任何工作崗位都應該要有價(jià)值貢獻的，這樣，一個(gè)組織才是有效的。
不過(guò)，組織里面的管理者，價(jià)值貢獻卻很難衡量。
不像一線(xiàn)工作人員，做了多少產(chǎn)品？成交了多少客戶(hù)？給公司賺了多少錢(qián)？都是可以計算出來(lái)的。
管理者是知識工作者，你不能因為管理者開(kāi)了多少會(huì )？做了多少表格？工作多長(cháng)時(shí)間？解決了多少問(wèn)題？來(lái)衡量他的價(jià)值貢獻。
KPI的達成也不能衡量管理者的貢獻，有一些組織，KPI的設置本身就不科學(xué)，也不公平，導致有些管理者什么都不做也可能達成，還有些組織，團隊本身就很強大，KPI的達成跟管理者的貢獻也沒(méi)多大關(guān)系。
那么如何衡量管理者在組織的貢獻呢？這是組織應該要搞清楚的問(wèn)題，也是管理者個(gè)人要搞清楚的問(wèn)題。
因為每次人才的晉升，都需要看管理者的價(jià)值貢獻，每年的年終評優(yōu)，也要看管理者的貢獻。
從價(jià)值貢獻維度，我把管理者分為五個(gè)層次，也許對我們搞清楚管理者價(jià)值貢獻有多大的問(wèn)題有一些參考價(jià)值。
第一個(gè)層次：負貢獻
負貢獻的管理者就是攪局者。
那些品行有問(wèn)題的管理者，總是把團隊帶偏，比如以權謀私，官僚主義，歪風(fēng)邪氣。
有些管理者格局不大，總是排擠不聽(tīng)話(huà)的員工，錯殺人才。
管理者不懂管理，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)意識，不會(huì )做規劃，浪費資源，錯誤決策，造成巨大損失。
一些管理者，為了找存在感，瞎搞一通，攪亂團隊，惹是生非，渙散人心。
第二個(gè)層次：0貢獻
比負貢獻好一點(diǎn)的是0貢獻。
0貢獻的管理者就是我們常說(shuō)的不作為，他們只會(huì )去做上級要求做的事情，而且還不一定能夠有效地交付結果。
0貢獻的管理者，總是瞎忙碌，去做一線(xiàn)員工能做的事情，把自己弄得看起來(lái)是有價(jià)值的。
實(shí)際上，他每天忙碌的事情是配不上管理者這個(gè)角色的。
第三個(gè)層次：基本貢獻
有基本貢獻的管理者，是問(wèn)題的解決者。
他們能按時(shí)完成上級交辦的工作和任務(wù)，下級有什么需求也會(huì )協(xié)助解決，客戶(hù)遇到麻煩他會(huì )積極去處理。
有基本貢獻的管理者，只要他們在，至少團隊能夠穩定地運行。
但是他們不會(huì )去主動(dòng)做思考，如何創(chuàng )造更大的價(jià)值，如何讓團隊的貢獻健康持續。
第四個(gè)層次：優(yōu)秀貢獻
優(yōu)秀貢獻的管理者，做事的方式相對不一樣。
他們不僅是會(huì )干好“要我做”的事情，比如上級要我做的、下級找到我的、客戶(hù)找到我的事情。
他們還會(huì )去做“我要干”的事情。
優(yōu)秀貢獻的管理者，他們是組織的連接者，在下屬之間走動(dòng)起來(lái)，把個(gè)人連接成團隊。
在部門(mén)之間走動(dòng)起來(lái)，站在組織的全局看問(wèn)題，做出有利于組織的決策。
優(yōu)秀貢獻的管理者，他們是團隊的引領(lǐng)者。
給下屬團隊提供正確的方向，確保大家做正確的事情；
營(yíng)造團隊氛圍，激發(fā)團隊動(dòng)力；
優(yōu)化工作流程，培訓員工技能，提升組織效率。
第五個(gè)層次：卓越貢獻
卓越貢獻的管理者是開(kāi)拓者，他們擁有外部視角，站在老板的角度考慮問(wèn)題。
卓越貢獻的管理者，除了做好團隊的連接者和引領(lǐng)者的角色，他們還會(huì )給團隊引入新的業(yè)務(wù)，通過(guò)新業(yè)務(wù)來(lái)養活團隊，養活更多人。
卓越貢獻的管理者，會(huì )給組織培養后備人才，保證組織人力資源的供應。
卓越貢獻的管理者，會(huì )沉淀自己的知識和經(jīng)驗，貢獻給組織，讓組織可以重復去利用自己的成果。
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