隨著(zhù)數字化重要程度的不斷提升，市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下行期對降本增效要求的增強，財務(wù)數字化轉型已成為提高財務(wù)管理的規范化和效率的必經(jīng)之路，財務(wù)轉型離不開(kāi)財務(wù)共享中心的設立。然而，工欲善其事，必先利其器，建立財務(wù)共享中心離不開(kāi)財務(wù)共享系統的支撐。 
“三力”支持必不可少
財務(wù)共享中心的建設本質(zhì)上是財務(wù)集中管理，是對過(guò)去分散管理方式的變革，但凡是變革，一定涉及到集團分總公司的利益重組和沖突，在向共享財務(wù)模式的轉變過(guò)程中，如果沒(méi)有集團高層領(lǐng)導的改革決心及自上而下的強大執行力，變革很容易夭折。此外，財務(wù)共享系統的建設離不開(kāi)大量資金的支持及大量人才的輸入，與此同時(shí)，應對利益沖突，恰當的權力戰略部署也顯得尤為重要。
但是，一直以來(lái)，筆者所在的公司以阿米巴模式對各區域公司進(jìn)行管理，各組織以收定支、自負盈虧，對于各組織來(lái)說(shuō)管理費的預算非常有限。再加上正值公司上市時(shí)點(diǎn)，上市所需的資金投入必不可少。所以，建設財務(wù)共享系統面臨的巨大挑戰之一便是可投入的資金有限。不僅如此，公司還面臨的另外兩大挑戰是如何讓各組織的財務(wù)人員接受組織模式的變革，以及如何解決當下財務(wù)管理基礎薄弱的問(wèn)題。
那么，面對當下急需解決的問(wèn)題時(shí)，公司是如何應對的呢？集團高層領(lǐng)導用實(shí)際行動(dòng)展示了變革的決心。公司可以支付的資金有限，高層領(lǐng)導就從分紅中補齊；解決利益沖突需要有政策支撐，就全權授權給CEO和CFO來(lái)推動(dòng)；公司財務(wù)管理基礎薄弱，就成立財務(wù)共享中心來(lái)實(shí)現標準化，統一財務(wù)管理標準。財力、人力、主責的領(lǐng)導都落實(shí)到位之后，接下來(lái)就是全力以赴地為建設共享中心而浴血奮戰。
總的來(lái)說(shuō)，建設財務(wù)共享中心是一項組織層面的巨大工程，但凡是巨大工程就離不開(kāi)財力、人力、權力的支撐，如若涉及到利益的重組和沖突，還會(huì )有來(lái)自組織內部的阻礙。此時(shí)，管理者應該做的不單單是喊口號這么簡(jiǎn)單，必須要有實(shí)際行動(dòng)來(lái)提供支持。不只是對財務(wù)轉型，對任何企業(yè)轉型來(lái)說(shuō)，行動(dòng)支持力度越大，轉型成功的可能性越高。
引入外腦支持
奠定了建設成功的基礎
通過(guò)查閱咨詢(xún)公司對中國境內企業(yè)的調查報告，在對“財務(wù)共享服務(wù)中心取得成功的首要因素”部分的調查結果顯示：“管理層的支持”以100%位居首位、而”流程標準化”獲得了89%的高支持率、其次的選擇包括了“統一及高效的系統”（69%）和“責任的清晰定義”（67%）。
然而，除了目前已經(jīng)獲得了”管理層的支持“外，其他三項條件在共享中心成立前公司都不具備，與此同時(shí)，缺少完整建設過(guò)共享中心的人才帶領(lǐng)公司完成建設也成了一大難題。想要在短時(shí)間內快速制定出標準化流程的指引、系統實(shí)現方案的指南、以及劃分出各組織的責任范圍憑借毫無(wú)經(jīng)驗的空想無(wú)異于天方夜談。
與此同時(shí)，針對很多業(yè)務(wù)，比如費用報銷(xiāo)、成本付款、營(yíng)銷(xiāo)收款、融資付款等，原有的業(yè)務(wù)系統已經(jīng)能夠完整支撐業(yè)務(wù)的使用，用戶(hù)使用習慣也已建立，如果上共享平臺，勢必會(huì )對原有已建立好的用戶(hù)習慣產(chǎn)生沖擊，同時(shí)，原有系統是否有必要保留，是作為后臺數據存儲系統還是繼續作為操作系統使用，這些都是需要結合成本及目標來(lái)做考慮和設計的。在短時(shí)間內，如果沒(méi)有一個(gè)成熟模式的指引，預期目標就會(huì )受到極大的影響。
那么，該怎么解決這些問(wèn)題實(shí)現財務(wù)轉型使命必達的目標呢？公司一直以來(lái)的”對標超越“的文化指明了問(wèn)題的解決方向。借助權威咨詢(xún)機構的力量，按照主流標準流程建設財務(wù)共享中心、按照主流產(chǎn)品設計我們的財務(wù)共享系統產(chǎn)品，是最整體成本最優(yōu)利益最大化的解決方案。所以，當時(shí)公司毫不猶豫地選擇四大咨詢(xún)公司之一提供咨詢(xún)服務(wù)，并且不遺余力地按照咨詢(xún)報告中所確定的咨詢(xún)方案推動(dòng)。此外，在對外咨詢(xún)方面，也集中向地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)的財務(wù)共享中心進(jìn)行了充分對標，包括萬(wàn)科、美的置業(yè)、碧桂園等優(yōu)秀房企。
從18年11月至19年2月，歷時(shí)三個(gè)月時(shí)間出具報告，報告內容包括：財務(wù)共享整體規劃、財務(wù)共享流程藍圖設計、財務(wù)共享系統藍圖設計、財務(wù)共享中心組織與人員藍圖設計及財務(wù)共享中心運營(yíng)管理機制。這份咨詢(xún)報告給后續工作提供了如燈塔一般的指引，后續人才招聘、系統廠(chǎng)商選型、系統實(shí)現方案溝通、系統開(kāi)發(fā)、測試、上線(xiàn)推廣等各項工作能夠有條不紊地推動(dòng)都離不開(kāi)這份咨詢(xún)報告的支持。
財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)及流程規劃咨詢(xún)報告
信息化底座搭建尚未完善，
面對重重阻礙如何建設成功
“三力”支持必不可少
財務(wù)共享中心的建設本質(zhì)上是財務(wù)集中管理，是對過(guò)去分散管理方式的變革，但凡是變革，一定涉及到集團分總公司的利益重組和沖突，在向共享財務(wù)模式的轉變過(guò)程中，如果沒(méi)有集團高層領(lǐng)導的改革決心及自上而下的強大執行力，變革很容易夭折。此外，財務(wù)共享系統的建設離不開(kāi)大量資金的支持及大量人才的輸入，與此同時(shí)，應對利益沖突，恰當的權力戰略部署也顯得尤為重要。
但是，一直以來(lái)，筆者所在的公司以阿米巴模式對各區域公司進(jìn)行管理，各組織以收定支、自負盈虧，對于各組織來(lái)說(shuō)管理費的預算非常有限。再加上正值公司上市時(shí)點(diǎn)，上市所需的資金投入必不可少。所以，建設財務(wù)共享系統面臨的巨大挑戰之一便是可投入的資金有限。不僅如此，公司還面臨的另外兩大挑戰是如何讓各組織的財務(wù)人員接受組織模式的變革，以及如何解決當下財務(wù)管理基礎薄弱的問(wèn)題。
那么，面對當下急需解決的問(wèn)題時(shí)，公司是如何應對的呢？集團高層領(lǐng)導用實(shí)際行動(dòng)展示了變革的決心。公司可以支付的資金有限，高層領(lǐng)導就從分紅中補齊；解決利益沖突需要有政策支撐，就全權授權給CEO和CFO來(lái)推動(dòng)；公司財務(wù)管理基礎薄弱，就成立財務(wù)共享中心來(lái)實(shí)現標準化，統一財務(wù)管理標準。財力、人力、主責的領(lǐng)導都落實(shí)到位之后，接下來(lái)就是全力以赴地為建設共享中心而浴血奮戰。
總的來(lái)說(shuō)，建設財務(wù)共享中心是一項組織層面的巨大工程，但凡是巨大工程就離不開(kāi)財力、人力、權力的支撐，如若涉及到利益的重組和沖突，還會(huì )有來(lái)自組織內部的阻礙。此時(shí)，管理者應該做的不單單是喊口號這么簡(jiǎn)單，必須要有實(shí)際行動(dòng)來(lái)提供支持。不只是對財務(wù)轉型，對任何企業(yè)轉型來(lái)說(shuō)，行動(dòng)支持力度越大，轉型成功的可能性越高。
引入外腦支持
奠定了建設成功的基礎
通過(guò)查閱咨詢(xún)公司對中國境內企業(yè)的調查報告，在對“財務(wù)共享服務(wù)中心取得成功的首要因素”部分的調查結果顯示：“管理層的支持”以100%位居首位、而”流程標準化”獲得了89%的高支持率、其次的選擇包括了“統一及高效的系統”（69%）和“責任的清晰定義”（67%）。
然而，除了目前已經(jīng)獲得了”管理層的支持“外，其他三項條件在共享中心成立前公司都不具備，與此同時(shí)，缺少完整建設過(guò)共享中心的人才帶領(lǐng)公司完成建設也成了一大難題。想要在短時(shí)間內快速制定出標準化流程的指引、系統實(shí)現方案的指南、以及劃分出各組織的責任范圍憑借毫無(wú)經(jīng)驗的空想無(wú)異于天方夜談。
與此同時(shí)，針對很多業(yè)務(wù)，比如費用報銷(xiāo)、成本付款、營(yíng)銷(xiāo)收款、融資付款等，原有的業(yè)務(wù)系統已經(jīng)能夠完整支撐業(yè)務(wù)的使用，用戶(hù)使用習慣也已建立，如果上共享平臺，勢必會(huì )對原有已建立好的用戶(hù)習慣產(chǎn)生沖擊，同時(shí)，原有系統是否有必要保留，是作為后臺數據存儲系統還是繼續作為操作系統使用，這些都是需要結合成本及目標來(lái)做考慮和設計的。在短時(shí)間內，如果沒(méi)有一個(gè)成熟模式的指引，預期目標就會(huì )受到極大的影響。
那么，該怎么解決這些問(wèn)題實(shí)現財務(wù)轉型使命必達的目標呢？公司一直以來(lái)的”對標超越“的文化指明了問(wèn)題的解決方向。借助權威咨詢(xún)機構的力量，按照主流標準流程建設財務(wù)共享中心、按照主流產(chǎn)品設計我們的財務(wù)共享系統產(chǎn)品，是最整體成本最優(yōu)利益最大化的解決方案。所以，當時(shí)公司毫不猶豫地選擇四大咨詢(xún)公司之一提供咨詢(xún)服務(wù)，并且不遺余力地按照咨詢(xún)報告中所確定的咨詢(xún)方案推動(dòng)。此外，在對外咨詢(xún)方面，也集中向地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)的財務(wù)共享中心進(jìn)行了充分對標，包括萬(wàn)科、美的置業(yè)、碧桂園等優(yōu)秀房企。
從18年11月至19年2月，歷時(shí)三個(gè)月時(shí)間出具報告，報告內容包括：財務(wù)共享整體規劃、財務(wù)共享流程藍圖設計、財務(wù)共享系統藍圖設計、財務(wù)共享中心組織與人員藍圖設計及財務(wù)共享中心運營(yíng)管理機制。這份咨詢(xún)報告給后續工作提供了如燈塔一般的指引，后續人才招聘、系統廠(chǎng)商選型、系統實(shí)現方案溝通、系統開(kāi)發(fā)、測試、上線(xiàn)推廣等各項工作能夠有條不紊地推動(dòng)都離不開(kāi)這份咨詢(xún)報告的支持。
信息化底座搭建尚未完善，
面對重重阻礙如何建設成功
