得月底結完賬才有準確數據；財務(wù)給數據前總是反復核對過(guò)好多遍，老板拿到數據總覺(jué)得不對，到底是哪里不對，又說(shuō)不出來(lái)。
一、全面預算管理的必備能力
1．算大賬的能力
1）老板要有'算大賬'的基礎能力
①精確的細節數據組合在一起并不一定是正確的財務(wù)報表；
②學(xué)會(huì )總結經(jīng)營(yíng)規律，算大賬，本量利分析是企業(yè)必須掌握的方法之一；
③不在細枝末節上浪費時(shí)間才能快，及時(shí)、相對準確的報表比精確、不及時(shí)的報表有價(jià)值得多。
2）如何通過(guò)本量利模型來(lái)幫助板算大賬？
①通過(guò)分析歷史數據，確定材料成本率、固定費用金額
②對銷(xiāo)售做出預測；
③將以上數據輸入表格，表格會(huì )自動(dòng)計算，刷新結果：
④通過(guò)預測、執行、回顧、下輪預測循環(huán)持續提升預測規劃能力，設計未來(lái)：
⑤每次同時(shí)編制三個(gè)版本：
預測、預測再預測，永遠有 B 計劃；
⑥計算
當業(yè)務(wù)復雜時(shí)，有遺漏重要細節的可能，可以通過(guò)'算細賬'印證。因為預算的意義并不在于做準，而在于做準備。
利用本量利分析模型作為基礎，營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行快速規劃、設計，是老板、財務(wù)總監導入全面算之前應該學(xué)會(huì )的第一項必殺技。
2.戰略規劃的能力
沒(méi)有做過(guò)戰略地圖的企業(yè)，地圖看起來(lái)很復雜。而且就算一些企業(yè)想要制作這種規劃，如果沒(méi)有方案一時(shí)也難以下手。從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)方面總結問(wèn)題，企業(yè)依據問(wèn)題畫(huà)好戰略地圖并不是一個(gè)難題。
對未來(lái)發(fā)展有什么期望？有什么新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)？如何發(fā)展才能達成目標？
誰(shuí)是我們的客戶(hù)？為什么購買(mǎi)我們的產(chǎn)品或服務(wù)？什么因素對客戶(hù)是最重要的？這些企業(yè)戰略設計的起點(diǎn)，不管企業(yè)在財務(wù)層面的戰略重點(diǎn)是什么，財務(wù)目標的達成必須依賴(lài)客戶(hù)購買(mǎi)或消費企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，所有的戰略都必須通過(guò)客戶(hù)的參與才能實(shí)現。
二、什么樣的企業(yè)要做全面預算？
1.內控混亂，大量損失浪費，不知道如何解決，也無(wú)法制定合理的戰略目標；
2.賬面賺錢(qián)但資金緊張、資金分配不合理，憑經(jīng)驗支出，不知道錢(qián)賺到哪里去了；
3.老板太累，員工輕松，結賬慢報表馬后炮，希望財務(wù)前置。
看看企業(yè)屬于哪一種？要不要做預算管理？很多人連預算是什么都不知道，怎么做判斷？
公司規模做大了，提拔了幾個(gè)核心高管來(lái)分擔壓力，這些高管確實(shí)都不錯，把自己負責的業(yè)務(wù)梳理得井井有條。但每個(gè)高管對公司的發(fā)展都有自己的想法：研發(fā)總監希望多投些錢(qián)做研發(fā)，生產(chǎn)總監不斷反映要改造生產(chǎn)線(xiàn)，銷(xiāo)售總監則強調快速擴張銷(xiāo)售團隊抓住市場(chǎng)機會(huì )。高管的想法都有道理，但真要按他們的要求把錢(qián)都投下去，老底也會(huì )被掏空，那預算解決
預算的實(shí)操方案應該怎么做？預算是什么、能干什么？全面預算管理是一種將計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價(jià)等諸多功能融為一體的、綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的管理工具。但是，一千個(gè)讀者就有一千本《紅樓夢(mèng)》，對于不同崗位的員工來(lái)說(shuō)，大家眼中的預算各不相同。
三、做預算和不做預算的區別
有預算管理的企業(yè)是什么樣的？
1.凡事以目標為導向
預算編制的成果就是目標明確、思想統一、行動(dòng)統一，確保了戰略的全面落地；
2.決策管理具備數據思維
數據思維是一種理念，要求管理工作必須定量，不能定性，不能憑感覺(jué)，而預算管理就是數據思維的具體應用。
3.行為活動(dòng)要先算后做
先算后做，以終為始，減少失誤，避免盲目和損失。四、糾錯機制。通過(guò)預算管理執行過(guò)程中的檢查評估，隨時(shí)糾偏，保證預定目標的達成。
沒(méi)有預算管理的企業(yè)是什么樣的？
1.迷失方向
公司的發(fā)展方向不清晰，無(wú)法保證戰略的落地。
2.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中資源浪費嚴重。資源配置效率低下，大投入，小產(chǎn)出，股東價(jià)值沒(méi)有實(shí)現最大化。
3.員工行為散漫
由于沒(méi)有目標，績(jì)效管理沒(méi)有依據，員工沒(méi)有積極性、創(chuàng )造性，作風(fēng)懶散。
四、企業(yè)做全面預算的理由
1.全面預算是企業(yè)戰略目標的具象
全面預算就是老板戰略目標、經(jīng)營(yíng)計劃的具體呈現。能具體到什么程度呢？利潤是設計出來(lái)的，做企業(yè)，控制過(guò)程才能保證結果。
各個(gè)部門(mén)知道老板希望干成什么樣，各個(gè)部門(mén)清晰地計劃好了要怎么干，大家各司其職配合緊密，各個(gè)部門(mén)仔細確認了可調配的人、財、物能夠支撐部門(mén)的工作目標和老板的戰略目標實(shí)現，各個(gè)部門(mén)知道該如何應變，每一件事情都要做到心中有數。
全面預算的編制、執行、分析的過(guò)程就是老板帶看團隊集體不斷思考、密切協(xié)作，反復復盤(pán)、持續進(jìn)步的過(guò)程。企業(yè)想要跑起來(lái)，老板想要慢下來(lái)，就需要拓展自己的能力邊界，要有用起來(lái)靈活方便的左膀右臂，全面預算激發(fā)團隊的自主性、思考性、協(xié)作性，也促進(jìn)領(lǐng)導的思考力、決策力、執行力，是老板和團隊之間的連接器。
2.全面預算管理是分布式控制系統
全面預算管理可看作分布式控制系統，用分布式控制系統激活全員，讓企業(yè)的發(fā)展超出老板的能力邊界。
由規則系統、價(jià)值系統、反饋系統構成。規則系統就是把企業(yè)的整體目標分解為簡(jiǎn)單、可以執行的規則，指導員工如何做事；價(jià)值系統就是提供統一的價(jià)值組織，用于獎懲，保證每個(gè)人愿意服從規則；反饋系統就是觀(guān)察人的行為，和規則系統做對比，再反過(guò)來(lái)服務(wù)于價(jià)值系統。
3.全面預算管理是適應快速變化的應急機制
打造出快速響應外界變化的能力，才能適應快速變化的世界。根據標準普爾500指數的數據，在20世紀60年代，企業(yè)的平均壽命大約在60年，而2010年時(shí)平均壽命變成了15年左右。
全面預算管理通過(guò)規劃未來(lái)的發(fā)展指導當前的實(shí)踐，在一定程度上具有戰略性，能夠幫助企業(yè)在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中更好地生存。
4．真假全面預算
企業(yè)已經(jīng)有預算，但是一點(diǎn)效都沒(méi)有，這可能是'假'預算：
1）財務(wù)部門(mén)'閉門(mén)'編的預算
財務(wù)認為業(yè)務(wù)部門(mén)亂編預算，自己直接幫忙填個(gè)數，業(yè)務(wù)也認為財務(wù)只是按前一年的比例砍數字，沒(méi)有必要自己報；
2）財務(wù)部門(mén)僅就數據推導干預業(yè)務(wù)
財務(wù)部門(mén)基本不問(wèn)業(yè)務(wù)背景，只是基于實(shí)際執行和預算的數據差異來(lái)決定對業(yè)務(wù)的干預措施；
3）把預算當成費用使用額度；
4）把預算當成固定業(yè)務(wù)目標。
'假'預算的影響：
1）倒逼業(yè)務(wù)部門(mén)將預算數字的達成作為工作目標，導致業(yè)務(wù)部門(mén)對外部環(huán)境變化反應遲鈍或不做反應，喪失市場(chǎng)機遇。
2）公司把重點(diǎn)放在降低成本費用，重視節流卻忽視開(kāi)系，不關(guān)心能力的提升和價(jià)值創(chuàng )造。
3）慫恿預算過(guò)程中的賭徒心態(tài)和游戲
為。
4）片面強調控制業(yè)務(wù)，脫離公司戰略、組織目標、計理和運營(yíng)管理。
5）業(yè)務(wù)部門(mén)總有理由抱怨預算編制不合理、控制僵化，激業(yè)務(wù)部門(mén)抵觸抵抗、設置障礙。
6）業(yè)務(wù)部門(mén)將預算看作是束縛自己的鎖，并試圖擺脫。
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