1、連接：整個(gè)世界將通過(guò)信息認識一切，并分析和思考。一直以來(lái)人類(lèi)社會(huì )，組織被大家看作是“分工的體系”。然后今天，也可以看作是“信息流通的體系”。
就好比人的手腳和內臟器官分別發(fā)揮著(zhù)重要的作用，只要其中一個(gè)部件衰弱，人的整體就不會(huì )強健。如果將其從人體分割出來(lái)，無(wú)論多么優(yōu)良的部件，也發(fā)揮不了作用。因為各個(gè)部件只有通過(guò)神經(jīng)連接才能發(fā)揮作用。
這種關(guān)系不僅限于公司的內部，與合作伙伴的關(guān)系也是如此，大家都是價(jià)值鏈的一環(huán)，一個(gè)部件。這種有機的連接與結合，只能通過(guò)信息來(lái)掌握。
企業(yè)內部就是一個(gè)信息黑洞：
生產(chǎn)端：前端客戶(hù)需求及變化沒(méi)有辦法及時(shí)傳遞給研發(fā)端，生產(chǎn)端對于需要生產(chǎn)完成的內容沒(méi)有提前規劃，市場(chǎng)端對于產(chǎn)品及技術(shù)特點(diǎn)了解不足等導致了內部信息不對稱(chēng)，摩擦沖突加大，內耗多，協(xié)同效益差。所以?xún)韧獠康男畔⒒ㄔO是讓內部外機體協(xié)同實(shí)現效率倍增的基礎單元。
2、從分析到感知：在商業(yè)環(huán)境重大變革期依靠分析沒(méi)有意義，要去感知。感知，意味著(zhù)通過(guò)感覺(jué)器官了解外界事物和身體內部狀態(tài)的作用。在變革期，今天的環(huán)境未必是昨天的延伸，所以有時(shí)候分析派不上用場(chǎng)，在這種狀況下，我們仿佛置身于黑暗中，只能依靠五感曲感知周?chē)膭?dòng)向。當下，我們處在經(jīng)濟轉型，商業(yè)發(fā)展突破的新周期，過(guò)去促進(jìn)企業(yè)增長(cháng)的外部要素不斷在減弱，甚至消失。過(guò)去的成功的邏輯，今天就不一定適用了，企業(yè)要變革，一個(gè)要敏銳地洞察環(huán)境的變化，一個(gè)要深入商業(yè)的底層邏輯。3、使命：德魯克本人對非營(yíng)利組織給予很高的評價(jià)。一個(gè)優(yōu)秀的非營(yíng)利組織，在有所行動(dòng)時(shí)，必定首先做的是明確全體員工的目的，即使命。只忠誠且集中地進(jìn)行以該使命為基礎的活動(dòng)。這是一般企業(yè)應該積極的學(xué)習借鑒的，一般企業(yè)需要利潤，但利潤又是混亂企業(yè)目的的根源，所以企業(yè)往往會(huì )不自覺(jué)地脫離了原本意愿的業(yè)務(wù)。為了貫徹自己的使命，需要做到以下3點(diǎn)：1）要有經(jīng)營(yíng)戰略，為了達成使命，出發(fā)點(diǎn)不在企業(yè)的內部，而在于思考經(jīng)營(yíng)環(huán)境和顧客的需求；2）必須充分的對管理進(jìn)行核查。如果董事會(huì )徒有形式，就必須明確它的作用和責任。讓同一個(gè)人既負責執行又負責檢查，是有難度的。3）機遇：人無(wú)完人，企業(yè)的機制也不可能是十全十美的，加上運營(yíng)中存在不足，所以各個(gè)角落都潛藏著(zhù)提升的機會(huì )。 改善性機遇：公司內所有業(yè)務(wù)都有改善的余地，改善直接關(guān)系到利潤的高低； 附加值機遇：對現在的產(chǎn)品/服務(wù)添加附加價(jià)值，變成新的產(chǎn)品/服務(wù)。 革新性機遇：今天的經(jīng)營(yíng)環(huán)境形勢低迷，在這樣的情況下，保守的做法越來(lái)越行不通。4、決策：為了讓企業(yè)順利運營(yíng)，企業(yè)需要根據人員不同的職務(wù)賦予其不同的權限。決策分析，就是決定對誰(shuí)進(jìn)行何種程度的授權。
決定的有效期長(cháng)短：如果決定的有效期長(cháng)短不同，那么進(jìn)行決策的階層也不同；對其他部門(mén)的影響程度：根據影響程度判斷決策層級，影響越大，決策層級越高；價(jià)值因素：關(guān)系到經(jīng)營(yíng)理念、行動(dòng)指南、企業(yè)倫理道德的決策必須一把手親自決策；是一次性還是反復的：反復發(fā)生的問(wèn)題，只要決定好決策的規則，以后就可以按照程度辦事5、組織病狀：組織的病癥阻礙企業(yè)成長(cháng)和績(jì)效表現
管理層臃腫：有些企業(yè)超過(guò)一半的人擔任管理職務(wù)，就像只有指揮官沒(méi)有士兵的軍隊一樣，是不成軍隊的，管理職位過(guò)多的企業(yè)也不成企業(yè)，且人工成本居高不下。目標混亂：為追求高完成度而設置過(guò)低目標，這種目標達成沒(méi)有任何意義；或者一味追求高目標設置高目標，員工發(fā)現完不成放棄執行，團隊士氣低落。權限過(guò)度集中：權限是否集中當然要根據核心領(lǐng)導層的能力強弱和企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)具體判斷，如果規模超過(guò)了中小企業(yè)，不懂得放權，企業(yè)是注定沒(méi)有發(fā)展的。對無(wú)能者睜一眼閉一眼：這個(gè)問(wèn)題是業(yè)績(jì)不好的企業(yè)共同存在的問(wèn)題。部門(mén)間頻繁出現問(wèn)題：互相推卸責任、互相拖后腿、無(wú)視工作流程、規則制度等行為，結果內部?jì)群牟粩?，外部客?hù)抱怨聲連連。會(huì )議過(guò)多：會(huì )議淪為了逃避責任的手段。過(guò)分地遷就他人：讓下屬一味迎合自己，或者對于上司來(lái)說(shuō)感覺(jué)無(wú)比美妙，但無(wú)論是對業(yè)績(jì)的影響或是下屬自身產(chǎn)生的精神壓力來(lái)說(shuō)都是最壞的。依賴(lài)沒(méi)有職責的人：這個(gè)問(wèn)題多發(fā)生在員工既沒(méi)有權限又沒(méi)有責任的員工橫行的企業(yè)。頻繁的組織變更：雖然組織建設要服從戰略，然而有的企業(yè)在沒(méi)有戰略變更的情況下仍然要變更組織。管理層存在年齡偏向：管理層最好老、中、青年齡搭配，過(guò)高過(guò)低的年齡組成，對企業(yè)而言都是危險的。6、管理者的工作分配：管理人員要掌握好現在與未來(lái)之間的平衡，只注重眼前的利益，必定沒(méi)有未來(lái)；只看重將來(lái)的利益，企業(yè)可能會(huì )餓死在路上。作為管理人員，既要關(guān)注企業(yè)解決客戶(hù)問(wèn)題獲得業(yè)績(jì)，同時(shí)也要關(guān)心自己部門(mén)獲得績(jì)效的手段，采用的手段不同，實(shí)現成功所需要的能力也相應不同，管理人員必須時(shí)刻思考什么時(shí)候需要什么樣的能力。工作的前提是企業(yè)的理念、方針和戰略，如果不理解這些，就不會(huì )明白需要下功夫的工作以及優(yōu)先分配企業(yè)資源的方法。德魯克認為，遵守以下6條，就能學(xué)會(huì )獲取績(jì)效的能力。決心做出貢獻：首先向自己發(fā)問(wèn)“向誰(shuí)”、“做出怎樣的貢獻”，逐漸堅定做出貢獻的決心。2）對經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方針等價(jià)值觀(guān)忠誠;專(zhuān)注于對外部的貢獻：最終的貢獻對象必須是顧客。以強項為標準：既然對外部的貢獻是有償的，那么貢獻的內容就必須以“長(cháng)處”為標準。把精力集中在出成效的領(lǐng)域：要認識到如果獲取不到績(jì)效就不能突出自己的存在感，所以要在能出成果的領(lǐng)域專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)。決策的目的是獲取績(jì)效：制定決策要以取得成果為目的，而且制定的目標水平體現了企業(yè)責任感的強弱。
