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讓團隊成為虎狼之師的績(jì)效設計

一、明確為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程

企業(yè)的部門(mén)、崗位是怎么來(lái)的呢？

簡(jiǎn)單，所有的部門(mén)崗位的存在都是為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值才有存在的必要的，只是有一些部門(mén)是直接創(chuàng )造價(jià)值，有一些部門(mén)是間接創(chuàng )造價(jià)值。

為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的核心流程決定了部門(mén)的存在，比如產(chǎn)品的設計研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)策略、銷(xiāo)售執行、售后服務(wù)，這些決定了我們有研發(fā)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、客服部等部門(mén)的存在，我們叫橫向產(chǎn)生部門(mén)，每個(gè)核心流程下面的執行節點(diǎn)產(chǎn)生了，這個(gè)叫縱向產(chǎn)生崗位。

工作流程種類(lèi)繁多

按常規分法主要有：業(yè)務(wù)流程、管理流程、輔助流程三大類(lèi)

按層級分法主要有：公司級流程、部門(mén)級流程、崗位級流程

作業(yè)目標決定生產(chǎn)流程，生產(chǎn)流程指在企業(yè)在生產(chǎn)一件產(chǎn)品時(shí)，從原材料采購、原材料入庫、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品發(fā)貨等一系列連續有規律的活動(dòng)或行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式有序發(fā)生或執行，并形成最終結果。

通過(guò)波特價(jià)值鏈分析方法可清晰理清產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節所處的價(jià)值鏈階段，在充分考慮上下游及本階段特點(diǎn)的基礎上，梳理出更有針對性的流程。

通過(guò)對生產(chǎn)流程的梳理，從而實(shí)現：復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單的問(wèn)題步驟化、步驟化的問(wèn)題明細化、明細化的問(wèn)題數據表格化、數據表格化的問(wèn)題考核量化。

最終實(shí)現目標可考核，結構可量化的實(shí)操動(dòng)作，更好承接戰略落地。

二、梳理崗位流程，明確工作內容

為順應公司業(yè)務(wù)開(kāi)展，組織架構橫向拓展產(chǎn)生部門(mén)，縱向細化形成崗位。

不同的崗位代表著(zhù)不同的工作內容與職責要求。崗位流程梳理就需要對崗位具體工作的內容進(jìn)行清點(diǎn)與復盤(pán)，形成幾個(gè)主要的工作內容大類(lèi)，在此基礎上，針對大類(lèi)中的具體工作，提煉出：動(dòng)作的先后順序、動(dòng)作數量、關(guān)鍵節點(diǎn)、最終成果等都進(jìn)行明晰的標注，形成工作的指導規程。

三、繪制流程圖、制定流程操作標準

在生產(chǎn)車(chē)間內，以流程為基礎，圍繞生產(chǎn)崗位設計各崗位的流程節點(diǎn)，并以此作為生產(chǎn)鏈路形成流程圖，指導實(shí)際的生產(chǎn)。

以生產(chǎn)崗為基點(diǎn)單位，以生產(chǎn)工藝為主軸，以產(chǎn)品生產(chǎn)為紐帶，將一個(gè)個(gè)崗位流程進(jìn)行有機銜接，形成完整的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈路。并將次鏈路制作成流程導圖用于指導公司的生產(chǎn)。

四、崗位、職級的評定

五、薪酬標準設定與評級

劃分出崗位職級以后，企業(yè)需要根據歷史工資待遇制定對應的工資標準。問(wèn)題在于，很多企業(yè)并不是新辦企業(yè)，如果是新辦企業(yè)，就可以提前設計好薪酬標準。

而在老企業(yè)里面，每個(gè)在職員工都有著(zhù)原有的工資待遇，這時(shí)就需要做好每個(gè)人現有薪酬的評級，公開(kāi)考評，使制定出的薪酬標準公平、公正、令人信服，并及時(shí)公開(kāi)宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。

每一崗位職級中分別劃分出A、B、C、D四個(gè)薪級，A級為試用期，B~D級為跨年度績(jì)效考評合格后晉升薪級。

當薪酬標準確定以后，評級對于員工來(lái)說(shuō)就意味著(zhù)實(shí)際待遇，為了避免員工相互扯皮和抱怨，企業(yè)一般可以采取薪級評分的辦法，從工齡、技能、崗位系數，目標完成等方面構成的勝任力模型對員工進(jìn)行綜合評價(jià)，并規定相應的權重和評級方式。

六、薪資結構的設計

常見(jiàn)的工資結構：當月工資 = 基本工資+崗位工資+工齡工資+加班工資+提成工資+績(jì)效獎金+補助+其它。

每個(gè)企業(yè)根據自身情況不同，可不必包含全部或不局限于上述內容。當工資結構調整完畢后，企業(yè)必須要對各個(gè)崗位的職能職責進(jìn)行梳理，并制定出各個(gè)崗位的職能職責表或崗位說(shuō)明書(shū)

很多企業(yè)在做績(jì)效考核的時(shí)候想將所有的數據指標都放到績(jì)效考核項目當中，以為放入所有的指標，員工就能夠做好工作，結果，因為員工關(guān)注的點(diǎn)不夠集中，到最后所有的數據項目都沒(méi)有達標。其實(shí)，每個(gè)人的實(shí)際工作內容中涉及的關(guān)鍵指標并不多，可以量化的數據并不多。

究竟設置多少個(gè)考核指標比較合適呢？

可以根據前期管理變革及攻關(guān)數據，每個(gè)部門(mén)每個(gè)人可以確定3-5到四個(gè)關(guān)鍵數據指標，最多不超過(guò)5個(gè)，并且所有的績(jì)效考核指標都要可量化。

企業(yè)不能在績(jì)效考核的形式和方案上過(guò)于追求完美，而應當注重績(jì)效管理的前端，設定績(jì)效考核的指標項、確定關(guān)鍵指標。例如，銷(xiāo)售部門(mén)管理人員考核的關(guān)鍵指標就是銷(xiāo)售額、客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)活躍度這些方面。如果為一個(gè)部門(mén)、一個(gè)人頭上設置太多的指標，一定會(huì )造成真正核心的關(guān)鍵指標權重的下降和管理人員疲于應付等問(wèn)題。

九、績(jì)效考核指標值的確定

考核指標確定以后，考核值的設定就顯得尤為重要，亦是整體績(jì)效考核的核心部分。

數據指標定高了，被考核人會(huì )認為目標不切實(shí)際，完全夠不著(zhù)，不但調動(dòng)不了積極性，反而會(huì )起反作用；

數據指標定低了，等于間接加工資，沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力提升業(yè)績(jì)，績(jì)效考核的目標就無(wú)法實(shí)現。

可以按照如下步驟確定績(jì)效考核指標值：

首先，確定能夠拿到績(jì)效獎的人員比例。在推行績(jì)效考核時(shí)，至少要求同崗位40%~60%的以上的人能夠拿到績(jì)效獎金，具體比例依據各企業(yè)實(shí)際情況確定。

隨后，要按照上述原則用最近兩個(gè)月以及上年同期該崗位的實(shí)際數據情況進(jìn)行演算，相當于正式推行績(jì)效考核前的模擬。

根據歷史數據，計算出員工能夠得到多少績(jì)效工資，并根據計算情況來(lái)調整目標值，保證被考核人通過(guò)努力能夠拿到獎金。提前演算的過(guò)程非常關(guān)鍵，可以讓企業(yè)明確知道績(jì)效考核的成本和預期的效果，亦可以成為動(dòng)員員工參與考核的重要依據。

如果是新項目新建團隊，企業(yè)處于快速搶占業(yè)績(jì)階段，且團隊成員能力未被驗證，建議大家同一起跑線(xiàn)，設置一樣的目標，然后用2-3年構建成熟團隊，再采取差異化的績(jì)效考核值。

十、制定績(jì)效考核制度

將整體績(jì)效考核制度與各個(gè)崗位的考核標準制定出來(lái)。每個(gè)企業(yè)要根據自己的實(shí)際情況來(lái)制定，在制定的過(guò)程中需要讓被考核人共同參與研討并與之充分溝通，以保證制度正式推行后能夠落地。