內容來(lái)源：量子教育。 分享嘉賓：觀(guān)因，阿里十年陳、阿里第一代政委、淘寶組織文化推行者、果小美合伙人&CHO、還金咨詢(xún)CEO。
注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方審閱授權發(fā)布。 筆記達人 |松石間意 輪值主編| 智勇 值班編輯&責編 | 潤錦 第 6604篇深度好文：6015字 | 12分鐘閱讀
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筆記君邀您閱讀前，先思考：
企業(yè)如何打造落地文化？
如何診斷企業(yè)文化？
（本期音頻由倒映有聲AI主播播報）
大家好，我今天分享的主題是“如何打造有效的企業(yè)文化、賦能業(yè)務(wù)”，我主要從以下四個(gè)方面展開(kāi)：
企業(yè)文化建設的重要性和價(jià)值；
企業(yè)文化的三個(gè)層次；
如何診斷企業(yè)文化；
以及如何打造文化、落地文化。
一、企業(yè)文化建設的價(jià)值
1.偉大的公司背后，都有一個(gè)死磕到底的文化
在講文化建設重要性時(shí)，個(gè)人覺(jué)得雖然武斷但有道理的一句話(huà)是：一個(gè)公司對文化的重視程度，幾乎決定了這家公司優(yōu)秀的程度。
蘋(píng)果公司目前是全球第一家市值超過(guò)3萬(wàn)億的公司。它有兩條生命線(xiàn)：產(chǎn)品和文化。喬布斯讓人充滿(mǎn)激情地去改變這個(gè)世界，現任CEO蒂姆·庫克一直秉承產(chǎn)品和文化兩手抓。在Google秉承的理念是文化引領(lǐng)戰略，Google所有的戰略、所有的產(chǎn)品的前端都是文化。
對于企業(yè)文化建設有一個(gè)前提：對于創(chuàng )始人而言，希望把企業(yè)當做事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，而不僅是作為生意滿(mǎn)足個(gè)人需求。
有一句很性感的話(huà)：所有偉大的企業(yè)，背后都有一個(gè)偉大的組織，所有偉大的組織，都有一個(gè)小題大做、死磕到底的文化！
針對 “偉大的公司背后都有一個(gè)死磕到底的文化”，我們不妨從國內外幾個(gè)巨頭公司看看。
① 微軟公司：文化就是一切
微軟是目前全球巔峰市值過(guò)2萬(wàn)億的公司之一。
微軟的三個(gè)傳承人分別有不同的文化：除了最早的比爾·蓋茨；第二代傳承人是鮑爾默，他讓微軟的營(yíng)業(yè)額（GMV）一路狂飆，但市值卻在懸崖式下跌；最后微軟換了在任的CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）。
很多人很好奇薩提亞·納德拉怎么用兩年就讓微軟市值一下子從谷底飆升到和之前一樣。薩提亞·納德拉上任后有兩個(gè)行動(dòng)，第一是把微軟黑色的LOGO變成了彩色，第二是他不斷地出差，全世界見(jiàn)客戶(hù)、見(jiàn)員工、見(jiàn)社區供應商（當時(shí)在微軟有社區供應商的概念，國外很在乎社區的關(guān)系），并不斷地追問(wèn)：你覺(jué)得微軟過(guò)往給你帶來(lái)了什么價(jià)值？現在微軟還可以給你什么價(jià)值？站在你的角度，微軟應該做什么？所有的問(wèn)題都是在問(wèn)價(jià)值，價(jià)值是回答公司一切問(wèn)題的行為準則。
通過(guò)這些靈魂拷問(wèn)，微軟公司的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)改變了，甚至和對立關(guān)系的蘋(píng)果公司，也產(chǎn)生了合作。微軟公司的新文化出現后，業(yè)務(wù)組織架構重新調整，新業(yè)務(wù)的云服務(wù)開(kāi)始狂飆。
微軟成為目前全球第二大的云服務(wù)公司（第一大是亞馬遜），CEO薩提亞對文化的態(tài)度是：對我來(lái)說(shuō)，文化就是一切。
② 華為：文化決定戰略，戰略決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品
華為公司從做第三方通訊設備代理的小公司起步，初創(chuàng )期第一單是跑到浙江義烏佛堂鎮，靠厚臉皮艱難拿下訂單。1987年成立，到現在營(yíng)業(yè)額七八千億。為什么獲得這么大的增長(cháng)？華為資料里的原話(huà)：文化決定戰略，戰略決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。這體現華為對文化的重視程度。
之前和很多CEO探討出一個(gè)結論：三流、二流、一流和企業(yè)規模沒(méi)有關(guān)系，和有多少員工，有多少營(yíng)業(yè)額沒(méi)有關(guān)系，甚至和企業(yè)在哪個(gè)階段沒(méi)有關(guān)系（除了創(chuàng )業(yè)早期先不要急著(zhù)做文化體系）。
三流的企業(yè)家在做業(yè)務(wù)；二流的企業(yè)家在定戰略（既看到當下的業(yè)務(wù)，也在制定未來(lái)的方向）；一流的企業(yè)家在建文化，（建文化不等于不管業(yè)務(wù)、不定戰略，而是在這個(gè)基礎上建設文化）。
企業(yè)文化做到落地的程度，決定了這個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
2.企業(yè)文化，是公司思考和處理問(wèn)題的首要標準
古語(yǔ)：形而上決定形而下。形而上是東方哲學(xué)的道，是認知的部分；形而下指是法和術(shù)。找對了方法，事情都不難，問(wèn)題的關(guān)鍵是思維和認知的打開(kāi)。
從二戰以后看，全球做得稍微長(cháng)遠一些的公司，都是有使命、愿景、價(jià)值觀(guān)的。
使命決定了公司能給別人帶去什么，是企業(yè)存在的理由；愿景是企業(yè)為了有價(jià)值，尋找將成為什么的目標，是一個(gè)詩(shī)和遠方的目標，企業(yè)在不同的階段可以有不同的愿景；價(jià)值觀(guān)是指導企業(yè)全員言行舉止的游戲規則。
所以文化是企業(yè)思考和處理問(wèn)題的首要標準。
唐僧十幾歲出家，他的使命是弘揚佛法，普度眾生。他的第一個(gè)愿景是西天取經(jīng)：前后花了17年的時(shí)間，走了100多個(gè)國家，來(lái)回十幾萬(wàn)公里，為了去印度把最正宗的佛經(jīng)帶回來(lái)。取經(jīng)完成后，第二個(gè)愿景是翻譯經(jīng)書(shū)，弘揚佛法。他后面人生的 20 年在翻譯經(jīng)書(shū)、弘揚佛法，直到唐僧死的時(shí)候，沒(méi)有離開(kāi)過(guò)那個(gè)小寺廟。他的一生專(zhuān)注在要做的事情上。
但凡對文化有點(diǎn)觸動(dòng)的人，都會(huì )被唐僧感動(dòng)。文化從思想上穿透我們，讓我們的靈魂被激蕩、被影響。
二、企業(yè)文化的三個(gè)層次
現在很多企業(yè)都有使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，以下是企業(yè)文化的三個(gè)層次：
1.外在：感知層
外在的感知層是通過(guò)企業(yè)的外部呈現：企業(yè)logo（徽標）、標語(yǔ)、字符、工位等肉眼可見(jiàn)的統一符號。
如同直播可以看到外在個(gè)人形象：短發(fā)、穿著(zhù)綠色的裙子、戴著(zhù)黃色的圍巾，這是外在的感知層。
2.內在：行為層
文化的層次再深一點(diǎn)兒是內在行為層。比如聽(tīng)了將近二十幾分鐘直播后，對某個(gè)老師有了感覺(jué)：這個(gè)人是怎樣的、有什么特色等，然后慢慢對她的言行舉止有所了解。
舉個(gè)例子，亞馬遜公司追求的“Day One”文化：你的創(chuàng )業(yè)永遠要像第一天一樣。
亞馬遜最高的獎叫門(mén)板獎。創(chuàng )業(yè)初期時(shí)，亞馬遜股東們用三個(gè)門(mén)板拼成辦公桌，為了省錢(qián)，這也就形成了“Day One”文化，所以亞馬遜今天處于一個(gè)“Day One”的價(jià)值，這是游戲規則、制度、工作準則。同時(shí)，“Day One”也意味著(zhù)艱苦創(chuàng )業(yè)。
3.潛意識層
文化在日常生活中是看不見(jiàn)的，只有在突發(fā)的情況，突然有事情考驗你，需要直覺(jué)去做選擇時(shí)，你表現出來(lái)的行為，就叫潛意識層。
2003年非典時(shí)，國家號召全國的醫護人員都要支援北京。當時(shí)直面生與死的挑戰，我妹妹所在上海的一所醫院也號召江浙滬的醫生上前線(xiàn)，強調自愿報名。妹妹當時(shí)想報又有點(diǎn)猶豫，我媽就一個(gè)電話(huà)打過(guò)去說(shuō)：“你應該上前線(xiàn)”。妹妹就在問(wèn)，你為什么和其他家長(cháng)不一樣？我媽說(shuō)：很簡(jiǎn)單，我有四個(gè)女兒，多你一個(gè)不多，少你一個(gè)不少。但是如果別人家的女兒是單身、獨生子女。如果沒(méi)了，父母就沒(méi)有孩子了，太可憐，所以你應該去。
一個(gè)人在一個(gè)非常態(tài)的情況下所做的決定，往往就是潛意識層在發(fā)揮作用，體現的是一個(gè)人的思想和選擇。
4.企業(yè)文化，決定企業(yè)成敗
全球最大的咨詢(xún)公司CEO麥肯錫的創(chuàng )始人馬文·鮑爾曾說(shuō)：我走了那么多企業(yè)，發(fā)現企業(yè)的成敗取決于它的文化。
東方哲學(xué)中的天地圖講究道法術(shù)。
道就是文化，是組織的三觀(guān)、追求；
謀是戰略，斷是戰術(shù)。一個(gè)是正確的做事情，一個(gè)是做正確的事情。
人是人的招募和培養，陣是組織架構，信是各種制度預算流程。
如果用西方的邏輯看組織全景圖，文化也處于頂端。
在企業(yè)內部，使命、愿景、價(jià)值觀(guān)叫文化體系，中間是戰略業(yè)務(wù)。底層是人才體系，再底層華為叫基本法，很多其他公司是相應的各種機制。所以說(shuō)企業(yè)對文化有多重視，決定了這個(gè)企業(yè)能做多大，能走多久遠。
三、如何診斷企業(yè)文化？
不同階段，企業(yè)文化核心不同。
所有的企業(yè)家，都渴望企業(yè)文化能夠做到潛在意識層，也就是文化的最高層次。但是在不同的生命周期，企業(yè)需要不同的文化。
初創(chuàng )期：要定好生存規則，要構建生存的文化。生存文化階段，不需要文化體系，因為企業(yè)要先活下來(lái)，讓產(chǎn)品找到商業(yè)模式，所以企業(yè)要定簡(jiǎn)單的規則。
發(fā)展期：從無(wú)序到體系，需要提煉總結，然后做文化落地，形成行為準則，能夠落地賦能業(yè)務(wù)。
成熟期：企業(yè)需要做文化的迭代升級。一家千億規模的全球化公司做戰略轉型，要組織文化先轉型，只有組織人的思維、認知、能力匹配上，才能戰略轉型成功。針對不同的場(chǎng)景，企業(yè)抓住不同的重點(diǎn)，文化要做升級迭代。
所以文化引領(lǐng)業(yè)務(wù)，文化保障業(yè)務(wù)，陰陽(yáng)互補，匹配前行。
企業(yè)文化建設中容易出現四層斷裂，分別是：缺乏生存規則的制定、缺乏提煉總結、缺乏落地執行、無(wú)法迭代發(fā)展。
先診斷自己的企業(yè)在哪個(gè)階段，然后匹配相應的文化。
1.創(chuàng )業(yè)期“生存文化”五要素
創(chuàng )業(yè)階段不用搞文化大體系，但是要有基本的生存文化的規則，以下是生存文化的五大要素：畫(huà)大餅、定規則、高壓線(xiàn)、以身作則、臭味相投。
① 畫(huà)大餅
這里有個(gè)認知區別，很多人覺(jué)得畫(huà)大餅就是吹牛。其實(shí)不是，吹牛是說(shuō)做什么，說(shuō)完就不做了。但是真正有夢(mèng)想的人，說(shuō)了就會(huì )去做。
比如馬斯克：13歲時(shí)就已經(jīng)在思考地球的未來(lái)，如何帶著(zhù)人類(lèi)去別的星球。如果說(shuō)了沒(méi)做，那是騙子。但是看他現在做的所有事情，不管是做車(chē)子、做太陽(yáng)能、還是做火箭發(fā)射，他的最終目的都是為了完成把人類(lèi)送往火星的夢(mèng)想。
他是如何去實(shí)現的呢？他把自己的夢(mèng)想都說(shuō)出來(lái)，和所有人分享。然后會(huì )看到，很多人愿意成為他的伙伴，因為想做一些有意義的事情，能夠對人類(lèi)有影響，很多人愿意放棄高薪去求職。
所以，畫(huà)大餅很重要。特別是創(chuàng )業(yè)、發(fā)展中的公司，他們給員工的錢(qián)和福利是無(wú)法和大廠(chǎng)比的，但創(chuàng )業(yè)公司擁有的精神力量，就像是長(cháng)津湖電影所表達的一樣，最后比的是精神力量，比的是價(jià)值，比的是內在保家衛國的情懷。
② 定規則
規則不要太多，幾個(gè)就好。在業(yè)務(wù)當中能夠有影響就可以，千萬(wàn)不能泛濫。
③ 高壓線(xiàn)
高壓線(xiàn)原則上是在規則里，它單獨出來(lái)是因為這個(gè)非常重要，必須是殺無(wú)赦、斬立決。企業(yè)內不要隨意定高壓線(xiàn)，但是一旦定了就堅決執行。
在任何公司，包括麥肯錫、Google等公司，即使人很優(yōu)秀但是違反了這個(gè)組織價(jià)值觀(guān)的邊界，還是會(huì )被公司裁員。阿里當年因為一個(gè)數據系統問(wèn)題，裁掉了幾百個(gè)違背規則的人。我們經(jīng)常講心要慈悲，刀要快。這個(gè)刀的背后是，組織知道要什么樣的行為。
④ 以身作則
這是一條準則，如果沒(méi)有以身作則那其他的要素全都破了，也就是上梁不正下梁歪。如果領(lǐng)導沒(méi)做好就會(huì )上行下效，所以這個(gè)對管理者的要求其實(shí)很高。
⑤ 臭味相投
創(chuàng )業(yè)期要找在事業(yè)上（不管生活作風(fēng)）有一些臭味相投的人，這樣能夠變成你的伙伴，這個(gè)時(shí)候要的味道必須搞清楚。
2.如何提煉發(fā)展期文化？
發(fā)展期的企業(yè)，面臨文化提煉和落地，可以總結為三個(gè)步驟，也叫音樂(lè )三重奏：
① 排山倒海
企業(yè)自己思考組織的文化時(shí)，要盡可能多地搜集，排山倒海的數量壓過(guò)來(lái)，盡可能做到吸收群眾的智慧。
② 九九歸一
要去篩選，最后做到“九九歸一”。
③ 定海神針
提煉好之后會(huì )爭論、甚至吵架，經(jīng)過(guò)幾天幾夜，甚至幾個(gè)月地爭論，可能最后就找到了企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，這個(gè)就是公司文化的定海神針。
四、如何打造文化，落地文化？
在講績(jì)效管理、目標管理時(shí)，用的是“實(shí)事虛干”，在企業(yè)文化落地時(shí)講究“虛事實(shí)干”。
很多企業(yè)反饋說(shuō)文化看不到、摸不著(zhù)，是虛的。但是每個(gè)公司的員工墻上都有使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、獎狀等好像該做的都做了?？墒菫槭裁次幕€是沒(méi)有效果呢？是因為做的不夠扎實(shí)，不夠腳踏實(shí)地。
1.文化無(wú)法落地的2個(gè)原因
第一，沒(méi)有相信、接受基礎常識。
第二，沒(méi)有堅持做。
堅持需要時(shí)間、精力，而文化是在一個(gè)群體中長(cháng)期形成的，就好比改變自己都很難，要去養一個(gè)孩子、改變孩子，甚至是改變一個(gè)群體，需要更多的時(shí)間和精力，所以文化也是需要堅持，才能慢慢落地。
很多企業(yè)做著(zhù)做著(zhù)就轉變了立場(chǎng)，忙業(yè)務(wù)、忙融資去了……組織跟文化又丟到腦后?？傆X(jué)得業(yè)務(wù)屬于又重要又緊急，既能生存又能帶來(lái)現金流，組織文化是重要但不緊急的。
但是如果企業(yè)沒(méi)有相信并堅持做企業(yè)文化，現在重要不緊急的事情將來(lái)會(huì )變成又重要、又緊急、又要命的事情。
所以一定要在企業(yè)文化打造和落地上花精力。
2.落地模型：虛事實(shí)干六部曲
① 詮釋解讀
很多公司的價(jià)值觀(guān)是客戶(hù)第一，華為、阿里、Google公司也有客戶(hù)第一的價(jià)值觀(guān)，表現形式和內在不一定都相同，所以要詮釋解讀企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。
通俗地說(shuō)，將無(wú)形的文化代表（使命、愿景、價(jià)值觀(guān)）翻譯成公司的所有人都明白的大白話(huà)，比如，客戶(hù)第一在本公司本階段意味著(zhù)什么；比如，同樣是銷(xiāo)售有些公司會(huì )返傭，有些公司不會(huì )。
第一步一定要詮釋解讀，把文化中關(guān)鍵字詞的意思講明白，就像成語(yǔ)解說(shuō)字典一樣。
② 行為準則
完成文化的解讀后，需要匹配相應的行為準則。
不同部門(mén)、不同人員解讀文化落實(shí)到行為準則時(shí)，一定要分維度將行為層次全部列出來(lái)。
打個(gè)比方，對阿里銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō)，落實(shí)“客戶(hù)第一”的行為準則時(shí)，意味著(zhù)不能拿客戶(hù)一分錢(qián)的回扣和返傭，哪怕一分錢(qián)都是觸碰高壓線(xiàn)的，直接開(kāi)掉。作為一個(gè)新入職銷(xiāo)售員工，如果在不了解情況的時(shí)候，和客戶(hù)講價(jià)，如果講到最后大概還有八十幾塊錢(qián)，銷(xiāo)售很可能會(huì )自己做主，幫客戶(hù)付了這八十幾塊錢(qián)，但這份合同拿回公司時(shí)，會(huì )被領(lǐng)導攔截合同。
一旦錄入系統，這個(gè)銷(xiāo)售會(huì )被直接開(kāi)掉。此時(shí)的銷(xiāo)售，很可能并沒(méi)有意識到這是公司行為準則中規定的問(wèn)題，所以這就需要企業(yè)或者管理者很清楚地解讀給員工，關(guān)于制度里面的每一條行為準則。
③ 制度保障
知道文化的定義和評判的標準后，在落地時(shí)最重要的是制度保障，即制度是否清晰。賞罰不分明、制度不清晰，文化會(huì )形成虛設。商鞅變法時(shí)曾經(jīng)一諾千金，讓人在南門(mén)放置高三丈的木頭，承諾如果有人從南門(mén)背到北門(mén)就給十金，有人做到后商鞅馬上給了十金。
秦始皇時(shí)期法令制度是最嚴的，貴族犯法與庶民同罪，這在當時(shí)的其他國家聞所未聞，這就是制度保障。特別是在做文化落地時(shí)，這是背后支持的尚方寶劍。
④ 層層宣導
我走訪(fǎng)過(guò)很多企業(yè)后發(fā)現，很多人不知道有這個(gè)制度，雖然墻上有內容、也有相關(guān)的制度條款，但就是記不住。管理者說(shuō)不清楚，員工弄不明白公司的獎勵、處罰規則。
所以一定要宣導，層層宣導，就像長(cháng)津湖戰役、抗美援朝保家衛國，在那個(gè)時(shí)候，全國的人都知道，甚至在農村山區都知道。
⑤ 樹(shù)立標桿
當年在阿里的銷(xiāo)售曾說(shuō)，成為馬老師基本不太可能，但是可以向賀學(xué)友這個(gè)標桿學(xué)習。賀老師是銷(xiāo)售戰神，一個(gè)人的業(yè)績(jì)是整個(gè)區域的業(yè)績(jì)，客戶(hù)的評價(jià)又高。所以賀學(xué)友老師是阿里銷(xiāo)售的標桿。
標桿一定要高高樹(shù)起，給的獎勵讓所有人都知道，當時(shí)賀老師的股權是很多中高層管理者都望塵莫及的，讓大家向他學(xué)習。
⑥ 復盤(pán)優(yōu)化
前面5個(gè)步驟做好后，文化就開(kāi)始有循環(huán)了。
文化需要不斷地復盤(pán)，優(yōu)化文化的循環(huán)。這六步驟之間是密不可分的，每個(gè)步驟都不可或缺。
為了確保文化落地，用軟宣導（層層宣導）、硬制度做好保障，軟硬結合。
比如樹(shù)立標桿，也需要復盤(pán)，讓標桿階段性的成長(cháng)。本次分享目的是希望企業(yè)家可以真正地理解文化，把文化這個(gè)做好，賦能業(yè)務(wù)。
然后回到自己的企業(yè)內可以用起來(lái)，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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