何謂職業(yè)化？就是造就一大批“有頭腦、有理性、能排兵布陣”的管理干部
大家好。上一講主要內容是企業(yè)干部管理“三支隊伍”的專(zhuān)家隊伍，也稱(chēng)之為專(zhuān)業(yè)人才隊伍，怎么能夠做專(zhuān)、做精、做強，從而實(shí)現企業(yè)作為一個(gè)專(zhuān)家共同體能夠整體做專(zhuān)、做精、做強。這一講主要講管理者隊伍，題目是“打造職業(yè)化的管理隊伍”。管理隊伍的核心詞是“職業(yè)化”，因此，我們會(huì )詳細地拆解什么是職業(yè)化？企業(yè)如何營(yíng)造一個(gè)場(chǎng)景，推動(dòng)自己管理者隊伍的職業(yè)化？成長(cháng)型企業(yè)最大的人力資源問(wèn)題合格的管理人員的問(wèn)題
在這種情況下，首先，企業(yè)不能被有效地組織起來(lái)。我們說(shuō)，無(wú)論多好的生意，無(wú)論有多好的機會(huì )，最終還是要落實(shí)到具體的人身上。而在人力資源管理當中，最缺乏的恰恰又是合格的管理人員，所以，企業(yè)常常遇到的問(wèn)題是如何排兵布陣。比如，一個(gè)業(yè)務(wù)好不容易想清楚了，在關(guān)鍵環(huán)節想要找到合適的人才，卻總是找不到。不能把企業(yè)有效地組織起來(lái)，是企業(yè)家的一大困擾。很多時(shí)候我們說(shuō)，企業(yè)的失敗，敗于戰略上的踏空。其實(shí)，在現實(shí)當中，企業(yè)真正做砸了，走不出來(lái)的，所發(fā)生的組織問(wèn)題、內部管理問(wèn)題，絲毫不比走錯路的情況少。具體表現是什么呢？比如，戰略確定好以后，一些重要的戰略任務(wù)找不到合適的人來(lái)做，也沒(méi)有人能夠把握好重要的目標市場(chǎng)。企業(yè)要培養一個(gè)關(guān)鍵人才，培育出關(guān)鍵的功能，比如人力資源功能，做產(chǎn)品的功能等，卻難以實(shí)現。盡管企業(yè)內部，各個(gè)崗位的工作人員配置是可以的，但關(guān)鍵是要有一個(gè)能“挑頭”的人，能把公司里的其他人員組織起來(lái)。而這樣的人才很難找。第二，關(guān)鍵任務(wù)沒(méi)人盯，關(guān)鍵流程無(wú)人看。對于組織來(lái)說(shuō)，它的有效運轉，是通過(guò)端到端的流程來(lái)實(shí)現的。比如做研發(fā)，一定是先從客戶(hù)需求開(kāi)始，并形成產(chǎn)品概念，進(jìn)而做好整體設計，再到具體的任務(wù)設計，之后才會(huì )進(jìn)入研發(fā)階段，并由研發(fā)階段進(jìn)入小批量生產(chǎn)和真正的量產(chǎn)。所有這些完成之后，才是市場(chǎng)推廣——這是一個(gè)完整的流程。這個(gè)流程運行不好的時(shí)候，中間會(huì )遇到很多陷阱，比如會(huì )有很多銜接不到位的地方，也會(huì )有很多僵化的情況發(fā)生。因為流程是需要長(cháng)期打磨的。在流程運行當中，各個(gè)單獨的環(huán)節能有人來(lái)完成，但是有沒(méi)有人能把所有的環(huán)節串聯(lián)起來(lái)？有沒(méi)有人能夠不斷發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，并通過(guò)改善流程使之變短，從而讓流程的各個(gè)環(huán)節，所涉及到的各個(gè)方面都能達到流程要求，并與之匹配呢？這樣的人才特別少。當組織內部沒(méi)有人能承擔這個(gè)責任的時(shí)候，很多流程的運行都是滯澀的，很不流暢。第三，關(guān)鍵資源、關(guān)鍵能力沒(méi)人管。比如，企業(yè)擁有一些大客戶(hù)資源，也可以說(shuō)是一批大買(mǎi)家。他們之所以被稱(chēng)為資源，是因為我們可以通過(guò)強化跟他們之間的關(guān)系，不斷地開(kāi)發(fā)資源的價(jià)值。但是在大多數的現實(shí)當中，能把貨賣(mài)給客戶(hù)的人存在，能把客戶(hù)變成資源，并不斷地開(kāi)發(fā)出資源的新價(jià)值的人卻非常之少。第四，企業(yè)基本管理素養匱乏。企業(yè)并不缺少嗷嗷叫的干部，但有頭腦、有理性、能排兵布陣的干部卻比較罕見(jiàn)。同樣，在企業(yè)的能力平臺上，比如要構建人力資源管理的功能，這個(gè)功能就會(huì )牽扯到方方面面的人和方方面面的轉型。那么，這個(gè)功能怎么建？怎么提升？這些職能怎樣變強？類(lèi)似于這樣的任務(wù)，都是需要由管理人員來(lái)盯住的。但是，通過(guò)深入調研發(fā)現，企業(yè)所稀缺的，恰恰是能完成這些任務(wù)的人才。企業(yè)必須要面臨的一個(gè)基本現實(shí)是，人員上基本管理素養的匱乏。管理素養是什么？它是指，一個(gè)復雜的任務(wù)，總是能夠被分解成無(wú)數的小任務(wù)。其中，哪些任務(wù)可能指向長(cháng)期，哪些指向中期，哪些指向短期，哪些要由高層解決，哪些要由中層解決，哪些要由基層解決，哪些是激勵問(wèn)題，哪些是能力問(wèn)題等，總是要進(jìn)行分類(lèi)的。任務(wù)分類(lèi)之后，才能夠由不同的人針對具體的任務(wù)“分兵把守”，然后層層解決。我們說(shuō)，像華為、阿里等標桿企業(yè)，都有著(zhù)很深的管理素養。為什么這么說(shuō)呢？因為，只要它們看到機會(huì )并鎖住機會(huì )，其他同類(lèi)企業(yè)就喪失了贏(yíng)得競爭的可能。非常遺憾的是，大多數企業(yè)都缺乏這樣的素養。雖然我們都跟著(zhù)《亮劍》學(xué)會(huì )了一個(gè)口號，叫“要有嗷嗷叫的干部”，但是，企業(yè)內部并不缺少會(huì )嗷嗷叫的人，真正缺少的是有頭腦、有理性、能排兵布陣的干部——這也是我們去研究這個(gè)命題的基本意義。把話(huà)題展開(kāi)一些，我想，在解決問(wèn)題之前，還是要把概念理清楚。首先，職業(yè)化管理的理論開(kāi)端是什么？還是要回到西方企業(yè)的發(fā)展邏輯。我們都知道，現代職業(yè)化管理理論來(lái)自于西方，最早即上一講提到的英國經(jīng)濟學(xué)家亞當·斯密。他所提出的分工理論，為后來(lái)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展帶來(lái)了深刻的影響。但管理真正得到重視是來(lái)自于法國的經(jīng)濟學(xué)家薩伊。薩伊從1803年開(kāi)始寫(xiě)《政治經(jīng)濟學(xué)概論》一書(shū)。其后幾易其稿，隨著(zhù)實(shí)踐的深入，終于在1817年形成了最終的版本。這本書(shū)同樣對世界產(chǎn)生了很大的影響，其核心概念之一就是“冒險家精神”。薩伊認為，所謂的冒險家精神，就是“企業(yè)的第四要素”。在此之前，經(jīng)濟學(xué)普遍認為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)包含了三要素，第一是資本，沒(méi)有資金難以實(shí)現經(jīng)營(yíng)；第二是土地，即自然資源，當然也包括礦產(chǎn)資源，沒(méi)有自然資源，也難以成事；第三是勞動(dòng)力，勞動(dòng)力也是一個(gè)資源要素，因為凡事都得有人來(lái)干。過(guò)去認為，創(chuàng )造企業(yè)，就要靠這三種要素。這也是馬克思理論的重要依據，其勞動(dòng)價(jià)值論的觀(guān)點(diǎn)是，土地的回報是地租，資本的回報是利息，而勞動(dòng)力的回報是工資。他認為，土地和資本只能等價(jià)轉移到新的產(chǎn)品當中去，只有勞動(dòng)力是創(chuàng )造價(jià)值的。但薩伊認為，在上述三要素之外，還存在著(zhù)第四種要素，即冒險家精神。過(guò)了100年左右，熊彼特據此提出了“企業(yè)家精神”這一概念。什么是企業(yè)家精神？就是要想創(chuàng )造更大的價(jià)值，針對某一個(gè)市場(chǎng)及其市場(chǎng)的需求，除了能將上述三種要素有機地組合起來(lái)，還要有第四個(gè)要素，即企業(yè)家精神。而企業(yè)正是這四種要素結合在一起形成的。如今，這個(gè)第四要素，即“企業(yè)家精神”，已經(jīng)被分解為兩個(gè)概念，即企業(yè)家精神和管理。也就是說(shuō)，管理是將要素有機地結合起來(lái)，并服務(wù)于一個(gè)市場(chǎng)的活動(dòng)。這一要素的出現，意味著(zhù)管理應該同資本、土地、勞動(dòng)一樣，在組織內部平分價(jià)值。這是一個(gè)理論突破，管理自此被當作一個(gè)要素來(lái)研究了。當然，薩伊一書(shū)中只是提出了新的概念，并沒(méi)有針對概念進(jìn)行進(jìn)一步的研究。既然是作為要素出現的，我們就得去衡量這個(gè)要素的價(jià)值。我們知道，土地比較好衡量，它有通常的租金參照。資本可以用利息的方式來(lái)定義。勞動(dòng)力也是如此，市場(chǎng)上通常都有工資的參照標準。但是，管理的價(jià)值如何定義？薩伊沒(méi)有給出答案。我一直認為，理論與實(shí)踐始終要在同一個(gè)時(shí)空進(jìn)行互動(dòng)。理論不可能憑空而來(lái)，實(shí)踐沒(méi)有理論的指導，也很難有力量。幸好，在薩伊理論誕生的同一個(gè)時(shí)代，美國的工業(yè)革命發(fā)生了。1）紡織工業(yè)在美國發(fā)生模式創(chuàng )新工業(yè)革命是從英國開(kāi)始的。而美洲作為新大陸，它的工業(yè)革命發(fā)生得較晚，是在1800年左右，由一些英國商人帶到美洲大陸的。事實(shí)上，在那個(gè)時(shí)代，大英帝國也在對美國實(shí)行技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的封鎖，但是，一些逐利的商人以偷渡等方式，把英國的紡織工業(yè)轉移到了美國。在轉移的過(guò)程中，美國人開(kāi)始了創(chuàng )新，他們的組織化形式開(kāi)始跟英國有所區別。比如，在英國，紡織業(yè)是有著(zhù)嚴格分工的，紡紗的人只紡紗，織布的人只織布。因為分工很細，所以，當時(shí)的英國并沒(méi)有產(chǎn)生真正的大企業(yè)。而在美國，一家紡織企業(yè)改變了來(lái)自英國的既有模式，可以同時(shí)壓花、紡紗、織布，實(shí)現了一種縱向一體化的組織模式創(chuàng )新。這樣一來(lái)，美國的生產(chǎn)力得以顯著(zhù)提升，越來(lái)越多的大企業(yè)出現了。同時(shí)，因為帶動(dòng)了上下游企業(yè)的共同發(fā)展，這些企業(yè)呈現出更大、更強的勢頭。到了1850年左右，美國的鐵路也發(fā)達起來(lái)。要知道，鐵路運輸具有全程全網(wǎng)、集中統一調度指揮的特性，并且線(xiàn)路之間的協(xié)作要求非常之高。比如，一輛列車(chē)到站，下一站?？康牧熊?chē)必須駛離。否則，銜接不順暢，小則導致貨物裝卸和客流的沖突，大則引發(fā)列車(chē)相撞的悲劇。這是一個(gè)對銜接和效率有著(zhù)極高要求的，非常復雜的過(guò)程。因此，鐵路企業(yè)一旦產(chǎn)生，其規模就非常之大。3）規模引發(fā)現實(shí)管理問(wèn)題（經(jīng)理人出現）紡織企業(yè)也是如此，隨著(zhù)企業(yè)規模的增加，內部的銜接成了一個(gè)大問(wèn)題。在這種情況下，產(chǎn)生了很多的管理人員。同鐵路系統一樣，最初，管理者通常是由一些經(jīng)驗豐富的工人提拔起來(lái)的。4）管理仍然是一個(gè)經(jīng)驗系統（口口相傳）隨著(zhù)管理崗位的增加，新的問(wèn)題又出現了：管理缺少可靠的知識，或者說(shuō)，他們的知識不具備可控性和可衡量性。比如我來(lái)找工作，我說(shuō)我懂管理，企業(yè)家怎么判斷，我是懂還是不懂呢？而從工人提拔起來(lái)的管理者，其管理知識或者說(shuō)經(jīng)驗是通過(guò)口口相傳獲得的。那么，怎么給這些人定價(jià)、定工資？或者怎么來(lái)判斷他行不行？這是十九世紀美國遇到的情況，也是當下中國企業(yè)的普遍現狀。我們與歷史上的美國企業(yè)的經(jīng)歷非常相似，至今沒(méi)有清晰的衡量標準，仍然要通過(guò)面相和簡(jiǎn)歷來(lái)揣測管理者的能力。（二）科學(xué)管理興起——可靠的、系統化的管理知識需求在相似的背景下，美國產(chǎn)生了“科學(xué)管理運動(dòng)”?？茖W(xué)管理在管理學(xué)的歷史上，具有劃時(shí)代的意義。德魯克認為，美國人在社會(huì )科學(xué)領(lǐng)域做出了兩個(gè)重大貢獻，其一是它的憲法，其二就在科學(xué)管理領(lǐng)域對人類(lèi)的貢獻。這一評價(jià)很高，科學(xué)管理就是要解決剛才說(shuō)到的，薩伊留下的理論缺陷，以及早期美國企業(yè)擴張時(shí)期自然產(chǎn)生的管理者職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題。所以，科學(xué)管理主要就是解決管理知識的可靠性、系統化的問(wèn)題。1.科學(xué)管理革命自1878年開(kāi)始科學(xué)管理革命是從1878年開(kāi)始的。因為這一年科學(xué)管理的代表人物泰勒進(jìn)入工廠(chǎng)，開(kāi)始系統化地研究管理問(wèn)題。1）早期針對的問(wèn)題：招募、訓練、約束與激勵他早期進(jìn)行管理的系統化研究時(shí)，僅僅著(zhù)眼于幾個(gè)方面。當時(shí)企業(yè)面臨著(zhù)三種問(wèn)題，第一，怎么招人。企業(yè)內部有這么多的工作，怎么招到合適的人，怎么衡量他們是否合適？第二，怎么培訓。企業(yè)招進(jìn)來(lái)的人，怎么訓練，使之能夠滿(mǎn)足工作的要求？我們都知道，市場(chǎng)上的人是標準化的人，是普通人，而企業(yè)需要有特定技能的人。但在那個(gè)時(shí)候，美國市場(chǎng)上并沒(méi)有那么多的成熟工人，他們大多來(lái)自南方農場(chǎng)里解放出來(lái)的黑人和沒(méi)有受教育的白人，毫無(wú)技能可言，怎么去訓練？第三，在工作崗位上，怎么約束和激勵他們。所以，當時(shí)泰勒在工廠(chǎng)里研究的方向就是，如何定義工作，讓工作變得簡(jiǎn)單，能夠讓社會(huì )上招過(guò)來(lái)的一般人掌握這些技術(shù)，并且提升工作效率。于是就理清了一個(gè)工作先干什么，后干什么，怎么干，怎樣簡(jiǎn)化工具，使普通工人也能學(xué)會(huì )操作，從而讓他的效率更高，能夠創(chuàng )造出更大的價(jià)值。用現在的話(huà)說(shuō)，就是賦能。2）研究以定義工作、提升效率、勞資兩利為出發(fā)點(diǎn)怎么賦能？還有一個(gè)方法是勞資兩利。那個(gè)時(shí)候的資本家和工人是對立關(guān)系，老板想要更多的利潤，就要拼命壓低工人的工資。于是工人就用怠工、罷工、磨洋工，甚至是破壞機器等方式來(lái)和老板對抗。3）研究?jì)热菔枪r(shí)、工作效率、組織方式、激勵的實(shí)證研究和科學(xué)的方法。針對這樣的局面，泰勒認為，要從本質(zhì)上解決問(wèn)題，必須研究出勞資兩利的方法，就是怎么讓創(chuàng )造價(jià)值的人能力更高，并將他們所創(chuàng )造出來(lái)的價(jià)值的一部分分給工人，一部分分給老板——這就是所謂的增量分享。針對如何創(chuàng )造增量，并將增量與不同的人分享，泰勒進(jìn)行了大量的研究，并形成了很多技術(shù)性的成果，包括工時(shí)、工作效率、組織方式等等。針對組織結構怎么有效地運行、工作效率怎樣提高、怎樣定工時(shí)等等，他進(jìn)行了合理激勵的實(shí)證研究。泰勒認為，合理的激勵包括，要為工人提供必要的工作條件，這其中，一些與錢(qián)有關(guān)，一些與環(huán)境有關(guān)。比如，他研究了工廠(chǎng)的照明強度對員工積極性和效率的影響，并得出了一個(gè)科學(xué)的結論。這樣一些研究成果，其實(shí)一不留神就進(jìn)入了對人自身的關(guān)注上，它意味著(zhù)，工人在工作的過(guò)程中需要被尊重，和諧的人際關(guān)系更有利于讓他參與到公司的管理當中。這些也是早期美國大多數管理者都在研究的課題，它用的是科學(xué)的方法，從而帶來(lái)了管理的革命?？梢园l(fā)現，美國的管理科學(xué)家其實(shí)一直是把管理學(xué)當成一個(gè)可靠的和可衡量的知識去研究的。這個(gè)時(shí)期產(chǎn)生了很多極具影響力的著(zhù)作，包括泰勒在1911年發(fā)表的《科學(xué)管理原理》。書(shū)中提出，所謂的科學(xué)管理有四個(gè)基本要素：1）形成一門(mén)真正的科學(xué)，對每一項操作，都可以歸納出科學(xué)規律。這就需要我們必須像研究科學(xué)一樣去研究管理活動(dòng)，找出每一個(gè)工廠(chǎng)里的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)的科學(xué)規律。2）科學(xué)地選擇工人。在工作有效的情況下，要尋找合適的工人。有些人適合干什么，其天賦要與工作相匹配。只有當二者相匹配時(shí)，人才能發(fā)揮良好的技能，進(jìn)而創(chuàng )造更大的價(jià)值。同時(shí)，他也提出了五個(gè)科學(xué)管理理念：1）科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗的方法；2）協(xié)調，而不是分歧；3）合作，而不是個(gè)人主義；4）最大的產(chǎn)出，而不是有效的產(chǎn)出；5）實(shí)現每個(gè)人的勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化，富裕最大化。泰勒還提出了任務(wù)和獎金是科學(xué)管理機制最重要的兩個(gè)因素。這些科學(xué)管理者都遵循了一個(gè)信念：雇主和雇員的真正利益是一致的。除非實(shí)現了雇員的財富最大化，否則不可能永久地實(shí)現雇主財富最大化，反之亦然。唯一解在于生產(chǎn)率最大化。它的意思是，如果工人的利益不能最大化，老板的利益也無(wú)法實(shí)現最大化。反之，如果老板不賺錢(qián)，工人也不會(huì )有錢(qián)賺。在這樣的理念之下，泰勒的研究基本上是圍繞著(zhù)如何實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造能力的最大化來(lái)展開(kāi)的，其定義也基本上是圍繞著(zhù)怎樣合理地定任務(wù)、怎樣合理地發(fā)獎金這兩個(gè)要素展開(kāi)，并據此推導出另外一些研究成果。1912年，哈林頓·埃默森的提出的“12個(gè)效率原則”，實(shí)際上比科學(xué)管理的研究總結更加系統和完整。因為泰勒的著(zhù)眼點(diǎn)都在中基層，這導致了他對系統管理的忽視。埃默森的“12個(gè)管理原則”可以認為是對泰勒理論的補充。它包括：1）清晰明確的理念體系。這是企業(yè)內部齊心協(xié)力的基礎。企業(yè)必須有清晰明確的理念體系，否則，各人有各人的想法，很難實(shí)現協(xié)同。例如，一個(gè)車(chē)間的管理人員，他在用人、提拔人的時(shí)候，很有可能是任人唯親的，也可能為了追求個(gè)人利益的最大化，做出一些有悖共同原則的行為。所以，埃默森認為，齊心協(xié)力是一個(gè)基礎。一個(gè)公司如果沒(méi)有一個(gè)統一的理念體系，不能基于公司整體的利益演繹出某種統一的價(jià)值規則，那么組織就無(wú)法成為一個(gè)整體。如今，這樣的原則已經(jīng)成為企業(yè)管理的共識，但是埃默森首次提出這個(gè)概念的時(shí)間是在1912年，可以說(shuō)是率先為全球企業(yè)管理指明了方向。2）常識判斷。管理人員要用廣闊的視角看待問(wèn)題，盡可能地尋求專(zhuān)業(yè)知識和建議。并且，他們還需要用常識來(lái)評估這些建議。管理人員大多數要依賴(lài)于常識判斷問(wèn)題。但管理要有效，還必須要有開(kāi)闊的視野，在做每一個(gè)決定之前，都應該盡可能地尋求專(zhuān)業(yè)人士的建議。因為企業(yè)是一個(gè)復雜的系統，存在多方面的問(wèn)題，比如技術(shù)問(wèn)題、市場(chǎng)問(wèn)題、激勵問(wèn)題、法律問(wèn)題等，不一而足。而管理人員不可能具備所有的能力，所以需要各個(gè)領(lǐng)域內專(zhuān)業(yè)人士的協(xié)助。在一項決策之前，管理人員要主動(dòng)并廣泛地征求各方面意見(jiàn)，然后用常識把這些意見(jiàn)組織在一起。3）充分討論。組建有經(jīng)驗、知識淵博的參謀和顧問(wèn)團隊，并進(jìn)行集體討論。決策要經(jīng)過(guò)充分討論，否則，決策就是靠不住的。所以，管理人員要組建有經(jīng)驗且知識淵博的參謀和顧問(wèn)團隊，對公司的重大決策做出充分論證。4）嚴格的紀律。組織要成為一個(gè)系統的保障，擁有嚴格的紀律。紀律是其他11項原則的基礎。5）公平。管理人員必須富有同情心、思考能力和公正廉明的精神。這不是恩惠和利他，而是互惠互利。管理人員要對員工有所關(guān)愛(ài)，并不意味著(zhù)是一種恩惠，而是基于一種平等的關(guān)系，創(chuàng )造一種公正廉明的環(huán)境。以上五條原則相對抽象一些，而接下來(lái)的七條就比較具體。6）文檔系統。對各項工作有可靠、及時(shí)、準確和持久的記錄。埃默森認為，組織當中必須要有真實(shí)的記錄，要盡可能地對所有工作做出及時(shí)、可靠和準確持久的記錄。實(shí)踐證明，這一原則特別了不起。我研究IBM等標桿公司，他們的文檔能力都特別強。華為也學(xué)習和借鑒了IBM龐大的文檔系統。唯有實(shí)現了對工作，包括決策和會(huì )議的如實(shí)記錄，事后才會(huì )有可靠的復盤(pán)。所以，哈默森提出，如果沒(méi)有有效的記錄，后來(lái)就無(wú)法追溯和評價(jià)，也無(wú)法進(jìn)行改善。在這一點(diǎn)上，對當下中國企業(yè)的要求還是很高的。因為，西方企業(yè)在持續發(fā)展的過(guò)程中，針對文檔系統的信息化建設也在同步升級。比如，早期靠文字記錄、用筆來(lái)記錄，發(fā)展到后來(lái)，還可以用電腦來(lái)記錄。這時(shí)的效率就有了很大的提升，但是它仍然不能滿(mǎn)足世界不斷變化、企業(yè)系統不斷升級的需要，因此，在數字化管理的時(shí)代，還要有更加與之匹配的記錄方式。而從ERP信息化到現在的數字化，基于管理對技術(shù)提出的無(wú)限要求，西方企業(yè)一直在不斷追求技術(shù)上的升級和迭代。企業(yè)的文檔系統始終要以滿(mǎn)足技術(shù)的要求為發(fā)展方向。中國企業(yè)的問(wèn)題在哪里？在于我們的管理內生出來(lái)的對文檔的要求并不明確，更多的時(shí)候，我們在等待現成的信息技術(shù)，希望市場(chǎng)能夠提供完全滿(mǎn)足我們自身要求的工具。但其本質(zhì)上，信息技術(shù)應該是應管理要求而生的，或者說(shuō)，管理的要求要推動(dòng)信息技術(shù)的發(fā)展。7）有效調配。對生產(chǎn)進(jìn)行統一安排和控制，是部門(mén)工作服從整體要求，以求在最短時(shí)間內完成任務(wù)。有效調配當然也是管理的職能，它能夠把各個(gè)部門(mén)、各個(gè)模塊、各個(gè)局部的資源在最短時(shí)間內調配起來(lái)，使之形成整體。最后，埃默森認為，企業(yè)要想有效效率，必須有一個(gè)標準化的過(guò)程。所以，這12條效率原則當中，還包含了四條標準化原則：8）工作秩序的標準化。對生產(chǎn)進(jìn)行統一安排和控制，是部門(mén)工作服從整體要求，以求在最短時(shí)間內完成任務(wù)。企業(yè)內部需要制定標準的工作時(shí)間、工作方法和工作秩序。9）工作環(huán)境標準化。創(chuàng )造標準化的工作條件，以減少人力與金錢(qián)的浪費。10）作業(yè)標準化。標準化的操作方法，以提高工作效率。11）書(shū)面的行為標準說(shuō)明。制定標準做法的書(shū)面說(shuō)明書(shū)，對操作動(dòng)作用書(shū)面進(jìn)行正確指導。有了標準化，企業(yè)還要把相關(guān)的動(dòng)作做出說(shuō)明。這是一件非常煩瑣的事情，但是一旦建立起來(lái)以后，更多的麻煩就解除了，人們只需按照這套標準去訓練人或接受訓練即可。當然，如果人們在工作中發(fā)現這套標準已經(jīng)不再適用的時(shí)候，還要對其進(jìn)行更新。當一批一線(xiàn)工人成長(cháng)成為專(zhuān)業(yè)人員，他們會(huì )根據管理人員的要求，不斷地更新標準——這是它的核心。最后是對效率的獎勵，它是前面所有標準實(shí)現之后的一種結果性原則。12）效率獎勵。對所有降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、增加產(chǎn)量、節約時(shí)間的，均給以適當的報酬。之所以要重提管理的12個(gè)效率原則，只是想說(shuō)明，管理有其科學(xué)性的一面。管理作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)，作為一個(gè)職業(yè)，它有自身的科學(xué)規律，有特定的知識存在，這是本質(zhì)。而我們國內公司的很多管理人員是從業(yè)務(wù)人員提拔到管理崗位的，他們從來(lái)沒(méi)有衡量過(guò)自己是否具備管理的知識和能力。同時(shí)，對于管理學(xué)而言，也存在很多爭論。有人認為，管理是一門(mén)科學(xué)，有人說(shuō)它是一門(mén)藝術(shù)，還有人認為，管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。通過(guò)實(shí)踐我的看法是，我們現在對管理的藝術(shù)性和管理的特定場(chǎng)景強調得過(guò)多，反而忽略了管理的科學(xué)性的一面。在理性探討的基礎上，組織里的科學(xué)性成分占比顯然更大。比如，從北京到上海，總有一條路是最短、最可靠，也是成本最低的，這是科學(xué)。同理，做管理，它從一個(gè)需求出發(fā)，經(jīng)過(guò)一個(gè)流程，到這個(gè)產(chǎn)品上市，其間也一定存在時(shí)間成本和經(jīng)濟成本最低的一條路徑，這是管理的科學(xué)性。再如，定戰略，從一個(gè)模糊的市場(chǎng)機會(huì )變成有效的戰略措施，也存在一套最合理的方法，存在一種正確率最高的成果。所以，只有當管理具備科學(xué)性的時(shí)候，它才能成為一個(gè)職業(yè)，成為一個(gè)行當。否則，管理將成為一件不可估量的事情，而管理者也只能成為藝術(shù)家了。當管理者成為藝術(shù)家，它就很難作為一個(gè)職業(yè)出現。同時(shí)，對管理而言，就會(huì )變得很難控制。1）企業(yè)規模越來(lái)越大。1910年前后，通過(guò)大規模的對管理的研究和實(shí)踐，職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代到來(lái)了，世界迎來(lái)了職業(yè)經(jīng)理人的革命。在科學(xué)管理之前，也有人立志成為管理者，也有人想把終身職業(yè)定位于管理人。但是在早期，因為管理不具有可衡量性，也不具備形成職業(yè)的條件，很多人嘗試的結果并不理想。在中學(xué)歷史課本里面，我們曾經(jīng)學(xué)到“空想社會(huì )主義”的概念。十九世紀典型的空想社會(huì )主義代表——羅伯特·歐文先生特別想做的就是職業(yè)管理者。他也曾經(jīng)創(chuàng )立過(guò)企業(yè)，并且做得還不錯。但是，因為他的社會(huì )理想，他把這個(gè)企業(yè)以低廉的價(jià)格賣(mài)給了一個(gè)資本家。低價(jià)的條件之一，是企業(yè)的利潤歸新的老板所有，而他自己只需要繼續親自管理這個(gè)企業(yè)而已。他為什么要繼續管理？因為要在這個(gè)企業(yè)里實(shí)現他的社會(huì )主義理想，比如，為那些童工和殘障人士提供適當的福利等。2）管理作為一個(gè)職業(yè)越來(lái)越成熟。經(jīng)過(guò)西方企業(yè)早期的不斷嘗試，效果只能說(shuō)差強人意。從1920年開(kāi)始，企業(yè)的規模進(jìn)一步擴大。到了1930年到1950年間，美國產(chǎn)生的大企業(yè)基本上實(shí)現了富可敵國。通用當時(shí)的銷(xiāo)售收入相當于同期中國整個(gè)GDP的1/3。大企業(yè)的規模越來(lái)越大，對管理的專(zhuān)業(yè)性要求就越來(lái)越高了。那么，在科學(xué)管理的基礎上，很多管理的技能和知識變得可以訓練，也開(kāi)始能夠直接衡量，管理就成了一個(gè)職業(yè)，它變得越來(lái)越成熟了起來(lái)。3）二代、三代開(kāi)始接班，他們對自己與企業(yè)的關(guān)系有了新的理解。在二十世紀初，一批大企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者已接近退休年齡，企業(yè)開(kāi)始面臨二代、三代接班的問(wèn)題。我們知道，一代創(chuàng )業(yè)者通常既有企業(yè)家的天賦，也有管理的天賦，但二代、三代接班人對企業(yè)的理解與上一代是不同的。在優(yōu)渥的物質(zhì)基礎之上，他們通常不愿意沉浸于具體的管理事務(wù)，而是更愿意拓展和豐富自己的人生?；谶@樣一種背景，催生了職業(yè)管理者的革命，大量的職業(yè)經(jīng)理人應運而生。2.職業(yè)管理的革命：斯隆在通用汽車(chē)的歲月（1918～1946）美國職業(yè)經(jīng)理人革命的代表人物是通用汽車(chē)的CEO斯隆先生，他受命于危難之時(shí)，這也成為通用汽車(chē)事業(yè)部制改造的動(dòng)因。在1918年之前，通用公司的老板是杜蘭特。杜蘭特是一位擁有很強的開(kāi)疆拓土能力的企業(yè)家，為了贏(yíng)得與福特汽車(chē)的競爭，他通過(guò)大規模的收購、兼并、重組，把美國很多零散的汽車(chē)廠(chǎng)家納入旗下，成為一家擁有幾十家小型的汽車(chē)制造商的集團型企業(yè)。但是，在收購兼并之后，他并沒(méi)有辦法將這些小型公司整合在一起，造成了企業(yè)的虧損。杜蘭特本人宣告破產(chǎn)，通用汽車(chē)也隨之陷入了混亂。這就給了斯隆登上舞臺的機會(huì )，因為他恰恰是杜蘭特所收購的一家汽車(chē)配件公司的老板。他進(jìn)入通用公司的契機，就是杜蘭特大手筆的收購。杜蘭特出局之后，他的股權被化工企業(yè)杜邦公司收購，杜邦先生成了通用汽車(chē)新的老板。杜邦家族是從法國移民到美國的老牌資本家，幾代人都有著(zhù)非常好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。但是，新一代的接班人——皮埃爾·杜邦卻一反常態(tài)，他不愿意接管家族企業(yè)當中無(wú)比繁瑣的事務(wù)。于是杜邦把公司委托給了斯隆，使之成為開(kāi)創(chuàng )美國職業(yè)化管理的代表性人物。基于通用汽車(chē)當時(shí)無(wú)法整合那么多小型汽車(chē)制造公司，又不能很好地定位、管理和協(xié)作，甚至出現彼此惡性競爭的局面，斯隆把通用汽車(chē)改造成了事業(yè)部制。當時(shí)，他把所有的高端車(chē)企整合到一起，形成了卡迪拉克事業(yè)部，把所有中端車(chē)企整合成為別克事業(yè)部，又把所有低端一些的車(chē)企整合成為雪佛蘭事業(yè)部。此舉首先使企業(yè)統一了起來(lái)。然后，他在高層和每個(gè)事業(yè)部成立了經(jīng)營(yíng)團隊，并在事業(yè)部之間實(shí)現了統一采購、統一技術(shù)標準、統一元器件等目標，使通用汽車(chē)充分發(fā)揮了總部的職能和事業(yè)部職能。可以說(shuō)，總部和事業(yè)部的分權與整合是從斯隆開(kāi)始的，他使組織成為一個(gè)分工明確的整體，包括高管團隊怎樣運行，總部與分部之間、事業(yè)部之間如何協(xié)調，還有事業(yè)部如何考核、如何糾偏等，都趨向成為一個(gè)完整的體系。這是一次別具意義的變革。斯隆所創(chuàng )立的這套范式開(kāi)始被美國乃至世界上的企業(yè)競相模仿，包括它的競爭對手福特，也包括戰后的日本。幾乎可以說(shuō)，日本人是通過(guò)模仿通用學(xué)會(huì )了管理。同時(shí)，管理學(xué)界也開(kāi)始研究這一模式的科學(xué)性。斯隆本人對此也有許多話(huà)要說(shuō)，他一生出版的唯一一本書(shū)就是《我在通用汽車(chē)的歲月》。在這本書(shū)里，他介紹了這段光輝的歷史，包括事業(yè)部制如何運行、如何管理，總部和分部如何分權，如何協(xié)調決策，以及總部怎樣建立平臺等，都闡述得特別清楚。美的在1996年做事業(yè)部改造的時(shí)候，也是以通用為范本，建立了自己的事業(yè)部體系，從而獲得了巨大的成功。在改造之前的幾年，美的的銷(xiāo)售收入一直在20-26億之間徘徊，事業(yè)部制改造之后，1998年，它的銷(xiāo)售收入迅速上升到了40億，并且到現在也一直在拉升。其原因何在？即美的的核心機制的變化。斯隆在這個(gè)框架下探討了組織的職業(yè)化運行方式，也順便訓練了管理人員的職業(yè)操守。比如，做事不越權。我們都知道，企業(yè)里面往往存在某種風(fēng)氣，就是干部員工都想跟最大的老板建立聯(lián)系。通用汽車(chē)也是這樣，很多人都想直接向斯隆匯報。斯隆會(huì )如何處理呢？他要求大家按照規定的序列來(lái)匯報，也不會(huì )替代相關(guān)的層級或條線(xiàn)做出決策。這樣一來(lái)，嚴謹的職業(yè)規范就形成了，大量的職業(yè)經(jīng)理人也因此而產(chǎn)生。華為的“藍血十杰”就來(lái)自于福特汽車(chē)。準確地說(shuō)，是來(lái)自于福特當年為了學(xué)習通用而啟動(dòng)的職業(yè)化管理變革。其過(guò)程中，福汽車(chē)創(chuàng )始人老福特的孫子小福特從美國部隊退役回來(lái)以后，從部隊的后勤系統挖了10個(gè)人，希望他們能夠學(xué)習通用的管理方法，包括事業(yè)部制改造以后，怎樣衡量績(jì)效，如何用數據測量?jì)炔康墓芾硐到y等，從而幫助改造福特汽車(chē)。所以，著(zhù)名的管理細節本身就是職業(yè)化的一個(gè)特征。3.通用汽車(chē)開(kāi)創(chuàng )的激勵模式：紅利計劃通用汽車(chē)在有了這個(gè)體系以后，最大的問(wèn)題是，老板憑什么將管理權讓位于職業(yè)管理層？職業(yè)管理人能夠依據新的老板——杜邦家族的利益去管理公司嗎？他們如何取得老板的信任和滿(mǎn)意？據此，通用又開(kāi)創(chuàng )了一種激勵模式，即所謂的“解決委托代理問(wèn)題”。它的核心是，當老板把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，如果雙方的利益不一致，職業(yè)經(jīng)理人按照自己的利益動(dòng)機去管理企業(yè)，這個(gè)模式就難以持續。所以，雙方要建立一種趨于一致的利益機制，這是通用汽車(chē)所進(jìn)行的激勵模式的改造。1918年，在斯隆的主導下，通用推出了所謂的紅利計劃，即公司的利潤的高于資本回報率的6%以上為紅利。為什么是6%？因為當年，美國一般存款的利息為6%。對于管理者來(lái)講，就必須承諾，如果不能創(chuàng )造出高于銀行存款利息的財富，就說(shuō)明他的才能沒(méi)有表現出來(lái)。在這種情況下，人家把錢(qián)直接放在銀行不是更妥當嗎？所以，超過(guò)6%的部分才叫紅利，才是資本利潤率。通用與管理團隊約定，在實(shí)現了6%的資本利潤率的情況下，其中的10%要獎勵給他們。比如6%是八千萬(wàn)，超過(guò)八千萬(wàn)的部分，有10%要獎勵給管理團隊。假如這部分增量是一個(gè)億，管理團隊就能夠得到1000萬(wàn)的獎勵。后來(lái)，通用汽車(chē)經(jīng)營(yíng)得特別好，這一紅利計劃不僅針對管理團隊，并且擴大到了一定級別的員工，因而形成了某種意義上的股權激勵計劃。4.通用汽車(chē)開(kāi)創(chuàng )的激勵模式：紅利計劃升級當通用汽車(chē)成為上市公司以后，它的股票在流轉，杜邦的股東們認為，他們要的不完全是分紅，還要股票的價(jià)格。1923年，通用又推出了經(jīng)理證券計劃，即大股東杜邦把自己持有的通用股票以30%的價(jià)格折價(jià)賣(mài)給管理層持股的一家公司，形成了經(jīng)理人持股公司。持股公司持有公司的股份中分為三類(lèi)：優(yōu)先股，只分紅不參與表決（7%股息）；A股（面值100美元）；B股（面值25美元）。這既是制度的進(jìn)步，也是企業(yè)治理的進(jìn)步，它是由很多牛人共同來(lái)完成的，這其中就包括了不愿意接手具體事務(wù)的皮埃爾·杜邦。他有一個(gè)理念，認為一家公司如果持股特別多，別人的動(dòng)力就會(huì )被消解。所以，在通用面臨破產(chǎn)的時(shí)候，他投資占據了杜邦的絕對控股地位。但是在通用的運行趨于穩定的時(shí)候，他又有意將自己持有的股票降低到30%左右。在已經(jīng)實(shí)現了絕對控股的情況下，他要通過(guò)降低持股比例來(lái)實(shí)現對他人動(dòng)力的提升。同時(shí)他認為，杜邦家族的財產(chǎn)應當根據國民經(jīng)濟的發(fā)展趨勢進(jìn)行發(fā)散投資，但是每個(gè)行業(yè)應該由其中的專(zhuān)業(yè)人去掌握。因此，他急于把自己的持股下降到30%，于是把那部分股份折價(jià)賣(mài)給了由通用汽車(chē)的管理層持股的公司。然后，通用汽車(chē)每年紅利的5%都會(huì )劃入這類(lèi)公司，并分配給那些持有股票的經(jīng)理人。其中股權怎么分配？因為這些經(jīng)理人是按照自己收入的百分比去購買(mǎi)這些股票的，股權的分配也會(huì )據此比例執行。持股公司持股數根據經(jīng)營(yíng)情況動(dòng)態(tài)調整，并且有預留，以激勵未來(lái)新晉人員。通用汽車(chē)保留一份權力：管理者在退休或是職位和業(yè)績(jì)發(fā)生變化時(shí)，公司可以回購或部分回購管理者的股份。這一理念至今仍然閃閃發(fā)光，它是皮埃爾·杜邦的創(chuàng )舉?，F代企業(yè)的很多制度，包括很多的股權激勵制度，其實(shí)在斯隆和皮埃爾·杜邦的時(shí)代就已經(jīng)很清晰了。5.通用汽車(chē)開(kāi)創(chuàng )的激勵模式：紅利計劃再升級到了1957年，因為美國的稅制改革，導致收入過(guò)高的人群，納稅的額度也很大。如果把這些收入用于投資，他的稅賦壓力就會(huì )得到大幅度減輕。因此，通用汽車(chē)又把股權激勵計劃擴大到了員工層，開(kāi)創(chuàng )了員工優(yōu)先認股權計劃，達到了員工總數的9%。紅利計劃給通用帶來(lái)了巨大的收益（市場(chǎng)占有率從1923年的不足20%，到1928年超過(guò)40%）。并且隨后對此作了改革，在自愿同意的情況下，個(gè)人領(lǐng)取分紅的25%可以轉化為公司股票期權。凡此種種，都是通用探討過(guò)的職業(yè)化的運作方式。它基本沿用了經(jīng)理人持股計劃的邏輯，包括職業(yè)化的分權，包括其內部的運營(yíng)邏輯和分配的邏輯等等，都具有高度的契約化精神。* 從信仰進(jìn)入實(shí)踐。通用汽車(chē)是把過(guò)去一直信仰的精神帶入了實(shí)踐。* 公司業(yè)務(wù)的有效成就，以及最大進(jìn)步與穩定是通過(guò)讓管理者把工作當成自己的事情而實(shí)現的。要讓員工分享公司的發(fā)展成果，要讓員工在工作的同時(shí)又能實(shí)現自己的人生價(jià)值。* 這種方式為個(gè)人通過(guò)主動(dòng)的發(fā)揮而實(shí)現自我價(jià)值提供了機會(huì )，為保證個(gè)人經(jīng)濟狀況與工作業(yè)績(jì)同步提高提供了可能，從而為公司吸引并留住了人才，最早的合伙人計劃。通用的紅利計劃實(shí)際上是最早的合伙人計劃。國內過(guò)去幾年有一種思潮，在推行合伙人計劃時(shí)，認為“職業(yè)經(jīng)理人”這個(gè)詞過(guò)時(shí)了，應該用“合伙人”來(lái)代替，這是典型的概念不清。企業(yè)管理者與概念不清的偽專(zhuān)家交流，往往會(huì )破壞自己的思維力。事實(shí)上，合伙人計劃的發(fā)端，就是職業(yè)經(jīng)理人計劃的一部分，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間本身就是合伙人關(guān)系，是知識與資本之間所形成的，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)為中心的一種合伙關(guān)系。* 紅利計劃和事業(yè)部的分權是一致的，在紅利計劃之前，各個(gè)事業(yè)部的障礙之一是核心管理者缺乏站在整個(gè)公司利益的角度進(jìn)行思考的動(dòng)機，經(jīng)?？浯蟛块T(mén)利益，損害整體利益。6.后續七八十年的職業(yè)管理沿用了這個(gè)框架在職業(yè)管理的框架下，通用汽車(chē)這種發(fā)達的企業(yè)形成了。那時(shí)候的汽車(chē)行業(yè)大概相當于現在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，屬于國民經(jīng)濟的前沿產(chǎn)業(yè)。自1946年之后，這些年管理的實(shí)踐和理論，基本上都是圍繞著(zhù)早期大的職業(yè)化管理框架展開(kāi)的。1）管理的各種分支。在大的職業(yè)化管理的框架下，又細化出了戰略管理、研發(fā)管理、市場(chǎng)管理、銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)管理、供應鏈管理、人力資源管理、流程管理、變革管理等。2）基于職業(yè)化管理的治理。我們知道，股東一旦把企業(yè)托付給職業(yè)化團隊，就會(huì )衍生出一個(gè)很大的代理問(wèn)題。也就是說(shuō)，當企業(yè)家把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，你能不能在經(jīng)營(yíng)當中維護我的利益？所以，治理有效也是一個(gè)研究領(lǐng)域。比如，治理結構怎么搭建？董事會(huì )、股東會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層如何設置？管理學(xué)界一直在研究委托代理的問(wèn)題，如何設計它的機制，讓其風(fēng)險變小，契約變得更加可靠。包括組織內部，總部和分部之間，上級單位和下級單位之間，層層授權之間，以及單位的前后左右等關(guān)系變得有效，怎樣分權能夠使責權變得平衡，也一直是研究委托代理的方向。3）職業(yè)框架下對管理者的要求。一個(gè)管理者在這樣的治理框架下履行好自己的角色，要怎樣培養自己的能力？比如說(shuō)領(lǐng)導力、追隨力等，都要進(jìn)行有效的研究。如今，經(jīng)過(guò)了幾十年的改革開(kāi)放浪潮，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)大繁榮的時(shí)代，超百億的公司已有上千家，幾十億的則更多。在這樣的情況下，中國有成批量的公司在不斷誕生，它們普遍面臨的障礙是，當一代的創(chuàng )業(yè)企業(yè)家逐漸后退，企業(yè)如何繼續發(fā)展，并走得更遠？我的體會(huì )是，沒(méi)有職業(yè)化治理框架下的企業(yè)，在法理上走遠的可能性很低。家族成員的供給不可能永遠滿(mǎn)足企業(yè)的要求，因此，我們一定會(huì )經(jīng)歷一個(gè)職業(yè)化的過(guò)程。（四）管理是一個(gè)職業(yè)，一門(mén)手藝管理既有科學(xué)的成分，也有藝術(shù)的成分。作為科學(xué)的一部分，企業(yè)應當把好的企業(yè)中科學(xué)的部分拿來(lái)，并復制到自己的企業(yè)當中。而藝術(shù)的部分在于，每個(gè)企業(yè)都有特定的情境，有特定的人和特定的市場(chǎng)環(huán)境。我們一定要在科學(xué)的框架下，結合場(chǎng)景去把握它的藝術(shù)性。但歸根到底，我們所講的管理的職業(yè)化，首先一定是對管理有一個(gè)清醒的認識。管理是一個(gè)職業(yè)，同時(shí)是一個(gè)手藝。什么是職業(yè)？比如，司機這個(gè)職業(yè)，它包括有硬性的要求，包括開(kāi)車(chē)本身和對交規的掌握。但同時(shí)，駕駛也是一門(mén)手藝，隨著(zhù)駕齡的延長(cháng)，駕駛員會(huì )有不同的體驗，就是說(shuō)，他對自身記憶的駕馭是不同的，所以，它是一門(mén)手藝，有其熟練的過(guò)程。作為一名管理者，盡管你學(xué)習了很多理論與方法，但是在面對一個(gè)具體的人的時(shí)候，如何尊重他、激勵他，讓他參與其中？我們要做到多大程度？發(fā)錢(qián)發(fā)多少？參與的程度如何？這就是場(chǎng)景，要有駕馭這種場(chǎng)景的手藝。管理者必須有現實(shí)當中的體驗，它是管理的屬性之一。那么，作為一門(mén)職業(yè)和手藝，它有哪些條件？我認為，它包括六個(gè)要素：1.特定的技術(shù)。管理是有技術(shù)的，在哪一個(gè)層級做管理者，其擁有的技術(shù)能力應該可以衡量。2.能力等級。管理在不同的維度和層級上，存在著(zhù)等級之分。3.有細分的門(mén)類(lèi)。我們是研發(fā)管理者，還是營(yíng)銷(xiāo)管理者，還是銷(xiāo)售或生產(chǎn)的管理者？需要有門(mén)類(lèi)經(jīng)驗的積累。4.經(jīng)驗。管理者有心得、有體驗，即有經(jīng)驗。5.特定的職業(yè)操守。上一講我們講過(guò)，專(zhuān)業(yè)精神是在這個(gè)專(zhuān)業(yè)當中，為了保證顧客的利益所形成的規則和規范。作為一名管理者，你要面對兩種客戶(hù)：第一是你的委托人，要接受股東的委托；第二是外部顧客，企業(yè)要委托你為顧客服務(wù)。面對這兩種客戶(hù)，企業(yè)內部要形成能夠保證他們利益的規范和規則，這就是職業(yè)操守。管理者必須要遵循操守，沒(méi)有操守，就不是職業(yè)。6.特定行業(yè)的要求。管理者總是強調，管理與經(jīng)營(yíng)是兩回事，因此不能脫離經(jīng)營(yíng)。但其實(shí)，作為一名管理者，天然無(wú)法與經(jīng)營(yíng)相剝離，只是傾向或者側重會(huì )有所區別。比如，你到底要側重于抓經(jīng)營(yíng)機會(huì )，還是傾向于內部組織呢？管理者在特定的行業(yè)里面，就會(huì )對此有特定的認知，它的記憶很難延伸到另外的行業(yè)，因此存在特定的壁壘。這是管理的“手藝”。創(chuàng )造管理者隊伍的成長(cháng)環(huán)境清楚了職業(yè)化管理作為一種專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)，我們再來(lái)講企業(yè)怎樣營(yíng)造這支隊伍。要知道，我們的企業(yè)還在發(fā)展當中，我們面對的是一個(gè)不成熟的職業(yè)化管理市場(chǎng)。幸運的是我們這一代人趕上了中國的發(fā)展大潮，但是，我們也有特定的問(wèn)題，企業(yè)還沒(méi)有從可持續經(jīng)營(yíng)中走出來(lái)，還沒(méi)有形成一個(gè)完善的產(chǎn)品市場(chǎng)，也沒(méi)有形成一個(gè)完善的要素市場(chǎng)，即人力資源市場(chǎng)。針對管理者的成長(cháng)規律和企業(yè)應該怎樣做，要營(yíng)造什么樣的成長(cháng)環(huán)境，我認為從五個(gè)要點(diǎn)出發(fā)去創(chuàng )造環(huán)境。對于這一點(diǎn)，大家可能會(huì )覺(jué)得老生常談。哪個(gè)公司敢說(shuō)自己不重視管理與管理者呢？但這恰恰是我一直強調的一點(diǎn)，我們的企業(yè)對管理的重視不夠。比如，當下大量管理公眾號的文章中，普遍的用語(yǔ)都不夠專(zhuān)業(yè)?！捌髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)重要，而管理不重要”“如果管理大于經(jīng)營(yíng)，就是企業(yè)完蛋的開(kāi)始”……這些觀(guān)點(diǎn)都是對管理的誤讀。管理從來(lái)就不是獨立于經(jīng)營(yíng)的單獨的職能，它從來(lái)就是內生于企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的。泰勒和斯隆早期的研究都表明，管理的每一個(gè)起點(diǎn)都是以公司的發(fā)展為要的。我們對管理的誤解和誤讀，造成了企業(yè)不重視管理的局面。企業(yè)看起來(lái)很重視管理干部，但是在提拔一個(gè)管理干部之前，我們有沒(méi)有工具和方法，去衡量他的管理能力？從業(yè)務(wù)干部到管理干部，有沒(méi)有人為他的轉型賦能？很多時(shí)候，我們都覺(jué)得，管理是可以體驗的，它是一門(mén)藝術(shù)，是一個(gè)經(jīng)驗系統。但是，僅僅有這種認知，豈不是回到了科學(xué)管理時(shí)代之前？管理作為一種技能，它一定是可以習得，并可以衡量的。華為在1996年到1998年間正處于從26億規模向89億規模的過(guò)渡期，由此內生而建立了《華為基本法》。從中可以看出，華為對管理的認識和重視流淌在文件的字里行間，各種綱要為管理人員從事管理而立。如果不重視管理，則無(wú)需有這些文件。比如，它設立管理職務(wù)的依據是，對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎。明確了管理者的職責是，公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就。確定了高層管理組織、高層管理者的行為準則，以及確定了人力資源管理的責任者是管理者。同時(shí)，華為還提出了管理控制五項原則，包括分層、分類(lèi)、例外、成果導向和強化管控。而這些原則無(wú)非是在強調，管理要怎么干。我們再看看華為多年以來(lái)的“金句”，從中不難看出，這家公司是如何重視管理的。“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續成長(cháng)的內在要求?！保ā度A為基本法》第二條）華為早期的定義是，公司的財富不是奮斗者，而是認真負責和管理有效。因為強調服從管理，那些凌駕于管理之上的員工就不是財富?，F在有很多企業(yè)在推行某一項管理活動(dòng)的時(shí)候遇到了抵觸，老板所采用的方法竟然是睜一只眼閉一只眼，這種縱容，使得管理在企業(yè)里真正的作用無(wú)法被發(fā)揮出來(lái)。所以，任正非說(shuō)，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理才是核心競爭力”。人才是可以從市場(chǎng)獲得的，憑什么一個(gè)普通人到了這家公司就能夠創(chuàng )造出更多的價(jià)值呢？一定是在于對人才有效的管理。管理的早期是從人的招募和訓練開(kāi)始的，是從激勵開(kāi)始的。市場(chǎng)上有同樣的人，如果你能把他招進(jìn)來(lái)，如果你的管理能力高，就可以讓他在你的公司創(chuàng )造更大的價(jià)值，然后你就能支付給他足夠高的工資。反之，因為你的管理能力不夠，就可能使一個(gè)天才少年變成廢材。這也就是任正非說(shuō)的，“為什么世界上出現了IBM、微軟，體現的不僅是技術(shù)，而是管理。某種意義上看，某些公司不比華為差，為什么沒(méi)有發(fā)展起來(lái)？就是沒(méi)有融入管理，什么東西都是可以買(mǎi)來(lái)的，唯有管理是買(mǎi)不來(lái)的”。（任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統匯報會(huì )上的講話(huà)，1997）。同時(shí)，任正非還說(shuō)，“什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內涵更加豐富、深刻。一個(gè)群體在進(jìn)行工作的過(guò)程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動(dòng)者少呢？那是不對的。原則上，組織者一定是比實(shí)際干活的人貢獻大，當然不排除少數專(zhuān)家可以超出管理者，但絕大多數專(zhuān)家是應該置于管理者之下的”。（任正非在中研部新干部任命前的講話(huà)，1997）“公司第一次創(chuàng )業(yè)轉入第二次創(chuàng )業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為公司共同建立的管理思想變成組織、變成行動(dòng)，最后產(chǎn)出糧食?！保ā度?/span>?集體，共同發(fā)展》，1997）“核心競爭力對一個(gè)企業(yè)來(lái)講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品是一個(gè)方面，管理和服務(wù)的進(jìn)步遠遠比技術(shù)進(jìn)步重要。十年來(lái)公司深深地體會(huì )到這一點(diǎn)。沒(méi)有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒(méi)有服務(wù)，管理就沒(méi)有方向。”（《創(chuàng )新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)?》，2000）“所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒(méi)有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會(huì )退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流也會(huì )進(jìn)步?！保ㄈ握桥c2000—22期學(xué)員交流紀要）“華為認為，作為一家技術(shù)型公司，技術(shù)重要，但管理更重要。企業(yè)關(guān)鍵是面向市場(chǎng)做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內外產(chǎn)業(yè)鏈等面向競爭的所有資源和要素有效整合起來(lái)，并在市場(chǎng)競爭中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標。事實(shí)上，整合前后，這些要素和資源本身并沒(méi)有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功?！保ㄈA為提供給新華社的通信稿，2000）“我說(shuō)過(guò)有三個(gè)擺脫：擺脫對技術(shù)的依賴(lài)、擺脫對人才的依賴(lài)、擺脫對資金的依賴(lài) 。擺脫三個(gè)依賴(lài)，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。通過(guò)有效的管理構建起一個(gè)平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。（華為的紅旗到底能打多久，1998）一個(gè)管理有效的公司，的確應該擺脫三個(gè)依賴(lài)。實(shí)際上，在市場(chǎng)上獲得資金，只要能經(jīng)營(yíng)好，只要能把未來(lái)說(shuō)得清楚，資金是能夠跟著(zhù)你走的，好的企業(yè)和人才也會(huì )跟著(zhù)你走，技術(shù)也是可以獲得的。我們很多時(shí)候強調沒(méi)有資源，那是因為沒(méi)有辦法把資源組合得更好。而組合資源的職能，恰恰在于管理。我引述了任正非這么多的發(fā)言，其實(shí)就是在強調，對管理的正確理解和重視，一定要引發(fā)企業(yè)的思考。如今，單純地重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的時(shí)代已經(jīng)結束了。管理是第四要素，我們要有這樣的環(huán)境，起碼應該重視管理干部隊伍的建設，重視怎樣讓管理變得有效。要點(diǎn)二，基于契約的制度化環(huán)境。我們在第一講也講到過(guò)這種模式。其實(shí)，中國企業(yè)里并存著(zhù)三種分配資源的方式，或者說(shuō)存在三種用人方式。第一種是傳統方式，即用人唯親。很多家族企業(yè)里，管理層基本上都是家里人，叔叔是總經(jīng)理，兒子是副總經(jīng)理，爸爸是董事長(cháng)。哥幾個(gè)各守一攤，每個(gè)人的孩子負責一個(gè)品牌，負責一個(gè)事業(yè)部，負責關(guān)鍵職能……這是一種邏輯，在中國的家族企業(yè)里還很普遍。但這種方式遇到的最大問(wèn)題就是，家族的繁衍跟企業(yè)的發(fā)展不是一個(gè)邏輯。比如，你是做衣服的，但你的子女可能并不長(cháng)于此道，他對衣服也并沒(méi)有多少感情。你自己創(chuàng )業(yè)發(fā)財，原本是為了讓子女獲得更多的自由。如今卻要背離初衷，要死死地把他綁在一起，其實(shí)并不明智。它最有可能導致的惡果就是，企業(yè)不能把最好的資源用于競爭，滿(mǎn)足不了社會(huì )對抗的需要，企業(yè)要想做大規模就很難。第二種方式是權威調節。所謂的權威調節，就是企業(yè)里有一個(gè)特別有權威的人，他能夠把自己的意志強加給組織。組織要向哪個(gè)方向發(fā)展，必須服從于他的個(gè)人意志，別人都只能乖乖從命。在中國，采用這類(lèi)方式的成長(cháng)型企業(yè)比家族企業(yè)還要多。它的障礙是什么呢？很多時(shí)候，在這種體系之下，老板特別強悍，比較獨斷專(zhuān)行，大家也都樂(lè )于跟隨。他不發(fā)話(huà)，別人不知道怎么走。這時(shí)，中層基本被架空，他們說(shuō)話(huà)沒(méi)有人聽(tīng)。而這樣的老板往往喜歡抱怨，認為下面的人沒(méi)有思考能力。事實(shí)真的如此嗎？其實(shí)不是他們沒(méi)有思考能力，而是因為這個(gè)企業(yè)的決策起點(diǎn)永遠是圍繞著(zhù)老板來(lái)進(jìn)行的。沒(méi)有誰(shuí)是誰(shuí)肚子里的蛔蟲(chóng)，這些干部確實(shí)沒(méi)有辦法從老板這個(gè)“原點(diǎn)”開(kāi)始思考，于是就導致了這種體制下的企業(yè)無(wú)法擴張的問(wèn)題。因為老板本身就是瓶頸，企業(yè)管理的本質(zhì)是一種人身依附關(guān)系，它遇到的障礙更大。并且，隨著(zhù)老板生理壽命的提高，在面臨代際跨越的時(shí)候，幾乎沒(méi)有取得成功的先例。我們曾眼睜睜地看著(zhù)很多企業(yè)走向衰敗卻無(wú)能為力，因為他總是抱怨身邊沒(méi)有能人，事實(shí)卻是老板或者說(shuō)整個(gè)企業(yè)不存在法、理和邏輯，因此沒(méi)有，也不可能產(chǎn)生能人。我們不可能期待一個(gè)人的思維能夠以另一個(gè)人的思維為起點(diǎn)，所以，管理者一定要基于一個(gè)公共思維來(lái)思考問(wèn)題，而大家也只能基于這樣的公共思維才能夠互相溝通和協(xié)同。第三種方式是市場(chǎng)調節。我們所說(shuō)的職業(yè)化方式，其本質(zhì)也是市場(chǎng)化的。按照分工協(xié)作的方式分權分責，按照契約的方式來(lái)合作，上下級之間，前后端之間，董事會(huì )和職業(yè)經(jīng)理人之間，全部按照市場(chǎng)化的方式建立契約。這里所說(shuō)的契約，實(shí)際上就是規則。其中，把企業(yè)委托給管理團隊的方式，就是一個(gè)長(cháng)期契約，比如用三年的時(shí)間來(lái)衡量績(jì)效、衡量結果，即是一種市場(chǎng)法則下的契約機制。把它展開(kāi)，契約建設的制度化環(huán)境，在企業(yè)內部體現為什么？我把它總結為兩個(gè)方面，一是制度性契約。制度性的契約在組織里面表現為對責、權、利的界定，即企業(yè)內部一定是用組織規范來(lái)確定責任和權利的。責：從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)是一個(gè)責任型組織，每個(gè)人在公司里面都有一個(gè)定位：你要對什么事情承擔責任？你所承擔的這個(gè)責任的事項是最終導致組織成功的因素。責任決定了地位，因此，一個(gè)人承擔責任的大小，決定了在公司的地位和在責任范疇內的權力范圍。權：權也是有約束的，我們約定權力的方式，應當是“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”，這是當時(shí)美的做事業(yè)部改造的時(shí)候，何享健的定義，即基于責任，把權力分散給管理者和專(zhuān)業(yè)人士，讓他們來(lái)做決定。但是，這個(gè)過(guò)程中管理者要接受約束。利：怎樣分配利？我們在講通用的案例時(shí)，了解了增量分享的原則。存量屬于股東，經(jīng)理人只能在增量當中分享。當然，增量的構成也很復雜，有的是規模增量，有的是利潤增量，有的是市值增量，如何衡量？一旦增量分配完成，留給企業(yè)的就是存量，就是股東利益。這其中的規則體系要經(jīng)過(guò)制度化的表達。二是心理契約。心理契約包括使命、愿景和價(jià)值觀(guān)。前者是由共同的信念、共同的未來(lái)假設和共同的長(cháng)期目標決定的，后者是由共同的邊界、共同的約束以及一致的行為方式構成的。使命愿景：很多時(shí)候，沒(méi)有心理契約為基礎，制度性契約也很難維持。我們知道，同樣一群人，如果缺乏心理基礎，再多的制度和協(xié)議也難以達成結果。而所謂的心理契約是基于一種長(cháng)期主義的約定。我們在講專(zhuān)業(yè)化人才的時(shí)候就指出過(guò)，一個(gè)長(cháng)期投入專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人，一定會(huì )立足于長(cháng)期來(lái)規劃自己的專(zhuān)業(yè)。作為企業(yè)，心理契約就是對企業(yè)未來(lái)的長(cháng)期規劃，所以，職業(yè)經(jīng)理人也一定要有長(cháng)期打算。如今，職業(yè)經(jīng)理人的難處在于，與企業(yè)之間不能相互去長(cháng)期對待。我的一個(gè)朋友，曾經(jīng)是管理顧問(wèn)，三年前跳槽到一家企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人，現在他表示，待不下去了。原因何在呢？他說(shuō)，在原來(lái)的圈子里，都是文化人，大家待在一起很有價(jià)值。但他進(jìn)入到這家工業(yè)企業(yè)之后，發(fā)現里邊都是本地人，也存在很多他不能接受的規則，相互間難以兼容。我說(shuō)，這可能是你的問(wèn)題，你應該以長(cháng)期的眼光去融入企業(yè)，融入它的文化。如果沒(méi)有這樣的契約，經(jīng)理人像走馬燈一樣，所謂的制度與契約就很難維護，包括對企業(yè)有利的價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)：所謂的價(jià)值觀(guān)，來(lái)自于對股東、對顧客、對員工共同利益的平衡，它應該成為大家的心理契約。但是，價(jià)值觀(guān)怎么衡量？又怎么考核？所有的衡量、考核，基本面還是在于心理上的認定。如果心理上不能認定，僅靠考核來(lái)確認是沒(méi)有價(jià)值的?？己酥荒苁菧y量，它要以一定的心理契約為基礎。所以，要創(chuàng )造管理隊伍的成長(cháng)環(huán)境，第二個(gè)要素是營(yíng)造這種基于契約的制度化環(huán)境，而營(yíng)造這樣的環(huán)境，需要有股東、企業(yè)家和經(jīng)理人的共同覺(jué)悟。有了上面兩個(gè)重要要素，對管理人員，企業(yè)既要管理，也要有相應的賦能體系。比如，對技術(shù)人員、對市場(chǎng)人員，都需要賦能。但賦到什么程度，如何記錄他的成長(cháng)，也都要有評價(jià)體系。在現實(shí)中，企業(yè)很少見(jiàn)到這樣有效的體系。管理人員在一生當中也會(huì )存在很多階段性的跨越。當他開(kāi)始跨越的時(shí)候，他的能力就沖出了一個(gè)斷層。他的職業(yè)生涯通道，早期只是一個(gè)普通崗位，他不需要管理別人，只有管理自己，讓自己的行為習慣與職位要求相匹配。但到了第二個(gè)階段，成為一名部門(mén)主管以后，他可能需要管理一些具體的工作人員。比如飯店的店長(cháng)，他至少要掌握一項技能，即能夠實(shí)時(shí)地激勵員工，并對這些員工的不同工作做出調度與整合，這是一項能力。當管理者從一個(gè)崗位能力向另一個(gè)崗位能力跨越的時(shí)候，怎么才能夠把不足的能力補上來(lái)呢？企業(yè)應當有合適的管理和引導，讓他在達到這個(gè)位置之前就開(kāi)始引導學(xué)習。再往上走，同一個(gè)人上升到了部門(mén)總監的位置。這時(shí)，他管理的是一個(gè)部門(mén)，是這個(gè)部門(mén)里的一群主管。他其實(shí)是在管理一群管理人員，一群對目標承擔責任的人。你很難去管理他完成目標的過(guò)程，只能去管理他的目標。這就要求部門(mén)總監要有提煉原則的能力，即基于這個(gè)目標，在不能管理過(guò)程的情況下，怎樣把原則確立起來(lái)，并讓你所管理的對象共同遵守？同時(shí)，還要有策略概念的能力，激勵和支持勞動(dòng)者的能力，與平級部門(mén)協(xié)作的能力等，這個(gè)時(shí)候，管理就變得復雜多了。繼續跨越到這個(gè)人成為一名事業(yè)部總經(jīng)理的時(shí)候，管理對象又變成了一些大的部門(mén)，要求管理者擁有很強的經(jīng)營(yíng)思維能力，要讓下面那些部門(mén)總監們能夠與你戰略同頻，形成戰略共謀。此時(shí)，如果你對各個(gè)領(lǐng)域并沒(méi)有那么熟悉，該如何讓那些熟悉領(lǐng)域的人與你形成共謀呢？再向上走到總裁位置，企業(yè)對他的要求更高了。我有一門(mén)專(zhuān)門(mén)講高管的課，所談到的核心就是，高層不僅僅要定義戰略方向，還要定義公司的事業(yè)邊界。試問(wèn)，怎樣才能擁有這樣的能力？當公司持續壯大，個(gè)人的聲音傳遞開(kāi)始衰減的時(shí)候，怎么能夠影響到那些觸達不到的人？凡此種種，都是對能力的要求。在組織當中，在選拔這一級別的干部的時(shí)候，要保證在低級別的階段就開(kāi)始有這種能力的儲備和訓練，才能保證有足夠的人才進(jìn)行補充。由科學(xué)管理開(kāi)始，管理進(jìn)入細分門(mén)類(lèi)，在企業(yè)當中，就形成了一套具備科學(xué)性的體系。那么，要讓一個(gè)底子很薄的成長(cháng)型企業(yè)持續發(fā)展，要讓這些管理人員的能力得到不斷成長(cháng)，就要有一套支撐體系，讓管理人員在這樣的支撐體系上開(kāi)展活動(dòng)。這個(gè)支撐體系，就是基礎設施建設。通過(guò)觀(guān)察發(fā)現，很多成長(cháng)型企業(yè)的底子很薄，但是華為不一樣，它的體系很成熟，已經(jīng)具備了管理的美感。這樣的高度，大多數成長(cháng)型企業(yè)難以企及，實(shí)踐中總是缺斤短兩，缺乏基礎設施，基礎的管理體系尚未建立，導致管理人員很難施展拳腳。在這個(gè)過(guò)程當中，我們需要導入管理的基礎體系，為管理人員搭建舞臺。這時(shí)，企業(yè)的分權一定是基于體系的良好運作，以及體系良好運作下的分責。很多企業(yè)看到了美的和華為分權，于是自己也要分權。但是，我們不知道這些標桿企業(yè)在分權的時(shí)候是如何運營(yíng)的，其責與權又是如何劃分的。我們也不知道，應當如何進(jìn)行戰略管控，基于戰略管控，相應的人員應當承擔什么責任，擁有什么權力。但是，良好而有效的分權一定是在這些基礎之上去定義的，所以，人的發(fā)展也要在分權和約束之下發(fā)展。只有在分權和約束之下的發(fā)展，才是流暢和充滿(mǎn)美感的。而當企業(yè)缺乏基礎管理體系的約束，分權就會(huì )變得無(wú)序，“一朝權在手，便把令來(lái)行”的鬧劇便會(huì )上演，人的權力一到手，就是乾綱獨斷，但是在不管事的時(shí)候，又會(huì )拼命造反。那么，什么是基礎設施體系？我認為，存在于以下四個(gè)方面：1.運營(yíng)：基于戰略、經(jīng)營(yíng)計劃預算及執行的運營(yíng)體系。在一個(gè)公司當中，一定是將頂層對方向的思考轉化為各個(gè)部門(mén)的戰略任務(wù)，再列入經(jīng)營(yíng)計劃預算，然后把資源配置好，最后才是圍繞這個(gè)閉環(huán)的運行。在運行當中發(fā)生偏差怎么辦？如何調整與修正來(lái)年的滾動(dòng)戰略和經(jīng)營(yíng)計劃？這是一個(gè)最基本的體系，是圍繞著(zhù)任務(wù)進(jìn)行組織的過(guò)程。這是不是管理體系？它肯定是，而且是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的管理表達式。2.組織：基于理清組織內部?jì)r(jià)值創(chuàng )造單元的核算與測量體系的組織體系。組織內部是一個(gè)由責任溝通起來(lái)的責任體，我們要怎樣下達經(jīng)營(yíng)責任？是將組織結構化成每一個(gè)單元，而企業(yè)應該有能力來(lái)核算這個(gè)單元是不是在創(chuàng )造價(jià)值。要建設這樣的能力，就要形成一套能夠測量它是不是有價(jià)值的體系。否則，分權就沒(méi)有基礎。3.流程：基于流程的業(yè)務(wù)流程體系。企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程或價(jià)值很簡(jiǎn)單，包括：1）怎樣圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng )新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程；2）怎樣把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)流程；3）圍繞客戶(hù)具體的訂單需求，端到端地交付，拉動(dòng)采購生產(chǎn)，到最后安裝到客戶(hù)現場(chǎng)的交付流程。其中，大量的人被這樣的價(jià)值流程串聯(lián)起來(lái)，因此，他的責任能力，他的行為標準必須按照價(jià)值流程的要求去建立。4.人力：基于三支隊伍選育用留的人力資源管理體系。這包括我們開(kāi)篇所談到專(zhuān)業(yè)人才隊伍、管理人才隊伍，以及經(jīng)營(yíng)人才隊伍。除了這三個(gè)體系，還有一個(gè)概念，即IT化、數字化和智能化。在科學(xué)管理部分，我們講到埃默森的一個(gè)重要概念，即管理的基礎是文檔系統，能夠快速、準確、永久地記錄各項管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)。因此，IT化、數字化和智能化體系，是管理的基本基礎設施。很多公司強調復盤(pán)和改善，但因為沒(méi)有詳細記錄，大家說(shuō)的與當時(shí)發(fā)生的就不可能一樣。沒(méi)有這樣的信息系統，企業(yè)的信息不透明，所以，所有的控制手段都會(huì )失效。這時(shí)，信息的可追溯就成為最為有效的控制手段。它通過(guò)上面的基礎流程，通過(guò)IT化、數字化、智能化的手段，可以將信息進(jìn)行有效的記錄和保存。這樣的一個(gè)過(guò)程，就是管理的基礎設施。這是一個(gè)“七部曲”，包括1）明確使命和責任；2）建立干部標準；3）干部任用程序；4）干部能力發(fā)展；5）干部評價(jià)與激勵；6）干部梯隊建設和后備干部培養；7）干部監察。這部分內容，其實(shí)我在第一講的開(kāi)篇講過(guò)的。如果沒(méi)有前面幾點(diǎn)，只有這一點(diǎn)，我們就是在“就管理工具談管理”。簡(jiǎn)言之，離開(kāi)了前面四個(gè)要點(diǎn)，管理就是偽管理，就是管理的內卷，它與經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)是脫鉤的。但是，在前述四點(diǎn)能夠配套的情況下，企業(yè)完全可以遵照管理的要素來(lái)設計內部干部管理的職能。比如，明確干部的使命與責任，明確不同層級的干部所扮演的角色，并圍繞干部角色建立標準，選拔合適的干部，這是干部的任用程序。然后，在不同的層級進(jìn)行跨越的時(shí)候，能夠為干部賦能，能夠在每一個(gè)層級看到下一層，看到它的來(lái)源、它的底座夠不夠雄厚。這是干部的能力發(fā)展。最后，要用干部監察體系來(lái)實(shí)現約束，按照公司發(fā)展的要求，保證干部不違規，保持健康成長(cháng)。
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