“CEO最重要的工作是'人’?！?/strong>
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來(lái)源：泰普洛領(lǐng)導力（ID：Taplowleadership）
作者：馬加寧，泰普洛領(lǐng)導力高級業(yè)務(wù)合伙人。
作為CEO的你，是否忙成了CXO，撐起了一個(gè)團隊的工作量？
你的企業(yè)，是否也常常面臨決策執行不到位的問(wèn)題？
為什么說(shuō)來(lái)自企業(yè)一把手的“放不下”和“不愿交”，是造成企業(yè)健康問(wèn)題的原因所在？
提升洞見(jiàn)，是如何幫助企業(yè)家做出更佳決策的？
為什么說(shuō)CEO最重要的工作是“人”?
以上問(wèn)題，我們都將在本篇逐一解析。
近年來(lái)，健康管理的概念越來(lái)越流行。對我們個(gè)人而言，每年都會(huì )做一次體檢，監測自己的身體健康。
那么，企業(yè)是否也存在健康問(wèn)題，需要健康管理呢？答案是肯定的。
以下是我們總結的，在管理企業(yè)和組織健康的過(guò)程中，低效組織的兩大典型癥狀：
癥狀一：一把手腦過(guò)勞，CEO忙成了CXO，一個(gè)人撐起一個(gè)團隊的工作
作為一家公司的董事長(cháng)，要對多層次的利益群體負責。既要對投資方負責，也要對客戶(hù)、社會(huì )、員工負責。
而作為企業(yè)家，尤其是中小企業(yè)家，通常情況下，既是大專(zhuān)家、科研負責人、新創(chuàng )意的領(lǐng)導者，又是公司的超級銷(xiāo)售，還是政府關(guān)系的多面手、融資新星能手。
作為企業(yè)一把手的你，是不是也是這樣的多面手呢？
對于這種情況，用CXO來(lái)替代CEO這個(gè)詞更合適，一個(gè)人就能包攬CFO/COO/HRD等工作職責，但“忙“字當頭，萬(wàn)事難！
當作為企業(yè)超級大腦的企業(yè)家，在被瑣碎又緊急的事務(wù)牽絆后，真正緊要的事，反而沒(méi)有時(shí)間去完成。
而往往，在整個(gè)公司內部，只有CEO能做此類(lèi)重要又緊急的事，而其他員工、高管無(wú)法替代。
我曾經(jīng)有一個(gè)學(xué)員就遇到類(lèi)似的困境：
他是一家公司的董事長(cháng)兼CEO，他自稱(chēng)患上了嚴重的拖延癥。后來(lái)，在我們共同的談?wù)撓?，我們發(fā)現他所謂的拖延，指的是不到最后一分鐘，他無(wú)法下決定。而這個(gè)決定，整個(gè)公司只有他能做，但他就是不做。
在深入分析之后，他拖延的原因是因為他有太多事情要忙，而做決定需要時(shí)間去思考琢磨，但是他忙到?jīng)]有思考的時(shí)間。
另一些企業(yè)，提倡扁平化管理。
董事長(cháng)、CEO，往往和員工在同一個(gè)空間內工作，不另設辦公室。這樣做的目的，是讓企業(yè)家可以接觸更多員工；但弊端是容易被來(lái)往的員工打斷思路。
即使只是員工簡(jiǎn)單的打招呼問(wèn)好，也足以讓企業(yè)家喪失完整的思考時(shí)間，無(wú)法安靜、專(zhuān)注地去思考自己應該思考的問(wèn)題，做應該做的決定。
當企業(yè)的大腦過(guò)度忙碌時(shí)，企業(yè)家看似非常辛苦，喪失了自己的私人時(shí)間，全身心投入專(zhuān)注于工作，但往往忙來(lái)忙去，到最后毫無(wú)成果。
癥狀二：執行團隊腰無(wú)力，決策無(wú)法落地到位
企業(yè)家的另一個(gè)困境，是決策執行常常不到位的問(wèn)題。
其實(shí)，從一家企業(yè)創(chuàng )立之初，如果企業(yè)一把手連續做錯誤的決策，企業(yè)是絕對無(wú)法存活到今天的。
所以，我們看到的那些相對發(fā)展還不錯的中小企業(yè)，老板一路上還是做了一些比較正確的決策。
但隨之而來(lái)了另一個(gè)問(wèn)題：在員工心目中，老板是一貫正確的；當員工跟隨老板時(shí)，就不太需要動(dòng)腦了。
而大腦是“用進(jìn)廢退”的。長(cháng)此以往，員工慢慢就不會(huì )動(dòng)腦，于是干脆不動(dòng)腦、不思考；尤其動(dòng)腦做決策，還需要承擔責任。
為了逃避責任，不動(dòng)腦這一行為，就更順理成章地發(fā)生了。在這樣的情境下，員工對老板有著(zhù)很強的依賴(lài)感。
從這一角度看，整個(gè)企業(yè)都依賴(lài)于老板一個(gè)人做決策。老板越能干，員工越不愿意思考，所以老板的水平就成了企業(yè)的天花板！
這種類(lèi)型的企業(yè)會(huì )有什么樣的問(wèn)題呢？
最突出的問(wèn)題是，當整個(gè)團隊長(cháng)期不動(dòng)腦、不思考、不決策，發(fā)展到最后，員工就會(huì )越來(lái)越無(wú)法理解老板在想什么。
員工對于老板的決策，在理解層面上會(huì )有很大的偏差，落實(shí)在執行環(huán)節，完全無(wú)法達到老板想要的效果，最終交付的結果也是不合格的，甚至都無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)。
那么，決策執行不到位，都是下屬、員工的問(wèn)題嗎？老板本身有沒(méi)有問(wèn)題？
1. 放不下、不愿交：企業(yè)家的擔憂(yōu)與恐懼
很多時(shí)候，是企業(yè)家自身無(wú)法走出舒適區，無(wú)法放權。因為他們的內心深藏著(zhù)擔憂(yōu)與恐懼，害怕自己聽(tīng)不見(jiàn)下面真實(shí)的聲音。聽(tīng)到的全是喜，聽(tīng)不到憂(yōu)，從而被迷了眼，被欺騙。
正是由于內心的不安與恐懼，很多企業(yè)家做不到放權。當他做了自己該做的決策的時(shí)候，卻還抓著(zhù)那些小細節放不下。因為他覺(jué)得除了自己是最能干的外，其他人都不如他。
這一切的背后，折射出的是企業(yè)家對員工的不信任。
而在決策層面，這種全盤(pán)把企業(yè)牢牢抓在自己手里，不愿意交出去的行為，也是企業(yè)家腦過(guò)勞的“罪魁禍首”。
從不愿意交，到交不出去，無(wú)人可交，最后變成無(wú)人可教的死循環(huán)。因為當無(wú)人可交，找不到可以培養的高潛人才之時(shí)，就真的“交不出去”了。
一家企業(yè)最重要的資產(chǎn)是“人才”。當一個(gè)企業(yè)的人才供應鏈出現問(wèn)題時(shí)，企業(yè)家和高管都難以找到合適的繼任候選人，企業(yè)的發(fā)展會(huì )遇到極大的挑戰，永續經(jīng)營(yíng)自然也就無(wú)從談起。
2. 企業(yè)家的“大包大攬”，讓組織內的每個(gè)人都找不準自己的定位
當企業(yè)規模還小時(shí)，企業(yè)家的“大包大攬”往往不會(huì )造成很大的問(wèn)題。但是當企業(yè)規模大了以后，問(wèn)題就來(lái)了。
第一種情況是，逐級下沉的越級做事模式。
CEO干了總監的活兒，總監干了經(jīng)理的活兒；而經(jīng)理則把員工的活兒干了；到最后，員工沒(méi)活兒干。
這樣逐級下沉的越級做事模式，肯定會(huì )導致腰無(wú)力，即組織在執行層面出現問(wèn)題。當人和崗位之間找不到對應關(guān)系時(shí)，事情落實(shí)起來(lái)就容易執行不到位。
第二種情況，容易在職業(yè)技術(shù)團隊轉型的管理團隊中出現。
這些團隊不是專(zhuān)業(yè)的管理團隊。所以當企業(yè)規模大了以后，問(wèn)題就來(lái)了。因為組織發(fā)育不健全，經(jīng)理層面的人能力缺乏，經(jīng)理級的人在做主管的活兒，而總監則被逼著(zhù)做經(jīng)理的活兒。
組織內部的每一個(gè)人，都找不到自己的位置。
企業(yè)的管理團隊，就是企業(yè)的脊梁骨。
脊梁骨不是只有一個(gè)骨頭，而是一串骨頭構成的。人的脊梁骨需要一節一節支撐上去才能挺起來(lái)，人的腰和大腦之間是靠脊梁骨連接支撐的。
企業(yè)也是如此。當企業(yè)的內部出現問(wèn)題時(shí)，我們需要觀(guān)察分析，到底是脊梁骨的哪一節出問(wèn)題了？是胸椎、腰椎，還是頸椎？
就像小孩摔一跤，馬上就恢復元氣；而成年人、尤其是老年人摔一跤，則是傷筋動(dòng)骨、難以恢復，甚至可能傷到整個(gè)脊柱。
大企業(yè)和小企業(yè)也是如此。公司還小時(shí)，結構簡(jiǎn)單，公司內部的問(wèn)題沒(méi)有那么大。越級管理或組織發(fā)育不健全等問(wèn)題，并不會(huì )對企業(yè)的發(fā)展，造成太大影響。
但是，當企業(yè)做得比較大時(shí)，責任和權力必須掛鉤。
他們用流程的方式，把審批權、決策權和責任一一對應。信息化流程將責權固化，所以不存在上級越權替“我”審批。一旦批準了，決定做完了，就需要擔負起全部的責任。
這樣的流程。雖然會(huì )造成一些官僚主義的潛在問(wèn)題。但是，數字化、信息化的流程，不會(huì )讓越級審批、越級做事的情況，輕易出現。
當企業(yè)發(fā)展到一定的規模時(shí)，可以借鑒這種系統化的方式，用流程體系的方式優(yōu)化組織管理，讓企業(yè)的脊梁骨真正起作用。
當企業(yè)的管理團隊能力不足時(shí)，就會(huì )出現萬(wàn)能老板，因為下面找不到?jīng)Q策者，責權無(wú)法對應。
脊梁骨撐不起來(lái)時(shí)就很明顯，就像一個(gè)駝背的人。在中醫的概念里，駝背的人往往氣血不足，有氣無(wú)力；企業(yè)也同理，氣血不暢的企業(yè)，喪失了生命力與活力，也無(wú)法找到持續增長(cháng)的“第二曲線(xiàn)”。
企業(yè)家和CEO需要意識到，想要走得更遠，就不能駝背。一家好的企業(yè)，管理團隊必須責權清晰，挺胸抬頭往前看，真正做到把脊梁骨挺直。
2. CEO做好時(shí)間管理，讓企業(yè)的“大腦”做出正確決策
CEO最重要的工作，是為企業(yè)做出正確的決策。
正確的決定，是與事情相關(guān)的。當事情的重要性和復雜性，都在增加時(shí)，我們的直覺(jué)就不夠用了。
企業(yè)在不斷成長(cháng)，如果CEO和團隊還像以前一樣，習慣于用直覺(jué)做決策，就容易造成一言堂；而當復雜性增加之后，犯錯的幾率也會(huì )飆升。
此時(shí)，就需要依靠判斷。判斷需要做數據分析，需要思考，需要在選擇中做出決斷。有時(shí)，需要憑借過(guò)去的經(jīng)驗，再加上對未來(lái)的判斷，去做洞見(jiàn)。
洞見(jiàn)的英文“Perspectives”，是復數形式。洞見(jiàn)不是單一的，而是不同的角度深入看問(wèn)題，讓更多人的聲音幫助他，做出更好的決策。洞見(jiàn)不是一言堂，也不是一個(gè)人做決定，而是聽(tīng)取不同的意見(jiàn)。
我一直很喜歡星巴克的前總裁舒爾茨，說(shuō)的一句話(huà)：“洞見(jiàn)，就是見(jiàn)人所之未見(jiàn)”。
如果一位企業(yè)家，能夠看見(jiàn)其他人看不到的事情，也就是具有洞見(jiàn)，他一定會(huì )做出對公司未來(lái)發(fā)展大好處的決策。
不要讓過(guò)去的經(jīng)驗和成功，變成持續成功的障礙；企業(yè)家只有擴展自己的洞見(jiàn)，才能做出更好的決策。
對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，加入偉事達會(huì )員，也不失為一種提升決策質(zhì)量的好方法。偉事達會(huì )員可以通過(guò)小組會(huì )、演講人、教練1V1和偉事達知識平臺，從更多角度和深度看問(wèn)題，從而擴展自己的洞見(jiàn)，做出更好的決策。
3. 做好時(shí)間管理：時(shí)間不是擠出來(lái)的
與此同時(shí)，為了防止企業(yè)“大腦”的過(guò)勞，做好時(shí)間管理是做好決策的前提條件。
時(shí)間是擠不出來(lái)的。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這件事情如果真的那么重要，為什么不提前的或早早就把它安排上呢？如果它是緊急又重要的事情，為什么還要擠時(shí)間去做呢？
所以這是一個(gè)意識和觀(guān)念的事，而不是行為或動(dòng)作層面。
我首先去想到這件事情很緊要，我應該安排時(shí)間去做，而不是我擠一擠時(shí)間去做。
時(shí)間圖像，是一個(gè)很好的方法，可以幫助企業(yè)家記錄、分析、發(fā)現自己的時(shí)間到底去哪兒了，從而更合理地安排自己的日程表，做好時(shí)間管理，最終安排好時(shí)間為企業(yè)做出正確的決策。
其實(shí)很多情況下，企業(yè)CEO和管理者是想培養人的，借事修人。但是容易談著(zhù)談著(zhù)，眼睛的著(zhù)力點(diǎn)和注意力，就放到要打的單子上，要做的項目上。
1. 人，才是企業(yè)最重要的財富
企業(yè)CEO越是以人為本，用信任和關(guān)愛(ài)為團隊賦能，就越能吸引人才、越能搭建強大的領(lǐng)導梯隊。
“當你成為領(lǐng)導者之前，你的成功的所有，就是如何成為更好的自己；當你成為領(lǐng)導者之后，你的成功的所有，就是如何幫助他人更好地成長(cháng)！”
這是已故的GE前董事長(cháng)兼CEO杰克·韋爾奇，對成功領(lǐng)導者的定義，足以令每一位企業(yè)CEO和管理者深思和反省。
企業(yè)CEO要做出一個(gè)“創(chuàng )新火箭”，帶領(lǐng)企業(yè)突破“平流層”，需要做好專(zhuān)屬工作：
用靈魂口號，傳遞宗旨和使命；
用前瞻和洞察，感知需求、成就客戶(hù)；
用信任、關(guān)愛(ài)為團隊賦能；
建立梯隊，培養未來(lái)的領(lǐng)導者。
在每一件事中，CEO都需要用創(chuàng )新卓有成效地行動(dòng)，以身作則，成為火箭三個(gè)助推器的核心驅動(dòng)力。
2. CEO最重要的工作在“人”，多花時(shí)間在“人”身上
多放時(shí)間在人身上，去幫員工去解決現在的問(wèn)題。當員工、團隊遇到困難的時(shí)候，老板需要及時(shí)出現，提供幫助。
多花時(shí)間在人的成長(cháng)上，人才是企業(yè)的未來(lái)和明天。
管理者在做對事的同時(shí)也需要去帶人。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，如果只是把事情做好，沒(méi)有把人帶出來(lái)，就是沒(méi)有勝任。
只有在公司形成培養領(lǐng)導者的文化——把接班人培養出來(lái)的領(lǐng)導，才可以繼續升職，才會(huì )讓組織內部的管理者有這樣的意識，即：培養接班人是我的指責，我有責任去培養人。
企業(yè)家自己，需要多放時(shí)間在自己身上，平衡好工作、生活和健康。首先關(guān)心好自己，再去關(guān)心他人。
只有管理好自己的健康，才能管理企業(yè)的健康。
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