文 / 張小峰
來(lái)源：HR賦能工坊
績(jì)效考核很重要，是一個(gè)世界性難題，也衍生了多種績(jì)效考核方式，KPI直取戰略實(shí)現關(guān)鍵控制點(diǎn)，BSC全面衡量企業(yè)發(fā)展的各個(gè)要素和維度，OKR強調激發(fā)無(wú)限潛能，EVA不斷測算人力資本價(jià)值增值實(shí)現增量分享。但企業(yè)里還是會(huì )有各種績(jì)效考核的誤區和敗筆，以下這些情景，在很多企業(yè)中，普遍存在。
考核主體不健全，只有組織考核，沒(méi)有個(gè)人考核，管理者亞歷山大，但責任落實(shí)不下去，員工混飯吃。
績(jì)效指標設置不合理，明明各部門(mén)考核指標都完成了，但整個(gè)公司指標沒(méi)有完成，高管看著(zhù)中層開(kāi)開(kāi)心心，鍋卻要自己背。
績(jì)效指標分解邏輯顛倒，考核指標自下而上，每個(gè)單位自己確定指標和目標值，年底考核全部超過(guò)一百分，無(wú)法評判優(yōu)良好中差。
目標值缺少例行規則，年年打架年年打，接目標時(shí)各種借口和理由，年底考核全優(yōu)秀，預算會(huì )常年博弈。
評價(jià)方式量化不夠，財務(wù)指標外，全部定性打分，明明互相不了解，還要開(kāi)會(huì )360，最后全部老好人，你好我好大家好。
種種績(jì)效亂象，究其緣由，多半是績(jì)效管理的邏輯出了問(wèn)題。企業(yè)理想的績(jì)效管理體系如何搭建？大體上要從組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效、價(jià)值觀(guān)評價(jià)這三個(gè)維度入手，才能真正實(shí)現績(jì)效管理價(jià)值。
01 組織績(jì)效要關(guān)注戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵控制點(diǎn)
從人力資源管理上升到戰略人力資源管理后，績(jì)效管理的核心職能也發(fā)生了變化。過(guò)去追求PDCA，追求有效評價(jià)優(yōu)良好中差，追求持續績(jì)效改進(jìn)。但忽視了目標分解、傳遞和實(shí)現這一最重要的管理路徑。
1.績(jì)效要為戰略目標服務(wù)
要把五年戰略目標拆解為年度戰略目標，把年度總體戰略目標分解為各業(yè)務(wù)板塊戰略目標，把各業(yè)務(wù)板塊年度戰略目標分解為市場(chǎng)側、產(chǎn)品側、技術(shù)側、生產(chǎn)側、組織側、人才側等各個(gè)職能維度的日常目標。
戰略目標是結果，實(shí)現結果需要投入和過(guò)程，所以績(jì)效還需要關(guān)注過(guò)程指標和投入指標。過(guò)程指標考核什么？從實(shí)現業(yè)務(wù)目標所需要的競爭策略、業(yè)務(wù)舉措和經(jīng)營(yíng)動(dòng)作入手，層層解碼，明確一級二級三級關(guān)鍵成功因素，基于成功因素提取KPI和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，并將年度重點(diǎn)工作任務(wù)細化為具體的行動(dòng)計劃。行動(dòng)計劃要落實(shí)到動(dòng)作層面，必須包括計劃目標責任人、工作WBS分解、進(jìn)度計劃表、計劃參與者、預算表、里程碑節點(diǎn)、里程碑節點(diǎn)和責任人等。計劃越詳細，執行越有力。
投入指標關(guān)注哪些？橫向投入指標主要關(guān)注組織整體競爭力和核心組織能力建設，實(shí)現戰略目標必須配套的結構力、向心力、機制力和人才力，必要的企業(yè)還應該關(guān)注信息化系統和數字化平臺。縱向投入指標主要從個(gè)人投入、組織過(guò)程、整體產(chǎn)出維度來(lái)劃分，個(gè)人投入端，要將戰略解碼明確的關(guān)鍵行動(dòng)計劃，責任落實(shí)到個(gè)人，簽訂個(gè)人績(jì)效合約，局面最優(yōu)實(shí)現整體最佳。
2.績(jì)效管理不單單是人力資源管理系統，更是經(jīng)營(yíng)管理系統
做好績(jì)效管理是需要頂層思維的，要對企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理體系有系統思考，績(jì)效管理流程類(lèi)似，但效果大相徑庭，本質(zhì)原因就是站位不對。HR一定要站在企業(yè)整體視角看績(jì)效管理的目的和價(jià)值，從企業(yè)一號位或COO的角色來(lái)思考如何構建有效的績(jì)效管理體系，這才是績(jì)效有效性的根本解。
企業(yè)在明確使命、愿景、戰略目標、核心競爭力、商業(yè)模式和近三年的目標和重大戰略舉措后，要從戰略規劃下沉至年度工作計劃，來(lái)承接戰略，分解和落實(shí)戰略目標，并明確配套的資源配置。
年度計劃確定后，還需要明確全年具體的預算情況，并根據年度計劃和預算情況，和相關(guān)責任主體簽訂績(jì)效合約。而在考核時(shí)，不單單只關(guān)注績(jì)效合約完成情況，同步也應該開(kāi)展戰略回顧，并審定預算完成情況。這樣，才是把績(jì)效管理體系真正融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系。
華為戰略績(jì)效管理體系是BLM+BEM+PBC，按年度滾動(dòng)實(shí)施。BLM主要關(guān)注戰略規劃，BEM將戰略規劃落實(shí)到經(jīng)營(yíng)計劃和關(guān)鍵任務(wù)，PBC針對關(guān)鍵任務(wù)，將KPI落實(shí)到關(guān)鍵責任人。
華為每年六月份開(kāi)展戰略洞察及規劃，識別戰略風(fēng)險和機會(huì )點(diǎn)，通過(guò)戰略復盤(pán)、市場(chǎng)洞察、創(chuàng )新焦點(diǎn)，在十一月份之前完成下年度戰略規劃。同步開(kāi)展年度業(yè)務(wù)計劃與預算的進(jìn)一步細化，從戰略計劃落實(shí)到業(yè)務(wù)計劃，并配套相應的人財物資源預算。十二月底，開(kāi)始戰略解碼，導出一系列的重點(diǎn)工作，并于第二年年初明確重點(diǎn)工作任務(wù)和KPI，在全年過(guò)程中進(jìn)行日常管理執行與監控，在年底時(shí)，績(jì)效考核、戰略審視、結果運用一體化運行。
民企學(xué)華為，國企學(xué)華潤。寧高寧在華潤搭建的6S戰略績(jì)效管理體系，也是將績(jì)效管理融入經(jīng)營(yíng)體系中。通過(guò)戰略構建、戰略落實(shí)、戰略驅動(dòng)和戰略執行的閉環(huán)，以戰略驅動(dòng)組織變革，以戰略地圖進(jìn)行戰略解碼，以關(guān)鍵績(jì)效指標檢討戰略，以評價(jià)考核激勵經(jīng)理人和團隊，通過(guò)人才執行力保障戰略落地。并由其提出一整套的管理邏輯。分解為業(yè)務(wù)戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業(yè)績(jì)評價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系。
從戰略目標到KPI和工作計劃的過(guò)程中，戰略解碼是重中之重，戰略解碼有很多種方法，華為BEM可以實(shí)現戰略解碼，BSC也可以實(shí)現戰略解碼，魚(yú)骨圖和價(jià)值樹(shù)一樣可以實(shí)現戰略解碼。做好戰略解碼，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)邏輯和經(jīng)營(yíng)邏輯，而非管理邏輯，所以戰略解碼一定是一把手工程，需要核心經(jīng)營(yíng)管理人員的參與，將戰略目標和關(guān)鍵任務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的關(guān)鍵成果因素逐一梳理，想清楚，干明白。
3.分類(lèi)施策，一類(lèi)一策
不同的子公司和部門(mén)定位是不一樣的，在整個(gè)組織中的價(jià)值也不一樣，有時(shí)候站在人力資源部的視角難以窺見(jiàn)全貌。在開(kāi)展組織績(jì)效考核時(shí)，不同發(fā)展周期、不同業(yè)務(wù)模式、不同區域、不同經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、不同人員構成、不同體制、不同文化和不同領(lǐng)導風(fēng)格，績(jì)效考核的策略應該是不一樣的。
有些子公司和部門(mén)，組織對其定位就是打糧食，營(yíng)收高、利潤率高、利潤額高，才是價(jià)值。另外一些子公司和部門(mén)，營(yíng)收絕對值不一定高，但是相對成長(cháng)速率要快，才能體現高速成長(cháng)性。
國有企業(yè)分類(lèi)時(shí)，有商業(yè)一類(lèi)、商業(yè)二類(lèi)、公益類(lèi)的區別。
商業(yè)一類(lèi)，主業(yè)處于充分競爭行業(yè)與領(lǐng)域，以經(jīng)濟效益最大化為目標，考核指標主要關(guān)注利潤總額、凈利潤、經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率等反映經(jīng)濟效益、國有資本保值增值和市場(chǎng)競爭能力的指標。
商業(yè)二類(lèi)，主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，主要承擔重大專(zhuān)項任務(wù)?？己四繕嗽谶x取經(jīng)濟效益指標外，可增加營(yíng)業(yè)收入、任務(wù)完成率等指標。
公益類(lèi)，主業(yè)以保障民生、服務(wù)社會(huì )、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主，考核指標應選取成本控制、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、營(yíng)運效率和保障能力等指標。
國企有分類(lèi)，民企一樣應該有分類(lèi)。不同功能定位之外，不同周期也應有所差異，孵化期的企業(yè)和部門(mén)，著(zhù)重關(guān)注商業(yè)模式驗證，從0-1的突破；發(fā)展期，重點(diǎn)關(guān)注成長(cháng)性；成熟期，則應關(guān)注經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益；衰退整合期，可以考察專(zhuān)項任務(wù)完成情況、成本控制、營(yíng)運效率等指標。
所以在考核時(shí)，一企一策，分類(lèi)施策才能真正實(shí)現考核的價(jià)值。從這個(gè)角度來(lái)看，績(jì)效好壞并不是完全的財務(wù)數字的靜態(tài)結果，還是要通盤(pán)思考。
績(jì)效好壞，不是絕對值，是相對值；
績(jì)效好壞，不是靜態(tài)值，是動(dòng)態(tài)值；
績(jì)效好壞，不以數字論英雄；
恰當的位置，恰當的時(shí)機，做恰當的事情，才是績(jì)優(yōu)者。
4.戰略解碼很重要，指標就是指揮棒
績(jì)效考核兩大難點(diǎn)，考核指標和目標值。恰當的績(jì)效考核指標，就像抓住了“牛鼻子”，組織和人才“一牽就動(dòng)”?？上Ш芏嗥髽I(yè)都是抓住了“牛尾巴”，考核動(dòng)作大張旗鼓，以戰術(shù)上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，勞民傷財，最后紋絲未動(dòng)。
戰略解碼，就是找企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵控制因素，華為戰略解碼的核心邏輯，是六西格瑪的精益管理邏輯，就是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，從過(guò)去問(wèn)題頻發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)，從客戶(hù)關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，一步一步提高經(jīng)營(yíng)和管理質(zhì)量，靠核心能力贏(yíng)得市場(chǎng)競爭，實(shí)現戰略目標。
平衡計分卡可以做戰略解碼，但問(wèn)題在于財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度一方面不足以展示企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，另一方面也限制了經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗和思維。所以很多企業(yè)并沒(méi)有完全以平衡計分卡進(jìn)行戰略解碼。
魚(yú)骨圖做戰略解碼效果更好些，華為1998年提出要成為“世界一流通訊設備供應商”的愿景目標。但什么才是世界一流？從哪些方面實(shí)現世界一流？公司高層制定了六大關(guān)鍵領(lǐng)域：人與文化、技術(shù)創(chuàng )新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤和增長(cháng)。這六個(gè)維度都做到世界一流，那華為就是一家世界一流的企業(yè)。
一級維度分解后，繼續細化，人與文化，繼續細化為工作氛圍、文化、能力、HR系統；技術(shù)創(chuàng )新細化為產(chǎn)品多樣化、響應市場(chǎng)速度、研發(fā)的有效性。
二級維度分解后，繼續分解，服務(wù)質(zhì)量，可以繼續細分為客戶(hù)對產(chǎn)品的抱怨、客戶(hù)對服務(wù)態(tài)度的抱怨、產(chǎn)品安裝的單位人工成本、承諾為客戶(hù)安裝產(chǎn)品的守時(shí)性、準時(shí)完成安裝的百分率、對顧客尋求支援的響應速度等十多個(gè)指標。
有了這些指標，該考核的考核，該指定專(zhuān)項提升計劃的制定專(zhuān)項任務(wù)，新的一年里，戰略責任就傳遞到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)管理者、每個(gè)崗位和員工身上了。
績(jì)效指標就是指揮棒，考核收入，企業(yè)就會(huì )想辦法把收入做上去，考核利潤，不賺錢(qián)的項目企業(yè)可能就會(huì )舍棄掉。企業(yè)在設計績(jì)效指標時(shí)，建議從四個(gè)方面入手。
績(jì)效引領(lǐng)，鼓勵企業(yè)不斷突破自我，持續創(chuàng )造高績(jì)效；
對標審視，提升自身經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；
戰略傳遞，有效傳承戰略目標落地；
責任下沉，關(guān)鍵任務(wù)、重點(diǎn)任務(wù)、難點(diǎn)任務(wù)有充足的任務(wù)抓手
至此，績(jì)效考核就成功了一半。
02 個(gè)人考核“德能勤績(jì)廉”全面發(fā)展
績(jì)效指標是自上而下層層分解和落實(shí)的，從集團目標和分子公司部門(mén)，到各個(gè)部門(mén)目標，到各個(gè)崗位目標。當然，在考核時(shí)，組織維度和個(gè)人維度也應有所差異。
1.先有組織績(jì)效，才有個(gè)人績(jì)效
公司層面戰略地圖，可以細化至部門(mén)層面，部門(mén)層面戰略地圖，根據崗位職責、個(gè)人能力等因素，應細化至個(gè)人層面。
個(gè)人戰略地圖明確后，目標就實(shí)現了分解與落實(shí)，個(gè)人責任書(shū)、個(gè)人任務(wù)表、個(gè)人考核表和個(gè)人執行計劃表，可以將目標傳遞至具體工作。
做好組織績(jì)效后，就會(huì )發(fā)現，個(gè)人績(jì)效管理太簡(jiǎn)單了。
2.全面績(jì)效，全面評價(jià)
績(jì)效是一個(gè)結果，績(jì)效管理是要確?？?jì)效目標能夠實(shí)現，而非簡(jiǎn)單的結果考核?！巴度?過(guò)程”都會(huì )影響績(jì)效，所以都應該去關(guān)注和評價(jià)。
個(gè)人考核要全面評價(jià)，構建包括業(yè)績(jì)、態(tài)度/行為、客戶(hù)、能力、潛力等五個(gè)方面的評價(jià)體系。
業(yè)績(jì)指標主要根據經(jīng)營(yíng)目標和崗位職責確定；
態(tài)度/行為，可以用價(jià)值觀(guān)考核的方式，也可以按照加減分的方式，通過(guò)員工日常工作表現和行為，考察員工工作責任感和工作態(tài)度；
客戶(hù)，采取加減分項，作為員工對外工作的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效果等；
潛力，主要用來(lái)提拔和培養的重要評價(jià)依據；
能力，主要關(guān)注完成工作并取得高績(jì)效所需具備的核心能力；
很多企業(yè)現在用的人才九宮格，其實(shí)就是業(yè)績(jì)和價(jià)值觀(guān)評價(jià)后確定的人才分類(lèi)。不同格子內的員工，后續發(fā)展措施也有差異。
3.“負向激勵”和“正向激勵”一樣有價(jià)值
談到激勵，很多人忽視了一個(gè)基本邏輯，負向激勵也是激勵，而且激勵效果更有效。所以績(jì)效考核除了針對表現優(yōu)秀的人，給予任職資格晉升、崗位晉升、績(jì)效獎金獎勵、年度調薪等正向激勵措施外?？己私Y果不理想的人，要針對性給予能力提升培訓，薪酬調整、干部降級、崗位調整都應該配套到位，在必要時(shí)刻，甚至可以解除勞動(dòng)合同，免得互相傷害。
當然，個(gè)人績(jì)效考核時(shí)，干部考核模式和員工考核模式應有區別。
03 價(jià)值觀(guān)考核決定長(cháng)期發(fā)展空間和機會(huì )
一個(gè)人走的快，一群人走得遠。志同道合的人所產(chǎn)生的化學(xué)反應，能夠產(chǎn)生1+1+1=111的驚人效果。
化學(xué)反應是什么？是組織的氣場(chǎng)，是人與人之間的能量，我們在責任線(xiàn)和能力線(xiàn)中明確提出了企業(yè)要有明確的文化理念、價(jià)值觀(guān)和奮斗者工程，同是應明確奮斗者畫(huà)像和奮斗者管理機制。考核時(shí)，一樣要關(guān)注價(jià)值觀(guān)，開(kāi)展相應的價(jià)值觀(guān)考核。
1.行為體系是價(jià)值觀(guān)的具象描述
2019年，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脈神劍”，分別是。
客戶(hù)第一、員工第二、股東第三；
因為信任，所以簡(jiǎn)單；
唯一不變的是變化；
今天最好的表現，是明天最低的要求；
此時(shí)此刻，非我莫屬；
認真生活，快樂(lè )工作；
對每一個(gè)價(jià)值觀(guān)也進(jìn)行了細化和完善，比如“客戶(hù)第一，員工第二，股東第三”，阿里巴巴是這樣解析的，來(lái)自阿里對于公司、客戶(hù)、員工和股東關(guān)系的思考。當把“客戶(hù)第一”單獨提出來(lái)的時(shí)候，很容易落空成一句口號；當將其放到與員工、股東對比的角度來(lái)看，才能明白客戶(hù)價(jià)值的優(yōu)先級與重要性。馬云曾說(shuō)：“什么時(shí)候排出先后次序？就是在碰上危機的時(shí)候，在有沖突的時(shí)候，我們一定把客戶(hù)利益放在第一位?！?/span>
并進(jìn)行了相關(guān)行為描述。
心懷感恩，尊重客戶(hù)，保持謙和。
面對客戶(hù)，即便不是自己的責任，也不推諉。
把客戶(hù)價(jià)值當成我們最重要的KPI。
洞察客戶(hù)需求，探索創(chuàng )新機會(huì )。
在考核時(shí)，針對每個(gè)人對每項價(jià)值觀(guān)的行為描述進(jìn)行對比，拒絕中庸的“0-1”打分制：符合給1分,不符合給0分。其中“認真生活、快樂(lè )工作”為倡導,不考核。5條核心價(jià)值觀(guān),每條4個(gè)行為描述,合計為20個(gè)行為考核總分。升級后的阿里巴巴價(jià)值觀(guān),每一條的詳細清晰“行為描述”,供自評和他評時(shí)對照打分。
華為也有價(jià)值觀(guān)評價(jià)，叫《勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)》，分為管理者和員工兩種類(lèi)型，不同角色的職責有差異，所以行為導向也有所差異。華為每年也會(huì )開(kāi)展勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)，包括自檢和他評，最后結果會(huì )公示出來(lái)。
但在結果應用這塊，華為和阿里巴巴略有差異，阿里巴巴采取雙軌制績(jì)效評估結果，價(jià)值觀(guān)和業(yè)績(jì)直接聯(lián)動(dòng)，華為則更加柔和，價(jià)值觀(guān)不合格，失去未來(lái)的發(fā)展機會(huì )，負向懲罰較少。
2.價(jià)值觀(guān)考核決定未來(lái)發(fā)展空間和機會(huì )
阿里巴巴雙軌制考核，業(yè)績(jì)按照3、3.25、3.5、3.75、4、5區分，價(jià)值觀(guān)按照A、B、C區分，不同的考核結果，應用有所區別。
3.25A、3.25B：需要判斷是小白兔還是放錯位置；
3A、3B、3.25C：根據能力和價(jià)值觀(guān)不符合程度，決定輔導或辭退；
3C：待辭退；
5C、4C和3A：不符合“價(jià)值觀(guān)有助于創(chuàng )造好的結果”的理念，HR將跟進(jìn)觀(guān)察目標設定和評估的問(wèn)題。
企業(yè)在設計自己的價(jià)值觀(guān)評價(jià)時(shí)，一般采取九宮格方式，業(yè)績(jì)“高、中、低”，價(jià)值觀(guān)“高、中、低”將所有人員進(jìn)行落位。不同類(lèi)型的人員，未來(lái)發(fā)展策略應有差異。
根據業(yè)績(jì)及價(jià)值評價(jià)分為六類(lèi)人；一類(lèi)重點(diǎn)培養，明日之星；二類(lèi)業(yè)績(jì)突出，利益捆綁；三類(lèi)價(jià)值觀(guān)突出，持續培養；四類(lèi)普遍員工，穩定為主；五類(lèi)后進(jìn)生，進(jìn)行專(zhuān)項幫扶；六類(lèi)問(wèn)題生，早日清退。
有了目標的層層分解和傳遞，責任從公司層面就能夠傳遞到個(gè)人，有人才、有目標、有激情，目標就有了實(shí)現的依據。人力資源管理實(shí)踐就是這樣，要靠機制，讓人成為“拼搏者”、“奮斗者”、“進(jìn)取者”。
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