在我國，中小企業(yè)占企業(yè)總數的90％以上，在國民經(jīng)濟中中小企業(yè)是數量最大、最具創(chuàng )新活力的企業(yè)群體，在促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng)、推動(dòng)創(chuàng )新、增加稅收、就業(yè)等方面具有不可替代的作用，但中小企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下一直處于不利地位。
處于不同階段的中小型企業(yè)，具備不同的市場(chǎng)特征、管理特征、技術(shù)特征以及風(fēng)險特征，所以人力資源方向不一。針對每個(gè)階段進(jìn)行分析定位并調整人才戰略，才能使企業(yè)在招人、用人、留人方面更專(zhuān)業(yè)、高效。
中小企業(yè)可以按照發(fā)展水平分為四個(gè)階段，在每一個(gè)階段內，“選”“用”“留”“育”的策略都有一定的共性，如表1-2所示。
這四個(gè)階段分別是：生存期、窗口期、擴張期和復制期，區分的關(guān)鍵標志是人數（僅針對一般企業(yè)，例如咨詢(xún)公司、律師事務(wù)所等人數偏少的企業(yè)不在此列）和融資輪次（如果是風(fēng)投型融資創(chuàng )業(yè)企業(yè)）。
生存期
處于“生存期”的企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)，規模在十來(lái)個(gè)人，業(yè)務(wù)模式還沒(méi)有完全跑通，創(chuàng )始人還在拉第一筆天使投資。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的關(guān)鍵詞是“一切為了活著(zhù)”（嚴格意義上講，該階段的企業(yè)還都算不上“中小企業(yè)”，充其量是個(gè)小微企業(yè)）。
在用人方式上，也比較簡(jiǎn)單粗暴，誰(shuí)能力強就讓誰(shuí)上，給他更多的機會(huì )。在留人方面，談不上什么策略，更多需要通過(guò)大量試錯，不斷淘汰替換，找出合適的人選。
在人才培養方面，偏重學(xué)習能力、溝通技巧這些較為基礎的通用能力—因為這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)還沒(méi)有成型，沒(méi)有所謂的專(zhuān)業(yè)技能可言。同時(shí)，由于團隊人數很少，管理能力的提升更是談不上。
窗口期
在第二階段“窗口期”，企業(yè)的人數到達了150人以?xún)冗@個(gè)量級。為什么150人是一個(gè)重要的分水嶺呢？
在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始出現了初步的“高管、中層、基層”的分層管理，創(chuàng )始人一個(gè)人已經(jīng)沒(méi)有辦法直接指揮全體員工了。企業(yè)開(kāi)始準備A、B輪的融資，一旦踩對風(fēng)口，很快就會(huì )再上一個(gè)臺階。
窗口期的關(guān)鍵詞是“全民皆兵”。企業(yè)不應該有太多的“后勤部門(mén)”來(lái)安放與業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的崗位。在此階段，企業(yè)“選對人做突破”是重點(diǎn)，尤其是前文提到的“A類(lèi) 特種兵人才”，他們能夠幫企業(yè)快速突破業(yè)績(jì)的瓶頸，捅破發(fā)展的天花板。
在“用人”和“育人”方面，可以開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)方面的人才盤(pán)點(diǎn)，識別出合適的“B類(lèi) 近衛軍人才”進(jìn)行培養，隨時(shí)準備擴大、鞏固“A類(lèi) 特種兵人才”帶來(lái)的戰果。
在留人上，往往也不需要所謂的“絕對公平”的分配機制，簡(jiǎn)單的能者多“拿”是更合適的。誰(shuí)給企業(yè)帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)，就得到更多的收入。
擴張期
第三階段“擴張期”，這個(gè)時(shí)候，團隊人數已經(jīng)突破了“鄧巴數”150，管理結構已經(jīng)逐漸清晰，部門(mén)也開(kāi)始成型。這個(gè)階段的人才關(guān)鍵詞是“統一”。
一方面，企業(yè)要把戰略一步步分拆到關(guān)鍵任務(wù)和核心指標上，最終和員工的選、用、留、育標準“統一”在一起——要做什么業(yè)務(wù)，就招什么樣的人和培訓什么樣的能力。
另一方面，選、用、留、育標準本身也要統一。
要特別強調的是，這個(gè)階段企業(yè)引入的“A類(lèi) 特種兵人才”，有一個(gè)重要的屬性叫作“養過(guò)豬的人”，即他要有從零到一的業(yè)務(wù)實(shí)操和體系搭建經(jīng)歷，而不只是參與過(guò)別人搭建好的體系的運營(yíng)（相當于“只吃過(guò)豬肉的人”）。
適當引入大企業(yè)出身的候選人，可以幫助企業(yè)升級管理水平，但不要過(guò)分“迷信”那些只會(huì )紙上談兵、眼高手低，而履歷又特別光鮮亮麗的候選人。
在擴張期的“用人”上，“管理干部盤(pán)點(diǎn)”和“文化價(jià)值觀(guān)考核”開(kāi)始成為重點(diǎn)。因為這個(gè)時(shí)候，組織層級增加，“部門(mén)墻現象”開(kāi)始出現。
在“留人”上，以往靠創(chuàng )始人個(gè)人魅力和私人關(guān)系的留人方式，也要逐步讓位于“發(fā)展留人”“文化留人”和“績(jì)效留人”等。所以類(lèi)似于“晉升通道”“干部?jì)淙瞬懦亍薄靶匠昕?jì)效”等工作，就要開(kāi)始提上日程。
在“育人”上，管理層的能力建設和基于業(yè)務(wù)流程的“學(xué)習地圖”是兩個(gè)重要的關(guān)鍵任務(wù)，開(kāi)始為下一階段的復制期做人才儲備。
復制期
第四階段是“復制期”，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)人數已經(jīng)超過(guò)了450人，也就是三個(gè)“鄧巴數”的規模。此時(shí)企業(yè)也許已經(jīng)在進(jìn)行D、E輪融資，甚至在準備IPO了。業(yè)務(wù)不但已經(jīng)完全跑通，企業(yè)產(chǎn)生盈利，甚至已經(jīng)開(kāi)始了規?；瘡椭?。
在“選人”這件事上，可以開(kāi)始大批量引入職業(yè)經(jīng)理人了。在“用人”方面，“HR三支柱”逐漸開(kāi)始有了用武之地，以便更好地服務(wù)復雜的業(yè)務(wù)。
此時(shí)，“D類(lèi) 子弟兵人才”（用來(lái)解決未來(lái)問(wèn)題的維持型人才）是企業(yè)主要的人才來(lái)源，所以需要在留人上，建立“內部提升制度”，通過(guò)管培生項目進(jìn)行“子弟兵”的培養。并且大量使用內部的講師，而非外部聘請培訓師。
一方面可以大幅度降低培訓成本，另一方面也能夠幫助企業(yè)沉淀并萃取自己的知識、經(jīng)驗，形成知識資產(chǎn)。
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