一個(gè)不爭的事實(shí)，即便財富500強企業(yè)，其目標達成率不足10%
說(shuō)起企業(yè)的戰略，我們第一時(shí)間反應就是絕大部分企業(yè)老板都會(huì )給自己企業(yè)定一個(gè)戰略目標。這個(gè)目標一般都會(huì )描述為：“開(kāi)一家百年老店”、“走向全球領(lǐng)袖”，或至少定位為“中國或者區域領(lǐng)軍企業(yè)”。很多企業(yè)還會(huì )把這個(gè)目標寫(xiě)下來(lái)，張貼在公司的最顯眼處，以激勵自己和公司的全體員工。
但有一個(gè)不爭的事實(shí)，即便是全球TOP500，在他們定義明晰戰略目標后，其真正能夠達成的也不足10%。 “只有不到10%的有效建立起來(lái)的戰略得到了有效的執行”，這是來(lái)自《財富雜志》針對全球最領(lǐng)先的1000家企業(yè)進(jìn)行長(cháng)周期跟蹤調研得出的統計結果。
也就是說(shuō)，即便在全球財富500強企業(yè)，90%的公司不能進(jìn)行有效的戰略管理，達成目標。
企業(yè)能夠成功管理戰略、達成預定目標的，是例外；而失敗，則是大多數企業(yè)的常態(tài)。
關(guān)于戰略，本是來(lái)自于軍事戰爭中的名詞，直譯為“打仗的策略”，“戰斗的方法“。早在3000前孫子兵法就有大量的論述，迄今也會(huì )被很多專(zhuān)家用于指導制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略：如“知天知地”，說(shuō)的就是要了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；“知己知彼百戰不殆”，說(shuō)的就是了解企業(yè)的競爭對手和競爭策略；“不戰而屈人之兵，善之善者也”，被很多戰略專(zhuān)家解讀為最好的經(jīng)營(yíng)戰略是不進(jìn)入競爭，尋找藍海市場(chǎng)。
從籠統的視角說(shuō)，戰略可以從三個(gè)層面解讀：
如阿里巴巴：“讓天下沒(méi)有難做的生意“；如，華為：”把數字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織”；如，亞馬遜：“成為地球上最以客戶(hù)為中心的公司”……
如阿里巴巴曾經(jīng)說(shuō)的的“活102年：我們不追求大，不追求強，我們追去成為一家活102年的好公司”，“到2036年，服務(wù)20億消費者，創(chuàng )造1億就業(yè)機會(huì )，幫助1000萬(wàn)家中小企業(yè)盈利”。如，騰訊2019年提出的“科技向善”；如，華為2018年發(fā)布的“構建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”……
即如何完成目標的具體策略行動(dòng)計劃，以及匹配相應的資源、組織、人才……以及，確保計劃達成的相關(guān)流程制度保證……
戰略，不至于夢(mèng)想。
不過(guò)，對于很多中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰略往往僅是掛在墻上的夢(mèng)想口號，以及每年給公司、部門(mén)和員工的目標，至于組織的方向和路徑，則往往混沌模糊……
很多企業(yè)的真實(shí)狀態(tài)是：“夢(mèng)想很遠大、方向隨時(shí)變、路徑一團亂”。很多時(shí)候，企業(yè)進(jìn)入某一領(lǐng)域，往往來(lái)自老板拍腦袋的一句話(huà)，包括一些看起來(lái)成功的組織，在缺少“why、how”的前提下，盲目進(jìn)軍的很多項目，往往失敗居多。
如我曾經(jīng)舉例過(guò)的一個(gè)真實(shí)的示例：滴滴。2018年，滴滴已經(jīng)在跟快的、Uber火拼中勝出，成為網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的絕對壟斷著(zhù)，這時(shí)候乘客在滴滴平臺打車(chē)的成本已經(jīng)跟出租車(chē)相差無(wú)異，甚至，在上下班高峰和雨雪天氣，滴滴通過(guò)加價(jià)等手段，可以獲取更多的運營(yíng)收益了。按說(shuō)，滴滴應該盈利了，可2018年度滴滴財報是虧損149.79億~~這個(gè)數據可能大家沒(méi)有概念，對比一下就清晰多了，當年跟快的血拼補貼時(shí)，滴滴2017年也就僅僅虧了26億，客單價(jià)增加了數倍，虧損反而逆向增加了數倍以上，一時(shí)間網(wǎng)絡(luò )上各種“猜猜猜”，在我看來(lái)，“順風(fēng)車(chē)安全”事件完全是背鍋俠…
比較真實(shí)的狀況也許是，滴滴經(jīng)營(yíng)管理層在投資市場(chǎng)估值壓力之下，盲目進(jìn)入很多投資領(lǐng)域，沒(méi)有想清楚策略，更沒(méi)有有效的策略行動(dòng)計劃管理，組織管理一塌糊涂，導致落入虧損的深淵…
真正對企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導有價(jià)值的戰略研究，當然，從工業(yè)革命時(shí)代以來(lái)，主要成就還是來(lái)自西方。
說(shuō)到戰略管理大師，首推當今全球第一戰略權威，被譽(yù)為“競爭戰略之父”的美國學(xué)者邁克爾.波特（Michael E. Porter），波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是總成本領(lǐng)先戰略、差別化戰略和聚焦戰略：
1) 采用成本領(lǐng)先戰略（Overall cost leadership）的企業(yè)，要求堅決地建立起高效規模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費用。
2) 差別化戰略（Differentiation）是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹(shù)立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實(shí)現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò )及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差別化特點(diǎn)。
3) 聚焦戰略（Focus）是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)細分區段或某一地區市場(chǎng)。這一戰略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內競爭的對手們。
邁克波特的競爭戰略理論實(shí)在太牛了，以至于競爭戰略曾經(jīng)被做為戰略管理的代名詞，被絕大部分企業(yè)和咨詢(xún)機構有意無(wú)意地應用在管理實(shí)踐中。其實(shí)邁克波特在提出三大競爭戰略時(shí)，還在隨后的研究中提到了“定位戰略”，他認為戰略定位是企業(yè)在賴(lài)以生存的市場(chǎng)采用何種武器，以何種姿態(tài)來(lái)與競爭對手對抗，并取得成功。要結合外部環(huán)境、競爭者、顧客、供應商、企業(yè)業(yè)績(jì)等信息進(jìn)行綜合分析，制定有利于創(chuàng )造和維持競爭優(yōu)勢的戰略，即：成本領(lǐng)先、別具一格、集中一點(diǎn)。后來(lái)定位理論被營(yíng)銷(xiāo)大師特勞特用于產(chǎn)品和市場(chǎng)定位，特別適合于快速消費品領(lǐng)域通過(guò)定位塑造品牌影響力，打開(kāi)市場(chǎng)局面而走紅。
營(yíng)銷(xiāo)大師杰克·特勞特在其著(zhù)作《與眾不同：極度競爭時(shí)代的生存之道》指出，在競爭對手如云的情況下，企業(yè)必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略的基礎。你要告訴顧客為什么他應該購買(mǎi)你的而不是別人的產(chǎn)品。至于策略方面，“成為第一”、“擁有特性”、“領(lǐng)導地位”、“經(jīng)典”、“市場(chǎng)專(zhuān)長(cháng)”、“最受青睞”、“制造方法”、“新一代產(chǎn)品”、“熱銷(xiāo)”等標簽，都能幫助企業(yè)成就“差異化”。
特勞特“定位”理論更高效用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌定位。
在亨利.明茨伯格著(zhù)作《戰略歷程》中概括了關(guān)于組織戰略形成的各類(lèi)學(xué)派，把戰略管理這頭大象全貌完整展示出來(lái)：
– 戰略是設計出來(lái)的，戰略形成是一個(gè)孕育的過(guò)程；
– 戰略是計劃出來(lái)的，戰略形成是一個(gè)程序化過(guò)程；
– 戰略是做一個(gè)定位，戰略形成是一個(gè)分析和定位的過(guò)程；
– 戰略是一個(gè)愿景，戰略形成是企業(yè)家構筑愿景的過(guò)程；
– 戰略是一種認知突破，戰略形成是一個(gè)心智過(guò)程；
– 戰略是一個(gè)組織的學(xué)習，戰略形成是一個(gè)自發(fā)過(guò)程；
– 戰略是目標權限的劃分，戰略形成是一個(gè)協(xié)商過(guò)程；
– 戰略是思想的統一，戰略形成是一個(gè)集體思維過(guò)程；
– 戰略是對環(huán)境的適應，戰略形成是一個(gè)適應性過(guò)程；
– 戰略是對結構的改變，戰略形成是一個(gè)變革過(guò)程……
近年來(lái)，傳統的戰略管理思想受到了極大挑戰，特別是，當邁克波特創(chuàng )立的戰略咨詢(xún)機構-摩立特咨詢(xún)宣布申請破產(chǎn)保護，麥肯錫等領(lǐng)先的咨詢(xún)機構反思轉型，四大人力資源咨詢(xún)機構之一HAY Group的品牌消失時(shí)，更是引發(fā)業(yè)界嘩然：咨詢(xún)行業(yè)怎么了？
我想這一點(diǎn)也不奇怪，之所以引發(fā)上述咨詢(xún)行業(yè)的巨變，很大一個(gè)原因是，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)/物聯(lián)網(wǎng)/5G大數據時(shí)代的到來(lái)，改變了人們的生活方式，科技在加速生活進(jìn)步的同時(shí)，也引發(fā)了傳統行業(yè)的顛覆，以及，各大行業(yè)生命周期的加速變形。咨詢(xún)行業(yè)之外的其他行業(yè)更是天翻地覆，互聯(lián)網(wǎng)在各個(gè)行業(yè)做加法：服裝+互聯(lián)網(wǎng)，日用消費品+互聯(lián)網(wǎng)，餐飲+互聯(lián)網(wǎng)……
亂局之下，傳統的理論學(xué)派也會(huì )受到巨大的沖擊，經(jīng)典的管理理論受到質(zhì)疑，這也是很正常的一件事?；ヂ?lián)網(wǎng)工具帶來(lái)了太多“跨界”打擊競爭對手的經(jīng)典案例，市場(chǎng)上“藍?！睙o(wú)限：如Uber、滴滴為代表的網(wǎng)約車(chē)行業(yè)，淘寶/天貓/京東帶來(lái)的新零售行業(yè)，即將給汽車(chē)等行業(yè)帶來(lái)顛覆的AI無(wú)人駕駛技術(shù)……通過(guò)科技手段，建立跟競爭對手之間的壁壘，從而實(shí)現“降維打擊”，取得市場(chǎng)領(lǐng)先，成為很多企業(yè)老板的戰略首選。
不過(guò)，既然互聯(lián)網(wǎng)、AI是一個(gè)個(gè)新生事物，這就代表著(zhù)其不確定性更大。而且，互聯(lián)網(wǎng)上的企業(yè)有一個(gè)很要命的特點(diǎn)，就是每一個(gè)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，在市場(chǎng)上只有第一名，沒(méi)有第二、第三。在中國，網(wǎng)絡(luò )搜索平臺只有百度一家獨大，個(gè)人交流的信息互動(dòng)平臺只有QQ獨大，現在正在被微信革掉性命……電子商務(wù)平臺只有阿里巴巴，個(gè)人短視頻平臺只有抖音……在西方，則是Google、Facebook、亞馬遜等一家獨大……找到新的機會(huì )，建立壁壘差距，殊為不易。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國企業(yè)中涌現了阿里巴巴、騰信、百度、小米、京東等成功者，也出現了頭條、抖音、拼多多等細分領(lǐng)域的成功者，但，同步出現了最早提出“生態(tài)戰略”的樂(lè )視、被稱(chēng)為富二代的“騰百萬(wàn)”萬(wàn)達電商非凡網(wǎng)絡(luò )、順豐“嘿客”等等更多的市場(chǎng)中的失意者……市場(chǎng)上研究互聯(lián)網(wǎng)公司戰略運營(yíng)的專(zhuān)家不少，而小米創(chuàng )始人雷軍提出的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)七字訣“專(zhuān)注、極致、口碑、快”，也曾經(jīng)被順豐“嗨客”的經(jīng)理人們奉為寶典……很多企業(yè)不得章法的學(xué)習，最終落得一敗涂地的結局。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，本質(zhì)之一就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)工具，創(chuàng )新業(yè)務(wù)模式，獲取客戶(hù)流量，從而創(chuàng )造機會(huì )差距，形成行業(yè)壁壘，或對其他傳統行業(yè)進(jìn)行跨界整合降維打擊。
尋找最佳路徑，是戰略規劃的核心任務(wù)。戰略就是要找到一條“捷徑”：用最少的資源投入，獲取最大的收益。
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