企業(yè)的戰略管理是企業(yè)管理的最高層級，為公司的發(fā)展指明了方向，我們用七個(gè)步驟對它進(jìn)行概述。
?第一步:分析企業(yè)外部環(huán)境
產(chǎn)業(yè)組織理論認為，外部環(huán)境對企業(yè)的成功有決定性影響，即與內部組織相比較，公司選擇的行業(yè)或細分市場(chǎng)對企業(yè)的績(jì)效起主導作用，為此，公司要分析外部環(huán)境，從而進(jìn)入有吸引力、有前景的行業(yè)。
外部環(huán)境主要有三部分，分別是社會(huì )環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。
社會(huì )環(huán)境是由社會(huì )中影響公司的所有因素組成，包含人口統計、經(jīng)濟特征、政治/法律、文化、技術(shù)、全球化、自然環(huán)境等。
行業(yè)環(huán)境是指一系列直接影響公司的因素，包括新進(jìn)入者、供方、買(mǎi)方、替代品、競爭對手等。
競爭環(huán)境是指眾多競爭對手構成的競爭格局與態(tài)勢，包括競爭對手的目標、戰略、對行業(yè)的態(tài)度、優(yōu)勢與劣勢等。
通過(guò)利用一定的工具、技術(shù)、方法，收集整理相關(guān)數據和信息，對以上外部環(huán)境進(jìn)行分析，公司可以對自身的處境有個(gè)清晰的認識，對競爭對手有更深入的了解，從而做到知彼知己，為公司的戰略提供外部依據。
第二步:分析內部狀況
資源組織理論認為，企業(yè)取得成功的關(guān)鍵在于組織所擁有的資源和能力，以及由此而形成的核心競爭力，進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢。
企業(yè)的資源是形成能力的基礎，包括有形資源和無(wú)形資源。有形資源是能感知到的資源，如財務(wù)資源、人力資源、廠(chǎng)房設備等物質(zhì)資源；無(wú)形資源是難以感知的，如知識、專(zhuān)利、商標、技術(shù)、聲譽(yù)、社會(huì )關(guān)系、企業(yè)文化等。
每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的且各不相同的，運用這些資源去完成某些任務(wù)的行為和活動(dòng)稱(chēng)為能力。
能力能否創(chuàng )造價(jià)值取決于四個(gè)因素。
從顧客的角度看，能力創(chuàng )造的價(jià)值必須是有價(jià)值的，稀缺的。
從競爭對手的角度看，能力創(chuàng )造的價(jià)值必須是不可替代的、難以模仿的。
企業(yè)之間所擁有的能力有些是相同的，有些是獨特的，這些獨特的能力形成了企業(yè)自身的核心競爭力。
那么如何辨別出核心競爭力，可以利用價(jià)值鏈分析法，即從企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的各個(gè)環(huán)節，如研發(fā)、供應鏈、運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、信息系統、客戶(hù)服務(wù)等，發(fā)現能創(chuàng )造最大價(jià)值的行為和活動(dòng)，這些行為和活動(dòng)就是企業(yè)的核心競爭力。
有些企業(yè)沒(méi)有核心競爭力，就必須去創(chuàng )造出核心競爭力；有些企業(yè)則專(zhuān)注于核心競爭力，其他則進(jìn)行外包。
企業(yè)的某些核心競爭力，可以發(fā)展成競爭優(yōu)勢，從而占據市場(chǎng)主導地位。但競爭優(yōu)勢隨著(zhù)時(shí)間的推移，會(huì )變成剛性、慣性、惰性，進(jìn)而阻止了企業(yè)的發(fā)展，所以，企業(yè)要不斷審視自身，不斷創(chuàng )新，才能取得持續發(fā)展。
通過(guò)內部分析，企業(yè)可以清楚自身的優(yōu)勢和劣勢，再結合第一步的外部分析，公司就知道自己什么可以做和能做什么，就擁有了分析和制定戰略的信息，進(jìn)而做到:利用機會(huì )，規避風(fēng)險；發(fā)揮優(yōu)勢，彌補劣勢。
第三步:制定愿景、使命和目標
經(jīng)過(guò)前兩步的內、外部分析，公司需要擬定企業(yè)的愿景、使命和目標。
愿景，恰如其所言，即愿望和遠景，是指公司希望成為什么？愿景描述了企業(yè)的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來(lái)，指明了公司的前進(jìn)方向。
愿景不用多，一句話(huà)足矣。
例如，麥當勞的愿景:我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳。
使命指明了一個(gè)公司想要從事的業(yè)務(wù)是什么？以及要服務(wù)的顧客是誰(shuí)？
與愿景不同，使命更加具體，表明了公司的態(tài)度和觀(guān)點(diǎn)，描述了企業(yè)為誰(shuí)？做什么？怎么做？具體包括:企業(yè)的顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)和技術(shù)、企業(yè)的盈利能力、價(jià)值觀(guān)、如何對待員工及承擔社會(huì )責任等。
如戴爾公司的使命:成為世界上最成功的計算機公司，并為服務(wù)的市場(chǎng)提供最佳顧客體驗。為實(shí)現這一目標，戴爾滿(mǎn)足下列顧客期望:最優(yōu)質(zhì)量、領(lǐng)先技術(shù)、具有競爭力的價(jià)格、個(gè)人和企業(yè)責任、一流服務(wù)和支持、靈活的定制化能力、優(yōu)良的企業(yè)公民和財務(wù)穩定性。
目標是企業(yè)在實(shí)現其基本使命時(shí)期望取得的具體結果。目標有長(cháng)期和短期之分，長(cháng)期目標一般為三到五年，短期目標一般不超過(guò)一年。
目標要有挑戰性、可測度性、一致性和合理性，不能脫離現實(shí)。
企業(yè)有了精心設計的愿景、使命和目標，再加上內、外部分析所獲得的信息，就可據此分析企業(yè)的各個(gè)層級所要采取的備選戰略。
第四步:分析備選戰略
企業(yè)的戰略一般可分為三個(gè)層面，即公司層戰略、業(yè)務(wù)層戰略和職能層戰略。其中，公司層戰略有一體化、多元化、國際化、并購和合作戰略，為宏觀(guān)方面的戰略，一般大型公司才會(huì )有；職能層戰略，是公司的各個(gè)職能部門(mén)所采取的戰略，如財務(wù)、運營(yíng)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等，屬于微觀(guān)方面的戰略。
業(yè)務(wù)層戰略是任何類(lèi)型的公司都必須考慮的戰略，所以我們重點(diǎn)對此描述。
業(yè)務(wù)層戰略解決的是:公司的具體產(chǎn)品或服務(wù)針對細分市場(chǎng)的顧客，做什么、如何做以及怎樣在與對手競爭中取勝。
具體的戰略有:進(jìn)攻型戰略、防御型戰略和競爭戰略，其中競爭戰略為主要戰略。
進(jìn)攻型戰略有三種，第一種、市場(chǎng)滲透:通過(guò)加大力度，提高現有產(chǎn)品或服務(wù)在當前市場(chǎng)的份額。第二種、市場(chǎng)開(kāi)發(fā):將現有產(chǎn)品或服務(wù)引入新地域。第三種、產(chǎn)品開(kāi)發(fā):增加新產(chǎn)品。
防御型戰略也有三種:第一種、收縮:通過(guò)降本、裁員或資產(chǎn)重組，改變銷(xiāo)量及利潤下降局面。第二種、剝離:賣(mài)掉一些不盈利的部分。第三種、清算:賣(mài)掉所有資產(chǎn)。
競爭戰略:其目的就是如何在特定產(chǎn)品或服務(wù)的細分市場(chǎng)中開(kāi)展競爭并形成競爭優(yōu)勢。
競爭戰略本質(zhì)上有兩種，一種是低成本，另一種是差異化。
低成本戰略:即以更低的價(jià)格向市場(chǎng)提供與對手相似的產(chǎn)品或服務(wù)，這就需要在公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，采取更高效的活動(dòng)。
差異化戰略:即以可接受的價(jià)格，向市場(chǎng)提供不同于對手的產(chǎn)品或服務(wù)。這就需要在公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節，采取高質(zhì)量的活動(dòng)。
另外，針對特定的小眾市場(chǎng)，公司可分別采取聚焦低成本或聚焦差異化戰略。
還有一種競爭戰略，整體低成本/差異化戰略，即高效率地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。他既有能力維持低成本的同時(shí)又向顧客提供可接受的差異化。
以上這些，就是公司可選擇的一些備選戰略。?
第五步:選擇戰略
上一步我們介紹了企業(yè)可備選的各種戰略，這一步就要對戰略進(jìn)行選擇，以確定能夠最有效地幫助公司實(shí)現其使命和目標的方案。
選擇戰略的方式、方法如下:
第一、SWOT分析法
SWOT是英文優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅的首字母，分別代表了內部的優(yōu)勢、劣勢，外部的機會(huì )、威脅，兩兩相組，便形成了四種戰略，分別是SO戰略:利用內部?jì)?yōu)勢，把握外部機會(huì )。WO戰略:借助外部機會(huì )彌補內部劣勢。ST戰略:利用內部?jì)?yōu)勢，回避外部威脅。WT戰略:彌補內部劣勢，規避外部威脅。
例如:一家公司產(chǎn)能過(guò)剩（內部劣勢），行業(yè)又在下降（外部威脅），那么向相近的處于發(fā)展期的產(chǎn)業(yè)轉移，就是WT戰略。
第二、基于市場(chǎng)地位與行業(yè)增長(cháng)的選擇模型
企業(yè)在行業(yè)中可能占據優(yōu)勢地位，也可能處于劣勢地位。企業(yè)所在的行業(yè)，可能處于上升期，也可能處于衰退期。這四個(gè)因素兩兩結合，造成了企業(yè)的戰略選擇也不一樣。
如企業(yè)在市場(chǎng)中占據優(yōu)勢地位，且行業(yè)快速增長(cháng)，那么企業(yè)就要選取進(jìn)攻型戰略，如加大市場(chǎng)滲透，進(jìn)行市場(chǎng)及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。相反，如果企業(yè)在市場(chǎng)中處于劣勢地位，且所在行業(yè)處于衰退中，那么就要采取防御型戰略，收縮、剝離、清算甚至宣布破產(chǎn)。
企業(yè)可以根據自身狀況，借鑒以上方法，對企業(yè)多種因素進(jìn)行結合，如競爭態(tài)勢與行業(yè)態(tài)勢，財務(wù)態(tài)勢與環(huán)境態(tài)勢等，從中選擇適合自身的戰略。
第三、定量戰略選擇法
把公司關(guān)鍵的內、外部因素進(jìn)行羅列，把備選戰略分別與其結合，看那個(gè)戰略是最優(yōu)戰略。
當然，戰略選擇還會(huì )受到其他因素的影響，比如，組織文化、政治等。所以要精心設計，用心選擇。
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