每個(gè)企業(yè)在行業(yè)中能占怎樣的主導地位，跟效率有很大的關(guān)系，特別是在全球經(jīng)濟放緩，疫情常態(tài)化的現階段，企業(yè)應提升四重效率“成本效率、運營(yíng)效率、結構效率和戰略效率”。當下，不少企業(yè)都在組織優(yōu)化和人員精簡(jiǎn)，但是銷(xiāo)售崗位反而需求變大，都想多賣(mài)東西，努力活下來(lái)、活得久。提升銷(xiāo)售團隊運營(yíng)效率就顯得非常重要，它屬于四重效率中的運營(yíng)效率。
如何提升銷(xiāo)售團隊效率呢？分為“管理方式、運營(yíng)效率、鐵三角”三個(gè)視角來(lái)探討一下。
視角1：管理方式
銷(xiāo)售團隊管理方式由“加法”管理轉型為“乘法”管理。
1. 銷(xiāo)售團隊加法管理
你安排10個(gè)銷(xiāo)售員，讓每個(gè)人都獨立發(fā)展客戶(hù)，各自打糧食回家，這就是加法管理。
假設4個(gè)銷(xiāo)售員每人貢獻10萬(wàn)元業(yè)績(jì)，總業(yè)績(jì)是40萬(wàn)元，如果第一個(gè)銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)翻翻了，多貢獻了10萬(wàn)元，那么總業(yè)績(jì)不能翻翻，只會(huì )“加上”這10萬(wàn)元，變成50萬(wàn)元。
2. 銷(xiāo)售團隊的乘法管理
我們知道有一個(gè)銷(xiāo)售公式：銷(xiāo)售=流量×轉化率×客單價(jià)×復購率
假設4個(gè)銷(xiāo)售員分別負責流量、轉化率、客單價(jià)、復購率，一共產(chǎn)生業(yè)績(jì)40萬(wàn)元。如果負責流量的銷(xiāo)售員因為采用了創(chuàng )造性方法使流量翻倍了，那么總業(yè)績(jì)會(huì )“×2”，翻倍，變成80萬(wàn)。
貝殼找房把房產(chǎn)中介顧問(wèn)的工作分為10個(gè)角色，分為房源方5個(gè)和客源方5個(gè)，他們有各不相同的分工，任何一個(gè)人都不能獨立完成全部銷(xiāo)售工作，需要通過(guò)協(xié)作才能完成。
加法管理公式里，每個(gè)銷(xiāo)售員對整體的貢獻都是等額的貢獻；而在乘法管理公式里，每個(gè)銷(xiāo)售員對整體的貢獻是等比的貢獻。我們可能太擅長(cháng)用加法來(lái)管理團隊，一味的將優(yōu)秀的人聚在一起，而沒(méi)有學(xué)會(huì )如何用乘法來(lái)管理團隊，在有效分工之下達成通力合作，實(shí)現共同利益。
提問(wèn)：你的公司是怎么安排銷(xiāo)售工作的？
視角2：運營(yíng)效率
即，通過(guò)銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)化分工提升運營(yíng)效率。運營(yíng)效率的核心特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)分工，專(zhuān)業(yè)分工讓員工只做一件事，形成協(xié)同，提升運營(yíng)效率。
如何進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工？即切三刀，讓銷(xiāo)售人員的提成從原來(lái)的10%降到1%。
第一刀，成立市場(chǎng)部，專(zhuān)門(mén)負責商機運營(yíng)，銷(xiāo)售人員只負責產(chǎn)生商機之后的運營(yíng)，即sales的動(dòng)作；
第二刀，把老客戶(hù)和新客戶(hù)分開(kāi)，銷(xiāo)售人員始終只負責新客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)，老客戶(hù)由客戶(hù)成功部運營(yíng)；
第三刀，提升專(zhuān)業(yè)能力，配售前顧問(wèn)，銷(xiāo)售人員只做商務(wù)關(guān)系，專(zhuān)業(yè)能力有專(zhuān)人支撐。
視角3：“鐵三角”
鐵三角，我們并不陌生，典型的是華為鐵三角，最早起始于2006年，北非區部蘇丹代表處，投標一個(gè)移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò )項目時(shí)沒(méi)有中標，分析發(fā)現華為自身存在部門(mén)各自為政、相互之間溝通不暢、信息不共享、各部門(mén)對客戶(hù)承諾不一致的問(wèn)題，導致客戶(hù)需求遺漏、解決方案不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求、交付不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求只能被動(dòng)響應的情況出現。為此，蘇丹代表處打破楚河漢界，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家為核心組織組建項目管理團隊，形成一線(xiàn)作戰單元，從點(diǎn)對點(diǎn)被動(dòng)響應客戶(hù)到面對面主動(dòng)對接客戶(hù)，取得了成功，并迅速在華為推廣。
正如任正非所說(shuō)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策“；”以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成客戶(hù)的'鐵三角’作戰單元“；”一線(xiàn)的作戰，要從客戶(hù)經(jīng)理的單兵作戰轉變?yōu)樾F隊作戰“。
另一個(gè)例子，是朗新科技，在2011年啟動(dòng)組織變革預熱階段，引入 “鐵三角“，即客戶(hù)經(jīng)營(yíng)單元+產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單元+能力經(jīng)營(yíng)單元，開(kāi)啟了年度組織能力變革之旅，從機會(huì )導向轉向戰略導向，企業(yè)從機會(huì )成長(cháng)期進(jìn)入系統成長(cháng)期。在組織系統方面，劃小經(jīng)營(yíng)單元，下放經(jīng)營(yíng)責任，深入挖掘包括智能電網(wǎng)和新能源運用在內的新機會(huì )，做深“國網(wǎng)總部-網(wǎng)省公司-地市公司-縣公司”的全覆蓋和滲透，完成業(yè)績(jì)跨越式增長(cháng)，并于2017年上市。
小結：鐵三角是企業(yè)從個(gè)人英雄向構建組織能力轉型的產(chǎn)物。鐵三角的3個(gè)角色覆蓋最重要的三大業(yè)務(wù)體系；如何根據行業(yè)特點(diǎn)，組建高效市場(chǎng)攻堅團隊，是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系建設成功的關(guān)鍵。
以上“管理方式、運營(yíng)效率、鐵三角”三個(gè)視角來(lái)看如何提升銷(xiāo)售團隊的運營(yíng)效率，我們提煉一下共性特征：
1. 專(zhuān)業(yè)化分工——“乘法管理、切三刀、鐵三角”告訴我們銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)化分工效率高于加法管理和散兵游勇式的個(gè)人英雄主義。
2. 小團隊作戰——華為、朗新的例子啟發(fā)我們，一線(xiàn)作戰單元小組，可以從點(diǎn)對點(diǎn)被動(dòng)響應客戶(hù)到面對面主動(dòng)對接客戶(hù)。
3. 解決利益不一致的問(wèn)題——在銷(xiāo)售和工程師之間。銷(xiāo)售想無(wú)條件答應用戶(hù)的每一個(gè)需求，只為簽單；工程師死守自己開(kāi)發(fā)的每一個(gè)功能，寸步不讓。最后用戶(hù)一定不滿(mǎn)意；管理者可以讓各自承擔對方10%～20%的業(yè)績(jì)指標，你中有我，我中有你，實(shí)現利益一致。
4. 重視復購率，兼顧長(cháng)期價(jià)值——客戶(hù)的需求就是企業(yè)的現金流，服務(wù)老客戶(hù)抓復購率，同時(shí)兼顧長(cháng)期布局。企業(yè)如果有解決方案崗，需要想清楚一是“什么的解決方案”，即聚焦什么行業(yè)、什么樣企業(yè)、什么發(fā)展階段的企業(yè)、此階段戰略側重是什么的問(wèn)題；二是“解決什么的方案”，即解決業(yè)務(wù)問(wèn)題、還是解決組織問(wèn)題。
結論：企業(yè)喜歡招募手上有資源的銷(xiāo)售，就能馬上給公司帶來(lái)短期利益，當銷(xiāo)售員手上資源用完時(shí)，就換一批銷(xiāo)售員。先不論招募手上資源多的銷(xiāo)售成本有多高，那些銷(xiāo)售手上的資源是企業(yè)的優(yōu)勢，同時(shí)也是瓶頸，資源總有用完的時(shí)候。所以，組織能力優(yōu)于業(yè)績(jì)增長(cháng)，團隊優(yōu)于組織，從提升銷(xiāo)售運營(yíng)效率入手，投入重資源真正支持到一線(xiàn)銷(xiāo)售，其核心就是“專(zhuān)業(yè)化分工+小團隊作戰+利益一致”。
參考資料：
《底層邏輯2》、《MBA智庫百科：華為鐵三角》、《朗新科技研究報告：聚焦能源數字化，喜迎發(fā)展新機遇》
聯(lián)系客服
