一、場(chǎng)景導入
財務(wù)管理人員要從財務(wù)部的'小財務(wù)'走向公司的'大財務(wù)'
有2個(gè)工具必須掌握和在公司全面落地：
一個(gè)是全面預算
一個(gè)是內部控制
一個(gè)公司就好比一輛車(chē)
全面預算要提供的是'公司'這輛車(chē)的'儀表盤(pán)'的功能-價(jià)值創(chuàng )造牽引和價(jià)值評價(jià)（公司運營(yíng)的成果就是財務(wù)三大報表，這就是財務(wù)的傳統功能價(jià)值評價(jià)功能，屬于'事后諸葛'。后來(lái)經(jīng)過(guò)麥肯錫(就是創(chuàng )立了麥肯錫咨詢(xún)公司的那位，所以會(huì )計發(fā)揚光大者是這位大佬。)改革提出了前瞻性會(huì )計信息，將預算融入財務(wù)管理，從而讓財務(wù)有了事先管理功能，融合了管理思維、數據思維和控制機制，這就是財務(wù)的價(jià)值創(chuàng )造牽引的功能，屬于'事前諸葛'，同時(shí)事中管控。）
內部控制要提供的是'公司'這輛車(chē)的'剎車(chē)系統'的功能-控風(fēng)險
內部控制又基于公司的管理體系、流程體系，很重要的一個(gè)方法就是信息化、數字化管理（ERP、SOP等建設）。
本文著(zhù)重講述全面預算上承的'戰略'部分模型-戰略地圖
全面預算要上承'戰略'，下接'績(jì)效考核'，貫穿全過(guò)程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(我們常說(shuō)業(yè)務(wù)千萬(wàn)條線(xiàn)，財務(wù)是根針，穿針引線(xiàn)，非財務(wù)不可也！財務(wù)之所以可以穿針引線(xiàn)，有2根針：1根是資金，另1根就是全面預算，全面預算這根針不過(guò)很多企業(yè)沒(méi)有。)
全面預算如果上不能接'戰略'，下不能與'績(jì)效考核'掛鉤，這只能是財務(wù)人的一場(chǎng)'自嗨'！
不能上接“戰略”，全面預算就失了方向，變成了“無(wú)頭蒼蠅”
不能下連“績(jì)效考核”，全面預算就失去了力度，變成了“軟綿羊”
任何一個(gè)公司推行全面預算而無(wú)法成功的，要么是沒(méi)有上接戰略，要么是沒(méi)有下連考核，要么是2者都沒(méi)有
以上內容整理如下：
怎么上承戰略和下接績(jì)效考核？這里推薦模型:戰略地圖模型
二、戰略地圖框架
戰略地圖從財務(wù)、客戶(hù)、內部運作及學(xué)習與成長(cháng)4大層面出發(fā)
各個(gè)層次目標之間層層遞進(jìn)
（財務(wù)是否盈利是客戶(hù)是否買(mǎi)單的結果，客戶(hù)是否買(mǎi)單是公司產(chǎn)品和內部運作的好壞決定，而公司產(chǎn)品和內部運作的還壞由公司組織和員工素質(zhì)和能力決定。）
通過(guò)明晰這4個(gè)層面間的因果關(guān)系來(lái)描述和澄清公司的戰略
最終來(lái)承接戰略目標的實(shí)現，框架圖如下：
戰略地圖給我們帶來(lái)了一個(gè)全面、系統化和可視化公司戰略的視角，讓管理團隊可以進(jìn)行系統、端到端的研討，達到'一張地圖勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)'的效果
為啥公司需要這樣一個(gè)整體框架呢？(why？)
因為在一家公司中，不同的部門(mén)、不同環(huán)節的人員對于公司戰略的關(guān)注點(diǎn)不同，這就很容易'各自為政'：
1）市場(chǎng)人員偏向客戶(hù)、市場(chǎng)層面
2）供應鏈及研發(fā)等人員更側重于內部運作和學(xué)習和成長(cháng)層面
3）財務(wù)人員傾向于財務(wù)層面
4）人力人員傾向于學(xué)習和成長(cháng)層面
這就需要一個(gè)全局的、系統的、端到端的工具來(lái)思考公司戰略、戰略的承接及協(xié)調平衡各部門(mén)的戰略訴求，并讓大家達成一致。這就是戰略地圖承載的使命和價(jià)值
我們從它的四個(gè)層次進(jìn)行分解
三、財務(wù)層面
財務(wù)業(yè)績(jì)指標著(zhù)重表明公司戰略(戰略規劃、戰略執行和戰略控制等)是否對公司的股東價(jià)值是否有所貢獻
財務(wù)層面是要滿(mǎn)足股東
公司的財務(wù)業(yè)績(jì)改善有2種基本方法(如上圖所示)：
1、增長(cháng)戰略：又可以分為2個(gè)方面：
1）增加收入機會(huì )：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新渠道、開(kāi)發(fā)新伙伴，這種策略強調向外開(kāi)拓新機會(huì )（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）
2）提高客戶(hù)價(jià)值：就是改善現有客戶(hù)的盈利性,好比原來(lái)單位客戶(hù)只能提供100元的利潤，現在想辦法提升到200元的利潤(客單價(jià)和復購率提升)。這種策略強調向內挖掘舊機會(huì )（市場(chǎng)滲透）
2、生產(chǎn)率戰略：又可以分為2個(gè)方面 ：
1）改善成本結構：通過(guò)降低直接和間接成本來(lái)削減成本，以生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。
成本結構改善的前提是對成本結構進(jìn)行分類(lèi)：常見(jiàn)的有3類(lèi)分類(lèi)方法
A 按性質(zhì)分類(lèi)：
第1層：產(chǎn)品成本和期間費用；
第2層：產(chǎn)品成本又可以分為料工費（原材料、直接人工和制造費用）；期間費用又可以分為3大費用：管理費用、銷(xiāo)售費用和財務(wù)費用；
第3層：比如原材料又分為A材料、B材料等；管理費用又分為業(yè)務(wù)費用和日常辦公費用……
這樣層層透視，從而識別費用的驅動(dòng)因素和性質(zhì)，從而確定管控措施-原材料成本控制可以更改工藝路徑、重新設計、降低采購成本等；
B 按成本性態(tài)分類(lèi)：
分為固定成本和變動(dòng)成本：
與業(yè)務(wù)產(chǎn)出（銷(xiāo)量、產(chǎn)量等）呈現同比增長(cháng)的成本費用稱(chēng)之為變動(dòng)成本：比如對于生產(chǎn)汽車(chē)的企業(yè)，4個(gè)輪胎的成本就是變動(dòng)成本，每多產(chǎn)出1輛車(chē)就要增加4個(gè)輪胎的成本。單位變動(dòng)成本在業(yè)務(wù)量增減過(guò)程中保持不變
在一定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出變動(dòng)區間內保持不變的成本費用稱(chēng)之為固定成本，比如對于生產(chǎn)汽車(chē)的企業(yè)而言生產(chǎn)機器的折舊就是固定成本，每多生產(chǎn)1輛車(chē)折舊都是不變的。單位固定成本在業(yè)務(wù)量增加過(guò)程中逐步降低，呈現規模效應。
這種分類(lèi)啟發(fā)我們通過(guò)規模效應降低成本，這也是網(wǎng)紅達人的商業(yè)模式核心點(diǎn)
C 按管理分類(lèi)：主要用管理決策的分類(lèi)，常見(jiàn)的有沉沒(méi)成本、機會(huì )成本、責任成本、付現成本等
沉沒(méi)成本：是已發(fā)生或承諾、無(wú)法回收的成本支出（精力、時(shí)間和金錢(qián)等），屬于非決策成本，就是當前決策時(shí)這些成本可以不考慮（但人性?xún)A向于為打翻的牛奶哭泣，這樣劃分讓我們走向理性。）
機會(huì )成本：是指從事某項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而放棄另一項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的機會(huì )，或利用一定資源獲得某種收入時(shí)所放棄的另一種收入。比如我們假設有100萬(wàn)，我們準備投資買(mǎi)股票，那么我們其中的一項機會(huì )成本就是將這100萬(wàn)存在銀行的利息收入。如果買(mǎi)股票所得還沒(méi)有利息收入多，那么這項投資活動(dòng)就是失敗的；
責任成本：以責任中心（管理會(huì )計將各種組織和團隊根據其性質(zhì)不同收入、成本、費用、利潤、投資5大責任中心）分為為對象歸集的可控成本。這個(gè)將責任管理融入會(huì )計核算，是管理會(huì )計的核心工具之一。這是從管理上進(jìn)行成本控制
付現成本：將成本費用根據是否需要付現分為付現成本和非付現成本，這個(gè)就給成本加上一個(gè)現金的維度，對于很多現金緊張的企業(yè)和資金預算（企業(yè)死法千奇百怪，但最終都無(wú)以不以資金鏈條斷裂為結束，所以資金風(fēng)險要注重預防。）都是非常重要……
成本控制和優(yōu)化有如下3大點(diǎn)要說(shuō)明：
A 成本結構在我們的商業(yè)模式(可以參考我上一篇關(guān)于商業(yè)模式的文章)確定時(shí)基本成型，也就是90%(可能更多)的成本已經(jīng)固化，我們可以撼動(dòng)的空間其實(shí)很少(別相信能夠很大成本削減的鬼話(huà)，除非改變商業(yè)模式，否則貿然降低成本，要么淪為黑心企業(yè)，要么是以犧牲全局利益來(lái)取得局部成本的降低。)
B 成本結構的優(yōu)化必須是全過(guò)程成本優(yōu)化，要'全公司一盤(pán)棋'、“全流程穿一條褲子”，千萬(wàn)別干局部成本降低，公司全局利益卻減低的成本降低蠢事。實(shí)務(wù)中見(jiàn)過(guò)太多這么事，因為我們的高管缺乏全局觀(guān)(要有端到端的流程意識和閉環(huán)邏輯。)貿然的搞優(yōu)化、干改革，把自己部門(mén)的成本是降低了，卻導致公司整體成本飆升，公司還在哪里獎勵這個(gè)高管呢。
C 成本優(yōu)化要從源頭處進(jìn)行管控，比在一些細枝末節上管控要來(lái)的有力的多，常見(jiàn)的產(chǎn)品成本控制場(chǎng)景：
公司向客戶(hù)提供產(chǎn)品端到端流程大概分為客戶(hù)需求提取→產(chǎn)品研發(fā)設計→產(chǎn)品生產(chǎn)(含原輔料采購)→產(chǎn)品銷(xiāo)售(含市場(chǎng)推廣、售后等環(huán)節)→客戶(hù)需求滿(mǎn)足
首先我們成本控制要從整個(gè)流程去思考（端到端思維，這個(gè)流程的識別和建立健全是非常重要的。）而不是“鐵路警察，分段管理”，各自為政！
其次產(chǎn)品成本控制重點(diǎn)環(huán)節在源頭節點(diǎn)：客戶(hù)需求提取、產(chǎn)品研發(fā)設計環(huán)節。
實(shí)務(wù)中卻常常出現只盯著(zhù)原輔料成本能不能再降低這個(gè)節點(diǎn)上，其實(shí)1個(gè)產(chǎn)品使用多少數量原輔料（好比一輛車(chē)設計適用2個(gè)輪胎、3個(gè)輪胎還是4個(gè)輪胎成本和價(jià)值主張都是完全不一樣的）、使用國內還是國外原輔料等都是在研發(fā)設計環(huán)節已經(jīng)確定，這些對產(chǎn)品成本是重大的。原輔料采購環(huán)節只能通過(guò)規模采購或比價(jià)等降低采購成本，成本降低是比較有限的。
增長(cháng)戰略?xún)A向于對外，偏向運營(yíng)，而生產(chǎn)率戰略?xún)A向于對內，偏向于管理，而1個(gè)企業(yè)的運作主要包含運營(yíng)和管理
那么在財務(wù)層面，我們究竟要使用那種方法呢？還是可以同時(shí)使用呢？
戰略，之所以叫戰略，重點(diǎn)不在'戰'，而在于'略'。
因為任何一個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，所以必須'聚焦'---從而在某些不重要的方面進(jìn)行'略'。
所以增長(cháng)戰略和生產(chǎn)率戰略我們怎么取舍和平衡呢？
增長(cháng)戰略所涉及的行動(dòng)通常要比改善生產(chǎn)率的行動(dòng)需要花費更長(cháng)的時(shí)間和精力，管理層在向股東(兩權分離的前提下)顯示財務(wù)成果的日常壓力，公司會(huì )傾向于支持短期的生產(chǎn)率戰略。
所以戰略地圖的第1層開(kāi)發(fā)，迫使公司直面和處理這種壓力，設計的戰略必須能夠平衡短期(生產(chǎn)率戰略)和長(cháng)期(增長(cháng)戰略)財務(wù)層面。
我們知道戰略地圖平衡了3個(gè)方面：財務(wù)和非財務(wù)、長(cháng)期和短期、結果和過(guò)程
財務(wù)層面本是就是財務(wù)維度，其他3層面則屬于非財務(wù)維度
財務(wù)層面里面的生產(chǎn)率戰略屬于短期，增長(cháng)戰略則屬于長(cháng)期(當然其他3個(gè)層面也有長(cháng)短期之分)
財務(wù)層面屬于結果，其他3個(gè)層面屬于過(guò)程(僅對財務(wù)而言，財務(wù)盈利是客戶(hù)買(mǎi)單的結果，客戶(hù)是否買(mǎi)單是內部運作的好壞決定，而內部運作的還壞由公司組織和員工素質(zhì)和能力決定。)
最后重點(diǎn)說(shuō)明下：對于處于不同生命周期階段的業(yè)務(wù)，財務(wù)衡量重點(diǎn)要差異化：
1、成長(cháng)階段業(yè)務(wù)：要進(jìn)行巨額投資，其現金流可以是負數，投資回報率亦可以很低，這時(shí)財務(wù)衡量側重銷(xiāo)售額總體增長(cháng)率和特定客戶(hù)群體、特定地域的銷(xiāo)售額增長(cháng)率(重規模指標，提升市場(chǎng)占有率。)
2、發(fā)展階段業(yè)務(wù)：這時(shí)市場(chǎng)規模已經(jīng)起來(lái)了，著(zhù)重衡量獲利能力，如營(yíng)業(yè)收入和毛利，投資回報率、EVA等（重盈利指標。當然規模指標還是要，只不過(guò)比重要下降。）
3、成熟階段的業(yè)務(wù)：衡量指標主要是現金流量，力爭實(shí)現現金流量最大化，減少營(yíng)運資金占用，減少單位成本占比（重現金指標）。
當然以上未必完全正確，根據不同行業(yè)會(huì )有不同，但思維是通用的，我們實(shí)務(wù)中通?？偨Y為“財務(wù)三角戰略”：
我們在任何期間都很難把收入、利潤和現金3個(gè)指標同時(shí)打透（當然現實(shí)中前些年蘋(píng)果公司同時(shí)打透了這3者。但沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)有它牛叉）所以必須有所取舍：
某個(gè)階段聚焦打“收入”(業(yè)務(wù)維度就是市場(chǎng)占有率)，我們稱(chēng)為'收入領(lǐng)先戰略'
某個(gè)階段聚焦打“利潤”，我們稱(chēng)為'利潤領(lǐng)先戰略'
某個(gè)階段聚焦打“現金”，我們稱(chēng)為'現金領(lǐng)先戰略'
……
好了，本文就到此
其他3個(gè)維度的解讀下篇文章更新
聯(lián)系客服
