沒(méi)有目標，是很多企業(yè)最大的問(wèn)題。
人作為獨立的個(gè)體，能夠被組織起來(lái)最重要的原因就是為了突破個(gè)人的體力、智力和念力的局限，實(shí)現更大的共同目標。
巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中提出，組織必備的三要素：共同的目標、合作的意愿和信息的溝通。
所以，目標是組織存在的價(jià)值和意義。目標如此重要，那么目標到底是什么呢？經(jīng)常能看到有的企業(yè)提出的目標是：2020年產(chǎn)品不斷優(yōu)化、銷(xiāo)售不斷提升。這是目標么？這樣的目標能實(shí)現嗎？
沒(méi)有目標，是很多企業(yè)最大的問(wèn)題。隨處可見(jiàn)的口號式目標其實(shí)不是目標，是懶政和回旋。
沒(méi)有目標萬(wàn)萬(wàn)不行，但有了目標，也不會(huì )自發(fā)自動(dòng)的實(shí)現，需要明確的路徑、充沛的資源、合理的計劃、有效的執行，才讓目標實(shí)現成為了可能。而路徑、資源、計劃、執行，就構成了目標管理的基本邏輯。
目標管理理論，最早是德魯克提出的，在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，他提出凡是不能形成目標的愿景和使命都會(huì )被忽視。目標管理的目的就是為了通過(guò)手段方式讓人更高效、精準的實(shí)現目標。
目標與目標管理清晰些后，又有了新的疑惑，績(jì)效管理是什么？目標管理與績(jì)效管理什么關(guān)系？
其實(shí)管理學(xué)里面有目標管理的理論并且較早出現，績(jì)效管理是作為實(shí)現企業(yè)目標的一種工具和手段在實(shí)踐中慢慢發(fā)育起來(lái)的。所以我們可以認為，目標是目的，目標管理是為了實(shí)現目標，績(jì)效管理也是為了實(shí)現目標，但目標管理主要偏向于“事”的層面，績(jì)效管理既要關(guān)注“事”，也要關(guān)注背后的“人”。
圖：目標管理與績(jì)效管理的提出
（圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )）
一、目標管理就是定目標、抓過(guò)程、拿結果
目標管理核心要義就是把組織整體目標層層分解直至個(gè)人目標、強調個(gè)人參與來(lái)增強自主管理、評估關(guān)鍵結果來(lái)衡量目標完成情況并論功行賞推動(dòng)下一個(gè)目標管理周期的過(guò)程。
圖：目標管理的三個(gè)層次
目標管理的假設是期望理論，當員工認可目標時(shí)，現狀與目標之間的差距就會(huì )使員工產(chǎn)生焦慮感，引起強烈的動(dòng)機去采取行動(dòng)彌合差距。所以不是目標對人產(chǎn)生了激勵，其實(shí)是與目標之間的差距產(chǎn)生了刺激激勵。期望理論可以簡(jiǎn)化為三個(gè)問(wèn)題：目標是努力就能達到的嗎？達到就有獎勵嗎？獎勵是員工需要的嗎？
目標管理是設置目標、過(guò)程管理、結果評估的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
（一）有效的目標必須符合以下原則
1、Smart原則：目標不具體只能說(shuō)明管理者還沒(méi)真正想清楚目標，那么也就無(wú)法執行。
2、參與和共識原則：組織目標按層級可以分成企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人，各層級應參與到制定過(guò)程中，自上而下和自下而上相結合幾上幾下達成共識。不排除會(huì )有討價(jià)還價(jià)的現象，但是參與更多是為了將目標制定的符合實(shí)際、深入人心形成共識。
3、縱向到底、橫向到邊：目標分解符合金字塔原理，分目標之和要覆蓋總目標。
4、長(cháng)短結合：長(cháng)期是方向，中期是關(guān)鍵結果，短期是行動(dòng)計劃。
5、抓大放小：企業(yè)核心目標不超過(guò)3個(gè)，個(gè)人核心目標不超過(guò)5個(gè)，選那些最能決定成敗的因素，否則精力與資源不足只會(huì )一無(wú)所獲。
（二）好結果是管出來(lái)的
經(jīng)常能看到有些管理者定完目標后就往下一扔坐等結果，口頭禪是“我只要結果”。甩手掌柜式的管理者不是沒(méi)有轉換角色就是懶政，好結果是刻意為之的而非放任自流的。
授權賦能是不干預實(shí)現結果的手段和過(guò)程，但是必要的輔導和溝通協(xié)調才能有效率的實(shí)現目標。
1、制定行動(dòng)計劃：目標制定只是第一步，目標的實(shí)現過(guò)程是管理者最重要的職能。公司制定經(jīng)營(yíng)計劃、重點(diǎn)工作計劃，部門(mén)分解為行動(dòng)方案，員工制定行動(dòng)計劃，上下對表后成為績(jì)效考核的依據，成為過(guò)程管理的依據。
2、了解進(jìn)度：進(jìn)度是效率的體現，COSTCO超市的庫存周轉率是每年15次，遠超同行，碧桂園接到營(yíng)銷(xiāo)設計后能當天出規劃總圖。進(jìn)度背后就是組織能力的體現，供應鏈的管理能力、標準化數據庫的建立等，同時(shí)關(guān)注質(zhì)量與成本。
3、分析問(wèn)題：?jiǎn)?wèn)題是現狀和目標之間的差距，這個(gè)時(shí)候就體現出了目標制定具體的作用了，可以定期對標。公司定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)計劃分析會(huì )、項目組內對表都是為了解決目標路上的障礙。
4、制定解決方案：組織中解決問(wèn)題常常不是一個(gè)部門(mén)的任務(wù)，需要協(xié)同。定期例會(huì )不僅可以溝通信息，同時(shí)協(xié)調多方配合，指向同一個(gè)目標。常設的委員會(huì )也可作為促進(jìn)協(xié)同的方式。
（三）是激勵而不是愿景使得上下同欲
如果員工每個(gè)月的收入幾乎三分之二用于還房貸，老板和員工談目標說(shuō)總有一天我們會(huì )成為受人尊重的企業(yè)，這位員工會(huì )和老板一樣打雞血嗎？
期望理論告訴我們，員工認可目標并且認為努力就能實(shí)現目標、實(shí)現目標就有獎勵，獎勵能夠使自己滿(mǎn)足，這幾個(gè)條件都成立時(shí)才會(huì )產(chǎn)激勵效果。激勵必須基于需求，和身無(wú)分文的員工談回報、和胸懷大志的員工談成就、和財務(wù)自由的員工談理想或許更有效些。
圖：目標激勵的原理
二、績(jì)效管理是實(shí)現目標的手段之一
實(shí)現目標有各種管理工具，比如戰略地圖、華為在用的化戰略為行動(dòng)的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）、計劃管理（甘特圖、WBS等），以及多種形式的績(jì)效管理，甚至在小團隊或初創(chuàng )公司靠老板推動(dòng)等。
（一）管理都有成本，適合的就是最好的
很多HR同仁聽(tīng)完績(jì)效管理十步法后心向往之，覺(jué)得似乎能解決很多問(wèn)題。但是管理都有成本，解決一些問(wèn)題的時(shí)候也會(huì )帶來(lái)一些問(wèn)題。HR得用動(dòng)態(tài)的眼光看問(wèn)題，在企業(yè)不同發(fā)展階段面臨的主要問(wèn)題不同，對管理的需求也是不同的，解決問(wèn)題實(shí)現目標是王道，不唯工具論。
圖：組織發(fā)展的階段與典型問(wèn)題
（二）績(jì)效管理以目標為基礎進(jìn)行PDCA循環(huán)
當企業(yè)渡過(guò)生存期，進(jìn)入系統成長(cháng)期后，人員規模擴大，如果不進(jìn)行分工和協(xié)同提升組織整體能力，很快就會(huì )由于內涵犧牲效率?？?jì)效管理就是在這種相對確定性的階段解決分工、協(xié)同問(wèn)題。
績(jì)效的方法和形式多種多樣，比如適合快速成長(cháng)期、環(huán)境變化大的OKR，適合大規模生產(chǎn)、環(huán)境相對確定的KPI，適合評價(jià)人力資本價(jià)值創(chuàng )造的EVA等等，但無(wú)論什么方法，其本質(zhì)都是PDCA的循環(huán)過(guò)程，在不斷循環(huán)中改進(jìn)提升，繼續再更高水平改進(jìn)提升，如此正向循環(huán)：
1、計劃階段：把企業(yè)-部門(mén)-個(gè)人的目標轉換為績(jì)效考核目標，企業(yè)層面有經(jīng)營(yíng)計劃、部門(mén)層面制定行動(dòng)計劃。員工工作應該是在共同目標下的確定性任務(wù)，以免職責不清方向不明導致的低效：
Who—工作的責任者是誰(shuí)
Why—為什么要做該項工作
What—具體的工作內容是什么
Where—工作的地點(diǎn)在哪里
When—工作的時(shí)間期限
How—完成工作所使用的方法和程序
2、執行階段：計劃趕不上變化，在通往目標的路上總會(huì )出現各種問(wèn)題，這就需要管理者“做過(guò)濾器，不做二傳手”，不把問(wèn)題拋給員工，而是過(guò)濾問(wèn)題，篩選解決方案，輔導員工并傳達清晰指令。在沒(méi)出現問(wèn)題且是能力較高意愿較強的員工，管理者應給與較大的發(fā)揮空間。
3、檢查階段：此處的檢查、分析、對表就是目標的過(guò)程管理，不斷分析現狀與目標之間的差距，并采取措施彌合差距。此外檢查的結果也作為績(jì)效考核中行為維度的依據。
4、考核與改進(jìn)階段：一定周期后，管理者根據掌握的員工潛能、行為、結果進(jìn)行全面績(jì)效評價(jià)，論功行賞，有獎?dòng)辛P。分清楚優(yōu)良好中差，拉開(kāi)差距才能產(chǎn)生競爭。為了倒逼管理者打分評價(jià)公平公正，可公布考核優(yōu)秀員工，獎勵先進(jìn)督促后進(jìn)。此外，做好績(jì)效反饋促進(jìn)能力提升和工作改進(jìn)也是重要一步。
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