在各大書(shū)店里充棟的無(wú)數本有關(guān)全球化的著(zhù)作中，《世界是平的》(The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century)并不只是“又一本”這樣的書(shū)。在過(guò)去的一年里，它被包括比爾·蓋茨在內的商界領(lǐng)袖不厭其煩地推薦，被所有的MBA學(xué)生談?wù)摗?005年的西方商業(yè)社會(huì )，《世界是平的》是一場(chǎng)類(lèi)似《無(wú)極》或超女在中國所制造出的文化事件，且不論其內在本質(zhì)，它是一場(chǎng)無(wú)法回避的“盛事”。
在中國，這場(chǎng)盛事還未到來(lái)，盡管該書(shū)作者，紐約時(shí)報最為著(zhù)名的專(zhuān)欄作家之一托馬斯.弗里德曼(Thomas L.Friedman)在書(shū)中花去大量篇幅，談?wù)撘粋€(gè)已經(jīng)因技術(shù)進(jìn)步而變得“平坦”的世界中，中國和印度這樣的國家如何從中獲益，得以在從未有過(guò)的平等格局中與發(fā)達國家同場(chǎng)競技。
本書(shū)的主題：世界是平的，意味著(zhù)在今天這樣一個(gè)因信息技術(shù)而緊密、方便的互聯(lián)世界中，全球市場(chǎng)、勞動(dòng)力和產(chǎn)品都可以被整個(gè)世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實(shí)現。全球化無(wú)可阻擋，美國的工人、財務(wù)人員、工程師和程序員現在必須與遠在中國和印度的那些同樣優(yōu)秀或同樣差勁的勞動(dòng)力競爭，他們中更有競爭力的將會(huì )勝出。
這首先是一本行文優(yōu)美流暢、非?？勺x的著(zhù)作。從弗里德曼在印度的旅行開(kāi)始，他帶領(lǐng)我們進(jìn)入了發(fā)現之旅，在隨后的章節中，他列舉出了導致世界變平的十大因素：政治的、科技的以及人類(lèi)思想上的種種變革。
面對一個(gè)平坦的世界，弗里德曼的態(tài)度是樂(lè )觀(guān)的：他認為扁平化的世界經(jīng)濟對所有人來(lái)說(shuō)都是一件好事。發(fā)展中國家將從中獲益，而它們的崛起也并非如許多“威脅論”者危言聳聽(tīng)的那樣，令西方受損——除非后者不思進(jìn)取，停留在冷戰思維和埋怨之中。
最后，他注意到了矛盾的另一面：恐怖主義和“邪惡勢力”也同樣將從變平的世界中受益，從而更難于防范。但其態(tài)度仍是一以貫之的：通過(guò)更為緊密的經(jīng)濟聯(lián)系，競爭與合作，而不是打壓和排斥，將能使對抗因為成本太高而被放棄，從而促進(jìn)世界和平。
我們顯然會(huì )想起約翰·格雷，想起施蒂格利茨，想起《偽黎明：全球資本主義的幻象》和《全球化及其不滿(mǎn)》。這兩位更關(guān)注思想深度的學(xué)者顯然對于全球化有著(zhù)和弗里德曼不同的看法。問(wèn)題的本質(zhì)就在于，這個(gè)世界是否確如弗里德曼所說(shuō)，是“平”的。格雷和施蒂格利茨幾年前對全球自由市場(chǎng)的批評今天對弗里德曼依然有效——盡管全球化在所難免，但它并不等同于全球自由市場(chǎng)。依據不同的標準，前者最早可以從公元1000年就算開(kāi)始，而后者則是由西方國家推動(dòng)的、對其自身有利的政治綱領(lǐng)。在造成了一些“平地”的同時(shí)，它也使世界的另外一些地方變得更加崎嶇。
一個(gè)不算微妙的語(yǔ)境變化存在于《世界是平的》和上述另外兩部著(zhù)作之間：在弗里德曼撰寫(xiě)本書(shū)之際，印度和中國正以令人眩目的速度崛起，IT外包和制造業(yè)向這兩個(gè)國家的集中造成了美國和歐洲的擔心。而格雷和施蒂格利茨看到的，則更多是由世界銀行和IMF推動(dòng)的自由市場(chǎng)試驗在拉美國家中的破產(chǎn)。
在一個(gè)較為基本的問(wèn)題上，我們發(fā)現，弗里德曼與本刊一貫堅持的建設性立場(chǎng)不謀而合：與其坐論全球化究竟對誰(shuí)人有益，不如拋開(kāi)成見(jiàn)，思考如何從其積極效果中獲益。這也就是我們之所以堅持“推動(dòng)中國商業(yè)國際化”的樸素邏輯。
為此，在中國行將完全履行WTO承諾的2006年之初，我們將本書(shū)的節選編為一輯，以饗讀者。
我一覺(jué)醒來(lái)，許多工作都外包了
生平第一次有人在高爾夫球場(chǎng)上要我這樣揮桿：“瞄準微軟，或IBM。”地點(diǎn)是印度南部的班加羅爾，我正站在KGA高爾夫俱樂(lè )部的第一洞開(kāi)球區，球伴指著(zhù)果嶺正后方遠處的兩幢鋼骨玻璃大樓。打到后九洞，可以看到惠普與德州儀器兩棟大樓沿著(zhù)第十洞球道矗立。此外，開(kāi)球標志是EPSON提供，球童則戴著(zhù)3M的帽子。球場(chǎng)外，紅綠燈是德州儀器贊助，馬路旁的廣告看板是必勝客匹薩。
這里不是堪薩斯州，絕對不是。但也不像印度。我是到了新世界，舊世界，還是下一個(gè)世界？我取法哥倫布，也航向我的探索之旅，來(lái)到有印度硅谷之稱(chēng)的班加羅爾。當年哥倫布揚帆西向，雖然沒(méi)到印度，但已證明地球是圓的。
我出發(fā)前往印度，一如哥倫布，我也是來(lái)印度尋寶。哥倫布尋的是硬件：金銀、絲綢、香料——當時(shí)的財富之源。我尋的則是軟件、腦力、精密運算、光電工程的突破等今日的財富之源。哥倫布所遇到的Indians，他都認為可以抓來(lái)當奴隸。我所遇到的Indians，我則是想了解他們?yōu)楹螕屪呶覀兊娘埻?？為何成為美歐服務(wù)業(yè)及資訊業(yè)的委外重地？
當我揚帆啟航，我以為世界是圓的，然而到了真印度，卻滿(mǎn)眼都是Americans，電話(huà)中心講的英語(yǔ)都是美國口音，軟件公司更把美國商業(yè)技巧學(xué)到了家。哥倫布向國王與王后報告說(shuō)，世界是圓的，并且以這個(gè)發(fā)現而名垂青史。我回家后只和老婆一人分享我的發(fā)現，聲音還壓很低。
“親愛(ài)的，”我附耳說(shuō)，“我認為世界是平的。”
我是如何得到這個(gè)結論的？我想這一切可從印度科技界瑰寶Infosys CEO奈里坎尼在Infosys園區會(huì )議室說(shuō)起。據奈里坎尼，這個(gè)與一般長(cháng)春藤名校法學(xué)院的階梯式教室極為類(lèi)似的會(huì )議中心是印度外包業(yè)的正中央。奈里坎尼指著(zhù)我生平見(jiàn)過(guò)的最大電視熒幕，很驕傲地向我們解說(shuō)，藉此Infosys可以在任何時(shí)候，為任何案子，召集廣布全球的供應鏈成員，進(jìn)行視訊會(huì )議。熒幕之上掛有八個(gè)時(shí)鐘，相當程度反映了Infosys業(yè)務(wù)的寫(xiě)照：一年365天，一周7天，一天24小時(shí)，全年無(wú)休。
奈里坎尼表示：“外包只是世界所發(fā)生的某種大變化的一個(gè)面向。這個(gè)大變化是由于投入科技的巨資。”公元2000年左右，電郵、Google之類(lèi)的搜索引擎“創(chuàng )造出一個(gè)平臺，可以從任何一個(gè)角落，傳送智慧產(chǎn)品、智慧資本。它可以拆解、遞送、散發(fā)、生產(chǎn)，再重新組合。我們的工作于是就增加許多彈性，特別是智慧性質(zhì)的工作。你們今天在班加羅爾看到的，就是這些發(fā)展相加之后的具體成果。”
奈里坎尼在做總結時(shí)，說(shuō)了一句話(huà)，留在我耳際久久不去，他對我說(shuō)：“湯姆，競技場(chǎng)正在鏟平。”當晚，我離開(kāi)Infosys園區，搭車(chē)磕磕碰碰回班加羅爾時(shí)，我一直咀嚼這句話(huà)。
我想全球劃分為三個(gè)主要紀元。全球化1.0自1492年，持續到大約1800年。全球化2.0大概從1800年持續至2000年，中間曾經(jīng)被大蕭條及兩次大戰打斷。2000年世界進(jìn)入了一個(gè)新紀元：全球化3.0。世界從小縮成微小，競賽場(chǎng)也鏟平了。
在“1.0”，推動(dòng)全球化的力量來(lái)自國家，在“2.0”，推動(dòng)力來(lái)自企業(yè)，在“3.0”，推動(dòng)力則來(lái)自個(gè)人。個(gè)人的力量大增，不但能直接進(jìn)行全球合作，也能參與全球競逐，利器即是軟件，是各式各樣的電腦程序，加上全球光纖網(wǎng)絡(luò )的問(wèn)世，使天涯若比鄰。如今人人都可以自問(wèn)，也應該自問(wèn)：我在當今的全球競逐與機會(huì )中，如何占得一席之地？
世界不斷縮小變平，每一個(gè)角落都會(huì )有力量大增的男女。將有更多人插上插頭就可以大顯身手，我們會(huì )看到整個(gè)彩虹的人種。
當天晚上我坐在旅館陽(yáng)臺思考這些轉變時(shí)，興起一個(gè)念頭：我要放下一切，寫(xiě)一本書(shū)，讓自己明白世界是如何變平的，對個(gè)人、企業(yè)、國家又具有哪些意義。
【第1輛推土機】
1989/11/9 圍墻倒下，視窗開(kāi)啟
柏林圍墻在1989年的11月9日的倒塌，改變了世界的權力平衡，使世界朝向民主、共識、自由市場(chǎng)導向的治理方式傾斜。此后，愈來(lái)愈多的經(jīng)濟體是由下而上的管理，取決于人民的利益、要求和渴望，而非由上而下，憑一小撮統治集團的利益擺布。如果你繼續堅持高度管理或中央計劃式的經(jīng)濟，你會(huì )被視為站在歷史錯誤的一邊。“11.9”沖擊到柏林以外許多地方，是抹平世界的一大事件。
的確，要了解此事件的抹平力，最好與德俄以外的人士討論。柏林圍墻倒塌時(shí)，達斯(Tarun Das)正好是印度產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )主席，他就感受到震波傳到印度。他回憶說(shuō)：“以前印度有大量的規章管制和官樣文章。英國殖民統治剛結束時(shí)，尼赫魯初掌權，決定向莫斯科的模式學(xué)習，政府分配資源、核發(fā)執照，一個(gè)計劃委員會(huì )決定一切。從此私營(yíng)企業(yè)就被壓在規章的高墻下。從1947年到1991年，整個(gè)基礎設施都屬政府所有，國家都要被國有事業(yè)的沉重負擔搞破產(chǎn)了。我們沒(méi)能力償債，沒(méi)有民族自信心。”
1991年，印度已快花完強勢貨幣，當時(shí)的財政部長(cháng)辛格(現任總理)決定，經(jīng)濟一定要對外開(kāi)放，一定要解除管制并進(jìn)行私有化。達斯說(shuō)：“我們的柏林圍墻倒塌了。就好像縱虎出柙，貿易管制取消了。以前我們的經(jīng)濟成長(cháng)永遠是3%，所謂的印度成長(cháng)率永遠是緩慢謹慎又保守。想賺更多就必須去美國。誰(shuí)知道改革之后才三年，成長(cháng)率已經(jīng)變成了7%。貧窮，一邊涼快去！現在你可以留在印度就晉身福布斯全球富豪榜。過(guò)去的外匯儲備只剩10億美元。今天，我們已經(jīng)有了1180億美元。僅僅十年，我們從缺乏自信，變成野心勃勃。”
柏林圍墻倒塌還讓我們開(kāi)始以不同的角度去思考這個(gè)世界，把這個(gè)世界看成是一個(gè)沒(méi)有界限的整體。因為柏林圍墻阻礙的不僅是路，還有視野，阻礙我們去把世界想象成是一個(gè)單一市場(chǎng)、單一的生態(tài)系統、單一的社群。1989年之前，你可以有一個(gè)東方政府或西方政策，卻很難想有一個(gè)全球性的政策。
最后，柏林圍墻倒塌不僅打開(kāi)了取用別國人才庫的途徑，還導向共同標準的采用：經(jīng)濟如何運作、會(huì )計如何做賬、銀行如何管理、PC如何生產(chǎn)、經(jīng)濟報告如何寫(xiě)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是共同標準是可以創(chuàng )造出一個(gè)更平坦的競技場(chǎng)的。換一種說(shuō)法，就是最佳做法從此可以自由運行。墻倒后，一旦某種經(jīng)濟或科技標準出現，并且證明效果良好，就會(huì )以更快的速度獲得廣泛采用。在歐洲，圍墻的消失也打開(kāi)了歐洲整合的大道，歐盟由15國擴張到25國。再加上歐元成為共同貨幣，原先鐵幕分割的地區就變成一個(gè)單一經(jīng)濟體。
盡管?chē)鷫Φ顾蟮恼嫘⒓从楷F，墻倒卻沒(méi)有單一原因。某種程度是蘇聯(lián)本身的根基已經(jīng)蛀蝕嚴重，因為內部矛盾和缺乏效率而國力日衰；某種程度是里根政府在歐洲加強建軍，逼得克里姆林宮拼軍力拼到破產(chǎn)；某種程度是戈爾巴喬夫運氣不好的改革。不過(guò)我還是要挑明一個(gè)更重要的原因，就是1980年代中期的信息革命，拜傳真、電話(huà)等現代溝通工具之賜，太多資訊開(kāi)始滲進(jìn)鐵幕。
大量的IBM個(gè)人電腦和賦予PC生命的視窗操作系統，大約就是圍墻倒時(shí)出現。橫向溝通的大幅改善助長(cháng)了個(gè)人的力量。信息革命的每一個(gè)元素背后都各有一段演化歷程：電話(huà)是從長(cháng)距離通話(huà)的欲望演化而來(lái)。以電話(huà)系統傳送書(shū)寫(xiě)，就演化成傳真。PC是因為試算表和文字處理等最初的“殺手應用”而獲得普及。把上述一切都變得更適合大眾，程序也更好寫(xiě)，這種需求就演化出視窗。再加上調制解調器，就可以把PC和電話(huà)連線(xiàn)，透過(guò)CompuServe和AOL之類(lèi)的網(wǎng)絡(luò )供應商傳送電件，形成全球資訊革命開(kāi)始的基本平臺。
【第2輛推土機】
1995/8/9 網(wǎng)景上市
到了1990年代中期，PC與Windows的革命已經(jīng)到了極限。如果世界真的要抹平，革命還要走下一步，從“網(wǎng)網(wǎng)不互聯(lián)”變成“網(wǎng)網(wǎng)互聯(lián)”。而下一步，就是要從PC為主的平臺，走向互聯(lián)網(wǎng)。而促成這一步的殺手應用，就是電子郵件和網(wǎng)絡(luò )瀏覽器。
電子郵件是被AOL、CompuServe、后來(lái)的MSN等快速擴張的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站所驅動(dòng)。但真正抓住人類(lèi)想象力的，是新出現的網(wǎng)絡(luò )瀏覽器。有了瀏覽器，就可以把存在網(wǎng)上的文件或網(wǎng)頁(yè)叫出來(lái)，展示在任何電腦熒幕上。第一個(gè)重要的瀏覽器，還有一般大眾的上網(wǎng)文化，都是由一家位于加州山景城的小公司網(wǎng)景(Netscape)所創(chuàng )造。網(wǎng)景1995年8月9日公開(kāi)上市，吹響世界注意互聯(lián)網(wǎng)的一聲號角，從此世界完全改觀(guān)。
網(wǎng)景開(kāi)啟的這個(gè)階段以幾個(gè)關(guān)鍵方式把世界抹平：它給予我們第一個(gè)廣泛應用的瀏覽器，不僅使網(wǎng)絡(luò )活了起來(lái)，也使網(wǎng)絡(luò )變成五到八十五歲人人都能使用。網(wǎng)絡(luò )愈靈活，就有愈多的消費者想上網(wǎng)做不同的事，就愈想要有更多的電腦、軟件和通訊網(wǎng)絡(luò )，把文字、音樂(lè )、數據、照片都更容易的數字化起來(lái)，上網(wǎng)傳到其他任何人的電腦上。這種需求拜另一起事件而得到滿(mǎn)足：Windows95。Windows95推出日期只比網(wǎng)景上市晚一星期，一推出就成為全世界大部分人使用的操作系統。Windows95內建網(wǎng)絡(luò )支持，這樣一來(lái)，所有的PC應用軟件都能連上網(wǎng)，和網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)，不再限于瀏覽器。
網(wǎng)景前總裁巴克斯戴爾指出：“我們幾乎從一開(kāi)始就是賺錢(qián)的。網(wǎng)景不是那種只會(huì )燒錢(qián)的網(wǎng)絡(luò )公司。我們并沒(méi)參與泡沫，我們是泡沫的始作俑者。”
好大的泡沫??！
是什么讓投資人認為與網(wǎng)絡(luò )相關(guān)的商機可以無(wú)窮無(wú)盡？簡(jiǎn)單的說(shuō)答案就是數字化。一旦PC和視窗革命證明資訊不但可以數字化，還可以在電腦和文字處理器上操作自如，一旦瀏覽器為網(wǎng)絡(luò )注入活力，使網(wǎng)頁(yè)能歌能舞又能秀，人人都想把一切數字化，這樣就一切都可以透過(guò)網(wǎng)絡(luò )送到別人手上，數字革命于是揭開(kāi)序幕。投資家看到這波樣樣數據化的狂熱數字化風(fēng)波后，不禁會(huì )說(shuō)：“哇！如果每個(gè)人都想數字化，什么都想丟上網(wǎng)，全世界對網(wǎng)絡(luò )服務(wù)以及光纜的需求一定不得了，沒(méi)有極限！錢(qián)砸下一定穩賺不賠！”
泡沫就是這么來(lái)的。
過(guò)度投資也未必是壞事，如果最終獲得修正的話(huà)。我永遠記得蓋茨1999年在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇中的記者會(huì )。當時(shí)正值科技泡沫的高峰，蓋茨一再被記者逼問(wèn)：“蓋茨先生，網(wǎng)絡(luò )股是泡沫對嗎？”最后，已經(jīng)很惱的蓋茨對記者大致上是這么回答的：“各位，那些網(wǎng)絡(luò )股當然是泡沫，但這不是重點(diǎn)。泡沫吸引了很多新資金，投資到網(wǎng)絡(luò )工業(yè)，這樣科技創(chuàng )新才會(huì )愈來(lái)愈快。”蓋茨把網(wǎng)絡(luò )比作淘金熱，當時(shí)賣(mài)Levi’s牛仔褲、鎬子鏟子、旅館房間給淘金者的生意，創(chuàng )造出的財富遠高于實(shí)際挖出的黃金。蓋茨說(shuō)的完全正確：景氣過(guò)熱和泡沫可能誘發(fā)經(jīng)濟危機，會(huì )使很多人很多企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)，不過(guò)也能驅使科技的創(chuàng )新愈來(lái)愈快。所造成的過(guò)剩生產(chǎn)力不論是發(fā)生在鐵路鋪設或是汽車(chē)生產(chǎn)上，最后都能帶來(lái)意想不到的正面后果。
這正是網(wǎng)絡(luò )股蓬勃之后出現的情形。它激起光纜公司的投資熱，把地面和海底都鋪設大量的光纜，卻也大幅降低了世界各地電話(huà)和資料傳輸的成本。
事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò )勃興恰巧碰上美國1996年通過(guò)的“電信法案”才會(huì )吹出那次的光纖大泡沫。該法案允許美國的區域電話(huà)公司做長(cháng)途，長(cháng)途電話(huà)公司也可以做區域，后來(lái)很多地方性電信公司都競相與“小貝爾”和AT&T等電話(huà)公司競爭，提供電話(huà)服務(wù)與基礎結構。新電話(huà)公司也進(jìn)而上網(wǎng)提供他們的區域、長(cháng)途、國際、資訊、網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，每家都想擁有自己的基礎設施。有何不可呢？網(wǎng)絡(luò )的蓬勃讓大家都認為，要容納如此龐大的網(wǎng)絡(luò )交通量，寬帶的需求量一定每三個(gè)月就會(huì )增長(cháng)一倍，不斷持續下去。大約有二年時(shí)間，情況的確如此。后來(lái)過(guò)度擴張的后遺癥開(kāi)始出現，增長(cháng)的步調開(kāi)始放慢。不幸的是，電信公司并未留意到供需失調。市場(chǎng)陷入網(wǎng)絡(luò )熱，且只會(huì )不斷擴張。股市發(fā)燒也意味著(zhù)“錢(qián)是免費的！盡興玩吧！”每一家新業(yè)者的每一項樂(lè )觀(guān)構想都取得資金。大約有五六年，投入電信業(yè)界的資金高達一兆美元，幾乎沒(méi)有人對需求的預估提出質(zhì)疑。
結果雖然B2B企業(yè)對企業(yè)及電子商務(wù)的發(fā)展的確如人預期，eBay、Amazon、Google也出乎預料的爆發(fā)力強勁，但都只是不斷擴張的一小部分而已。網(wǎng)絡(luò )公司紛紛倒閉之后，剩下的光纜只能說(shuō)實(shí)在太多了。長(cháng)途電話(huà)費一下子從每分鐘二元掉到了每分鐘一毛，資料傳輸幾乎變免費。結果自然是一場(chǎng)災難。
對消費者來(lái)說(shuō)卻是好消息。就好像1950年代興建的高速公路抹平了全美國，讓人員和物資的長(cháng)途搬運變得容易，讓很多企業(yè)可以搬到南方薪資較低的幾個(gè)州；現在全球光纜的架設，也抹平了發(fā)達國家。區域主義被打破了，創(chuàng )造出一個(gè)相接無(wú)縫的全球商務(wù)網(wǎng)，可以更簡(jiǎn)便，幾乎不受任何限制地把數字化的勞務(wù)移轉至低工資國家，包括服務(wù)和知識性質(zhì)的工作。
【第3輛推土機】
工作流(workflow)軟件
另一個(gè)抹平世界的創(chuàng )新趨勢，我稱(chēng)為“工作流階段”。在柏林圍墻倒塌之后，PC、視窗、網(wǎng)景使人們以前所未見(jiàn)的方式相互連結。但是不久，相互連結的人們就有了更多的期待。他們不再滿(mǎn)足于瀏覽、電子郵件、即時(shí)通訊、傳照片、下載音樂(lè )而已。他們更希望能利用網(wǎng)絡(luò )塑造、設計、創(chuàng )造、買(mǎi)賣(mài)、管理存貨、替人報稅，甚至在地球的另一端檢視別人的X光片。此外，他們還希望這些事情能夠隨時(shí)隨地，在任何電腦上進(jìn)行，相連無(wú)縫。圍墻/視窗/網(wǎng)景的階段已經(jīng)為這一切打下基礎，因為在這個(gè)階段里，文字、音樂(lè )、圖片、資料的數字化與網(wǎng)上傳輸都已經(jīng)統一，電郵和上網(wǎng)已經(jīng)變成一種多彩多姿的經(jīng)驗。
但是要進(jìn)入下一個(gè)階段，從網(wǎng)絡(luò )上獲得更多之前，世界抹平的過(guò)程還必須走上另一段路：我們還需要兩樣東西。一是程序設計師要能跟上時(shí)代，寫(xiě)出新軟件，使我們在利用這些數字化的資料、文字、音樂(lè )、圖片，制作成產(chǎn)品時(shí)，電腦能真正發(fā)揮到極致。二是更多的魔音神笛、更多的傳輸規范，使得每一個(gè)人的應用軟件都能跟別人的應用軟件相連接。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們必須從一個(gè)只把人與人、人與軟件相連的網(wǎng)絡(luò )，變成我的任何軟件都能跟你的任何軟件相連的網(wǎng)絡(luò )。唯有到了這個(gè)地步，我們才能真正地一起工作。
請試著(zhù)依照以下的方式思考：一開(kāi)始，工作流包括業(yè)務(wù)部門(mén)接受書(shū)面訂單，然后走到出貨部門(mén)，由這個(gè)部門(mén)負責出貨，然后出貨部門(mén)又有人拿張紙走到財務(wù)部門(mén)，要求開(kāi)發(fā)票給顧客。然而在圍墻倒視窗開(kāi)加網(wǎng)景的階段之后，工作流已大幅躍升?，F在，業(yè)務(wù)部門(mén)可以網(wǎng)上接單，在公司內部用電子郵件送給出貨部門(mén)，然后由出貨部門(mén)出貨給顧客，同時(shí)也發(fā)送賬單。公司內各部門(mén)可以合作無(wú)礙，工作流暢通無(wú)阻，創(chuàng )造更高的產(chǎn)量，但前提是各部門(mén)必須使用同樣的軟硬件系統。然而在1980年代和1990年代初，工作流無(wú)法銜接暢通。
我們常忘了，軟件業(yè)在發(fā)展初期，很像一個(gè)差勁的消防隊。想象一下，如果一個(gè)城市的每一個(gè)社區，都用自己的聯(lián)接器來(lái)接水管與消防栓，只要消防隊都能控制住自己社區內的火警，就沒(méi)事。不過(guò)一旦火勢太大，必須找另一個(gè)社區的友隊支援，就沒(méi)辦法幫上忙了，因為友隊的水管接不上你們的消防栓?！ ∪粢澜缱兤?，公司內的各個(gè)部門(mén)，從銷(xiāo)售、推廣、制造、財務(wù)到庫存，不管使用的電腦機種或是軟件，都必須可以相互作業(yè)。要世界真的變的很平，你們公司的系統也必須和任何其他公司的系統相融互動(dòng)。也就是說(shuō)，你的業(yè)務(wù)部門(mén)必須能和供應商的庫存相通，而你的供應商可能是遠在中國的一家工廠(chǎng)。用這種方式，當你完成一筆交易時(shí)，每單品就能自動(dòng)從你的供應商的倉庫中出貨，而另一件單品可能自動(dòng)地就在你的供應商的供應商的工廠(chǎng)中制造，你的財務(wù)部門(mén)則會(huì )自動(dòng)開(kāi)出發(fā)票。三家公司的系統和軟件雖然不同，卻能合作無(wú)間，工作流順利完成。
1990年代末，軟件業(yè)開(kāi)始應顧客要求，經(jīng)過(guò)一番私底下的斤斤計較、試驗和嘗試錯誤，打造出比較通用的網(wǎng)絡(luò )標準，更整合的數字管線(xiàn)和規范讓大家都能把自己的水管，也就是應用軟件，接上別人的消防栓。這真是相當大的革命。技術(shù)上而言，能夠實(shí)現這一切，必須歸功于一種新的數據語(yǔ)言XML以及傳輸規范SOAP的雙雙問(wèn)世。IBM、微軟和一些公司對發(fā)展XML和SOAP有相當大的貢獻，二者后來(lái)都經(jīng)過(guò)認可，成為網(wǎng)絡(luò )上最風(fēng)行的標準。XML和SOAP為軟件之間的互動(dòng)，為以網(wǎng)絡(luò )為主的工作流提供了技術(shù)基礎。二者使數字的資料、文字、音樂(lè )、照片，能在不停的軟件之間交換，進(jìn)而可以重新塑造、設計、操作、編輯、再編輯、儲存、出版、傳送，不必擔心對方人在哪里，接上線(xiàn)的是哪種電腦設備。
這種科技的基礎一旦打下，就會(huì )有越來(lái)越多的人開(kāi)始為各種不同的工作需求，設計工作流的軟件。波音公司需要特別的工作流軟件，讓美國的機場(chǎng)可以通過(guò)電腦訂購系統，不中斷的供應零件給不同的航空公司，不論訂單從哪個(gè)國家過(guò)來(lái)；醫生也需要這樣的軟件，讓緬因州醫院的X光可以由印度班加羅爾的醫院來(lái)解讀。一旦每個(gè)人的應用軟件都能跟別人的應用軟件連接起來(lái)，工作流不但會(huì )前所未有的順暢，還能分割解體，送到全世界不同角落去完成。這還要花幾年時(shí)間及許多的技術(shù)及智慧。換句話(huà)說(shuō)，工作可能流向任何地方。的確，不是人與人能對話(huà)，軟件和軟件之間也能對話(huà)，才使外包能很快實(shí)現。工作流軟件為全球的人力和電腦創(chuàng )造出一個(gè)全球平臺。
使工作流成為可能的網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)相當的龐大，結合了前一代的所有網(wǎng)絡(luò )規范，像TCP/IP之類(lèi)瀏覽、電郵、網(wǎng)址的規范: 也包含較新的工具，像XML和SOAP，讓網(wǎng)絡(luò )的應用軟件彼此溝通無(wú)礙: 還有所謂的中間件(middleware)，功能是調和許多差異極大的軟件。這些科技組合有利于創(chuàng )新，也大幅減少企業(yè)和應用軟件之間的摩擦。每個(gè)人也不必企圖控制消防栓的接口，所有的水管和消防栓接口的制造規格都完全相同，創(chuàng )造出一個(gè)延伸至世界所有社區的更廣大市場(chǎng)。而企業(yè)要競爭的，則是水管、抽水機、消防車(chē)的品質(zhì)。也就是說(shuō)，眾多企業(yè)要競爭的是誰(shuí)能創(chuàng )造出最有用、最奧妙的應用成果。標準化并不會(huì )阻礙創(chuàng )新，只會(huì )讓人更專(zhuān)注，專(zhuān)注于真正價(jià)值所在。價(jià)值通?？梢愿郊釉跇藴手匣蚱渲苓?。
我在寫(xiě)上一本書(shū)時(shí)發(fā)現了這個(gè)道理。一旦微軟的文書(shū)處理軟件Word成為全球標準，不同大陸，不同個(gè)人之間的工作就比以前更加容易流通，因為大家都是在顯示相同工具列的相同頁(yè)面上寫(xiě)東西。1988年我寫(xiě)第一本書(shū)《從貝魯特到耶路撒冷》時(shí)，年假中有段時(shí)間住在中東，做筆記必須用紙筆，因為那是筆記本電腦和MS Word之前的時(shí)代。1998年我寫(xiě)第二本書(shū)《從凌志汽車(chē)到橄欖樹(shù)》時(shí)，必須在瑞士達沃斯一家旅館的柜臺前，用德文版的Word做最后的刪改。德文版的工具列我一字也不識，一個(gè)指令也看不懂，但那時(shí)我還是照樣能在德文版的熒幕上敲敲點(diǎn)點(diǎn)改文章，用德文鍵盤(pán)上的字母更正錯誤。共同的標準真是一股最有力的抹平力量，逼更多人，也賦予更多人力量，在更廣大的平臺上溝通與創(chuàng )新。讓我們對服務(wù)業(yè)也能做出當年亨利福特對制造業(yè)所作的那種變革。
【第4輛推土機】
資源開(kāi)放
商業(yè)性的軟件通常都有版權，要經(jīng)過(guò)買(mǎi)賣(mài)，所以企業(yè)會(huì )像保護王冠上的珠寶一樣守護源代碼，向使用者收費來(lái)創(chuàng )造收入，再繼續發(fā)展新版本。開(kāi)放源代碼運動(dòng)則是把軟件的源代碼公開(kāi)，讓使用者對軟件不斷加以改進(jìn)，然后免費供大家使用。
我不算科技一族，本來(lái)沒(méi)注意過(guò)開(kāi)放源代碼運動(dòng)，可是一旦注意到，就發(fā)現它自成一個(gè)奇異的宇宙，擁有網(wǎng)絡(luò )社區，有分享經(jīng)驗并免費提供服務(wù)的志愿者。他們會(huì )這么做是因為他們想要一些市場(chǎng)沒(méi)辦法給的，為了聯(lián)合打敗像微軟或IBM之類(lèi)大公司的快意，更重要的，也為了獲得同僚的敬重。的確，這群男男女女是最有趣且最富爭議的新合作族類(lèi)，他們的合作形式因為世界抹平而產(chǎn)生，他們的合作也把世界抹得更平。
為了解釋這種形式是如何運作，為什么能把世界抹的更平，又為何造成這么多而且將來(lái)只會(huì )更多的爭議，我準備只針對開(kāi)放資源碼的兩個(gè)基本變化來(lái)談：知識共有運動(dòng)(intellectual commons movement)以及自由軟件運動(dòng)。
開(kāi)放源代碼可以說(shuō)是源起于學(xué)界的知識共有運動(dòng)的一支。學(xué)界長(cháng)久以來(lái)就有許多有組織的科學(xué)家小社群，起初是通過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )，后來(lái)則通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，針對某些特別的科學(xué)問(wèn)題腦力激蕩，交換看法。Apache網(wǎng)絡(luò )伺服器最初的來(lái)源就是這種形式的資源開(kāi)放。我問(wèn)一位搞系統建構的朋友艾奎洛，請他解釋大家為什么愿意這樣子分享知識和工作。他說(shuō)：“IT科技業(yè)的工作者都很聰明，他們希望別人知道他們有多聰明。”發(fā)明第一個(gè)網(wǎng)絡(luò )瀏覽器的馬克?安得森也同意這個(gè)看法：“有時(shí)人會(huì )想對社會(huì )有點(diǎn)貢獻，做研究、有新發(fā)現，名聲就是回報。有時(shí)候你可以把成果用來(lái)營(yíng)利，但有時(shí)候，純粹只是豐富世界的知識而已。同僚檢驗對科學(xué)研究來(lái)說(shuō)很重要，開(kāi)放資源碼就是一種同僚檢驗。每一次出了毛病，有安全漏洞或偏離了標準，都會(huì )受到檢驗。”
Apache網(wǎng)絡(luò )伺服器是第一個(gè)受到業(yè)界注意的開(kāi)放資源碼計劃，光靠一臺單一服務(wù)器的計算機，它就代管數以千計屬性不同的網(wǎng)站，有音樂(lè )、色情、數據庫、純文字，在網(wǎng)絡(luò )服務(wù)器供貨商的市場(chǎng)中，占有舉足輕重的地位。Apache雖然免費供人使用，卻不反對企業(yè)在上面做商業(yè)化的創(chuàng )新。Apache讓每一個(gè)人都可以自創(chuàng )一個(gè)改造版，誰(shuí)改造就誰(shuí)擁有，唯一條件是承認Apache的貢獻。
IBM本來(lái)打算推銷(xiāo)自己叫GO的網(wǎng)絡(luò )伺服器，但收獲甚微。當發(fā)現Apache是個(gè)技術(shù)好又免費的軟件后，IBM就決定，既然打不贏(yíng)，干脆就加入。1998年6月22日，IBM宣布把Apache納入一個(gè)服務(wù)器的新產(chǎn)品，叫WebSphere。
Apache社群的運作方式是，不論你如何拿去改進(jìn)，都必須把成果回饋給整個(gè)社群。但你也可以用Apache源代碼為基礎，去建立一個(gè)商業(yè)性的專(zhuān)利商品，就像IBM那樣，前提是必須在你的版權申請上提到Apache。換句話(huà)說(shuō)，知識共有的資源碼模式，鼓勵了大家以Apache為基礎，創(chuàng )造一些商業(yè)產(chǎn)品。他們雖然希望基礎保持免費，但卻了解如果商業(yè)和非商業(yè)的工程師都有加入的好動(dòng)機，Apache就會(huì )永遠健全，不會(huì )過(guò)時(shí)。
今天Apache是最成功的資源開(kāi)放工具之一，支應了世界上三分之二以上的網(wǎng)站。由于世界任何角落都可以免費下載，所以從俄羅斯、南非到越南，都有人在用它架設網(wǎng)站。若想要增加服務(wù)器的功能，可以買(mǎi)WebSphere之類(lèi)以Apache為基礎的產(chǎn)品。
那個(gè)時(shí)候，販賣(mài)一種以開(kāi)放源代碼為基礎的產(chǎn)品，對IBM來(lái)說(shuō)是很冒險的一步。IBM有信心能在A(yíng)pache之上創(chuàng )造差異，這種信心本身就值得肯定。后來(lái)，大家看見(jiàn)IBM變成服務(wù)器業(yè)務(wù)的領(lǐng)導品牌，產(chǎn)生巨額收益，這種商業(yè)模式就被廣泛采用了。
本書(shū)將會(huì )反復強調：在抹平的世界中，大部分的企業(yè)如果只會(huì )制造“香草”，一定沒(méi)有前途。軟件業(yè)或其它領(lǐng)域制造香草的工作，都會(huì )轉向開(kāi)放源代碼社群。大部分企業(yè)的前途，都要看它會(huì )不會(huì )制造最濃郁的巧克力醬、最甜又最低卡的鮮奶油、上面放最多汁的櫻桃，再把全部組合成一客美味圣代。
IBM那樁交易是開(kāi)放資源碼的真正轉折點(diǎn)。“藍色巨人”想表達的是，他們對開(kāi)放資源碼的模式有信心，Apache不但有用而且有價(jià)值，是“同級最好的產(chǎn)品”。所以開(kāi)放資源碼才會(huì )變成一輛抹平世界的推土機，而且效果才開(kāi)始顯現而已。“它大大增強了個(gè)人的力量，簡(jiǎn)直難以想象。” Apache的先驅貝蘭多夫指出，“不管你從哪里來(lái)，或是身在何處，在印度或南美的人使用Apache的效果，或做出的貢獻，都可以跟在硅谷的人一樣多。”以前的模式是“贏(yíng)家通吃”：我寫(xiě)的程序我擁有，標準軟件授權模式。貝蘭多夫的結論是：“唯一能跟授權競爭的方法，就是大家都成為贏(yíng)家。”
知識共有運動(dòng)最令人驚訝的一點(diǎn)，就是其擴散之快，如今網(wǎng)上已經(jīng)演變出好多好多的自組合作社群，正在各自的領(lǐng)域中扯平原有的階級結構。我覺(jué)得最生動(dòng)的例子就是新聞業(yè)，許多Blog經(jīng)常根據意識形態(tài)彼此聯(lián)機，創(chuàng )造了一個(gè)資源開(kāi)放式的新聞室。Blog作者們創(chuàng )造了自己的網(wǎng)上公有地帶，進(jìn)去沒(méi)有門(mén)坎。其中常常流傳許多謠言和無(wú)端攻擊。沒(méi)人負責管理，行事標準就漫無(wú)章法，甚至極端不負責任。但也因為無(wú)人管理，信息才能暢通無(wú)阻。這能像任何電視新聞網(wǎng)或大報紙一樣，創(chuàng )造很大的能量、傳播力和硬新聞?！度A盛頓郵報》2004年9月就寫(xiě)過(guò)一篇專(zhuān)題，說(shuō)一群名不見(jiàn)經(jīng)傳的Blog作者如何揭發(fā)哥倫比亞電視網(wǎng)主播拉瑟引用偽造的文件，誣指小布什總統服役時(shí)曾開(kāi)小差，弄得哥倫比亞無(wú)法招架。
自由軟件的主要目標是無(wú)酬參與的人應該多多益善，從寫(xiě)程序、改程序到散布，這樣就能增加人人的力量，免受跨國企業(yè)的綁縛。一般來(lái)說(shuō)，自由軟件的授權模式是，如果你的商業(yè)軟件直接來(lái)自他們的免費版，他們就要求你的軟件也必須免費。
自由軟件運動(dòng)已經(jīng)對微軟等全球軟件大廠(chǎng)形成嚴重挑戰。到目前為止，Linux仍是免費的資源開(kāi)放軟件之中挑戰微軟成功最著(zhù)名的一例。不過(guò)Linux大部分使用者都是大企業(yè)的數據中心而不是個(gè)人。然而2004年11月，支持資源開(kāi)放軟件的非營(yíng)利Mozilla基金會(huì )，推出了一個(gè)免費的網(wǎng)絡(luò )瀏覽器“火狐”，“火狐”在2004年11月推出，一個(gè)多月之后，下載次數就突破一千萬(wàn)。
資源開(kāi)放之所以是一輛重要的推土機，就因為有了它，全球數百萬(wàn)人就可以免費取用多種工具，從軟件到百科全書(shū)；各種的網(wǎng)上聯(lián)盟，疆界開(kāi)放來(lái)者不拒，采取的水平創(chuàng )新模式顯然已在愈來(lái)愈多的領(lǐng)域中通行，挑戰垂直分層的舊結構。Apache和Linux大幅壓低計算機和網(wǎng)絡(luò )的成本，造成影響深遠的推土機效應。資源開(kāi)放運動(dòng)是不會(huì )消失的，搞不好才剛剛開(kāi)始，觸角將會(huì )延伸到更多產(chǎn)業(yè)去。就像2004年6月10日《經(jīng)濟學(xué)家》說(shuō)的：“狂熱分子甚至主張，資源開(kāi)放是后資本主義時(shí)代的全新生產(chǎn)模式。”
【第5輛推土機】
外包
印度自1947年8月15日獨立就波折不斷，但就某種程度說(shuō)，它可能是20世紀末最幸運的國家。
印度有什么樣的近現代史？簡(jiǎn)單說(shuō)，印度幾乎毫無(wú)天然資源，卻非常善于做一件事：懂得開(kāi)發(fā)人民的腦力，培植許多精英進(jìn)入理工醫。1951年，印度首任總理尼赫魯在印東城市卡拉普設立了七所印度理工學(xué)院IIT的第一所，這是他的一件百年功業(yè)。此后五十年，成千上萬(wàn)的印度人競相擠進(jìn)IIT及一流私立理工院校的窄門(mén)，以及六所印度管理學(xué)院。印度人口逾十億，這種競爭自然會(huì )制造出一批杰出的知識精英。印度宛如一座工廠(chǎng)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)和輸出全球最厲害的工程、計算機和軟件人才。
這是印度做對的少數幾件事之一。政治制度經(jīng)常運作不良使得在1990年代中期之前，印度一直無(wú)法為多數的理工人才提供好工作。美國就成了印度腦力的二手買(mǎi)主。如果你是一位聰明、受過(guò)教育的印度人，要發(fā)揮長(cháng)才唯一的辦法就是出國，最好是去美國。1953年以來(lái)，已經(jīng)有二萬(wàn)五千名印度頂尖的理工畢業(yè)生在美國落腳，他們受過(guò)良好教育，充實(shí)了美國的人才庫，他們的教育養成卻是用印度納稅人的錢(qián)。
隨著(zhù)網(wǎng)景上市，1996年美國電信解除管制，光纖熱的興起，世界變平了，交易占便宜的變成另一方——隨著(zhù)橫渡海洋的光纜鋪設完畢，你呆在印度就能與世界聯(lián)機。
把印度人才和美國高科技業(yè)聯(lián)接起來(lái)的那種寬帶互聯(lián)網(wǎng)，印度是付不起的，但是美國的投資人付了。當然，過(guò)度投資是可能產(chǎn)生好處的。鐵路的過(guò)度投資曾為美國帶來(lái)經(jīng)濟景氣，但好處也只局限于美國；數字化的鐵路卻是外國人受益，印度可以搭便車(chē)。
于是美國企業(yè)開(kāi)始發(fā)現，可以在印度利用當地的人才。印度科技業(yè)的外包革命在相當程度上是從通用電氣開(kāi)始的。在1980年代末和1990年代初，德州儀器來(lái)印度做芯片設計。他們在美國的設計要角都是印度人，干脆就讓他們回印度工作，連絡(luò )就利用當時(shí)還相當初級的通訊網(wǎng)絡(luò )。韋爾奇1989年到印度，完全相信印度可以幫通用電氣創(chuàng )造智慧優(yōu)勢。印度當時(shí)已經(jīng)對IBM之流的外國科技公司關(guān)閉市場(chǎng)，印度企業(yè)正自己設廠(chǎng)生產(chǎn)PC和服務(wù)器。韋爾奇認為，如果印度可以替自己生產(chǎn)，一定也能替通用電氣生產(chǎn)。于是通用電氣開(kāi)始跟Wipro展開(kāi)合作。其它美國企業(yè)則嘗試不同的合作模式。
到了1990年代末，幸運之神從兩個(gè)方向眷顧印度：光纖開(kāi)始狂飆，把印度和美國連接了起來(lái)：千年蟲(chóng)危機也開(kāi)始在地平線(xiàn)醞釀——很多人擔心，從水利到空中交通指揮，世界各地有太多管理系統都是靠電腦，萬(wàn)一都當機了，會(huì )是一場(chǎng)全球危機。
調整工作龐大且繁瑣。世界上誰(shuí)有足夠的軟件工程師能全部做完？答案是印度，因為有那么多家公私立的理工學(xué)院及電腦學(xué)校，培養出一大堆工程人才。
千年蟲(chóng)逼近，美國和印度開(kāi)始約會(huì )，這份關(guān)系變成一輛大推土機，因為它向許多不同的企業(yè)顯示，PC結合網(wǎng)絡(luò )光纜，可以創(chuàng )造出合作與水平價(jià)值創(chuàng )造的全新形式：外包。任何一種服務(wù)、電話(huà)中心、后勤、知識工作，只要可以數字化，就可以包給全球最便宜、最聰明、最有效率的供應商。利用光纜網(wǎng)絡(luò )連結的工作站，印度的技師雖然遠在半個(gè)地球外，卻可以到你公司的電腦系統中做各種調整。
對印度產(chǎn)業(yè)而言，千年蟲(chóng)代表最大的機會(huì )。本來(lái)大家都認為印度是落后的地方。因為千年蟲(chóng)，突然間世界上的每一臺電腦都需要檢視，只有印度有那么多人可以一行行檢查程序。印度的信息產(chǎn)業(yè)就因為千年蟲(chóng)而足跡踏遍全球。
2000年初，千年蟲(chóng)的工作已開(kāi)始退潮，不過(guò)新的商機出現了：電子商務(wù)。網(wǎng)絡(luò )還在狂飆，工程人才需求上升，網(wǎng)絡(luò )公司都鬧人才荒。他們要的都是公司核心的應用程序。走投無(wú)路，只有找印度廠(chǎng)商。合作后才發(fā)現，印度交出來(lái)的復雜系統品質(zhì)很高，甚至比別處販售的更好。大家都對印度IT廠(chǎng)商肅然起敬。如果千年蟲(chóng)是相識，現在就是墜入情網(wǎng)。
從美國外包到印度，這種新形態(tài)的合作迅速流行起來(lái)。只要從班加羅爾的工作站連一條光纜到你公司的大型主機，你就可以有一家像Wipro、Infosys、Tata之類(lèi)的印度IT廠(chǎng)商代替你管理電子商務(wù)和大型主機的各種應用。
不只網(wǎng)絡(luò )狂飆讓印度受惠，網(wǎng)絡(luò )崩盤(pán)印度也受惠！那才是真正的諷刺。那波繁榮鋪下了連接印度和世界的光纜，崩盤(pán)則把光纜的使用成本降成接近零，愿意利用光纜把知識工作外包給印度的美國企業(yè)就更多了。
21世紀初，很多分析師都犯了一個(gè)大錯，就是把網(wǎng)絡(luò )狂飆和全球化混為一談，以為兩者都只是一時(shí)的流行。網(wǎng)絡(luò )泡沫化之后，腦筋錯誤的分析師都以為全球化也跟著(zhù)結束。完全相反。網(wǎng)絡(luò )狂飆只是全球化的一個(gè)層面，泡沫破掉，全球化不但沒(méi)跟著(zhù)破，反而更往前沖。幸存的美國科技公司以及那些還想投資初創(chuàng )企業(yè)的創(chuàng )投業(yè)者都沒(méi)有太多現金可用。又需要印度工程師了，不是因為他們人多，而是因為太便宜。于是美印兩國的產(chǎn)業(yè)關(guān)系就更密切了。
【第6輛推土機】
離岸生產(chǎn)
2001年12月11日，中國正式加入了WTO，這意味著(zhù)北京同意遵守世界上大多數國家也都在遵守的有關(guān)進(jìn)口、出口、外資的全球規范。這意味著(zhù)中國原則上同意，要把自己的競技場(chǎng)鏟得和世界其它地方一樣平。
自從中國加入WTO，中國和其他國家都必須開(kāi)始愈跑愈快。因為中國入世大大鼓勵了另一種型式的合作：離岸生產(chǎn)。事實(shí)上，離岸生產(chǎn)在之前就已經(jīng)存在了幾十年。離岸生產(chǎn)與外包不同。外包是把公司本來(lái)在內部做的部分程序，像研發(fā)、電話(huà)客戶(hù)、賬務(wù)，讓另外一家公司代勞，再把做完的工作重新合并，放回你的作業(yè)程序中。離岸生產(chǎn)則是把企業(yè)原先設于本土的工廠(chǎng)，整個(gè)搬到海外，像中國的廣州。搬去后，產(chǎn)品和生產(chǎn)方式完全相同，只是人工更低廉，賦稅更低，能源價(jià)格得到補貼，公司負擔的員工醫療成本也更低。愈來(lái)愈多的公司把生產(chǎn)移到海外，再把產(chǎn)品納入旗下的全球供應體系。
一旦離岸生產(chǎn)的模式開(kāi)始在各產(chǎn)業(yè)蔓延，從紡織到消費電子，從家具、眼鏡架到汽車(chē)零件，其他公司想要競爭的唯一辦法，就是也到中國去設廠(chǎng)，去沾人工低廉、品質(zhì)優(yōu)異的好處。不然就要去東歐、加勒比?；蚱渌l(fā)展中國家，尋找代工廠(chǎng)。
中國為了在2001年加入WTO，曾向外企保證，把工廠(chǎng)遷到中國，一定會(huì )受到國際法律和商業(yè)標準的保護。這樣大大增強了中國成為制造平臺的吸引力。入世后，官僚體系也對顧客更友善，投資的程序更精簡(jiǎn)，政府各部門(mén)設立了許許多多的網(wǎng)站，幫助外國人了解中國的商業(yè)法規。
有一天在東京，大前研一跟我說(shuō)：“中國是個(gè)威脅，中國是個(gè)顧客，中國也是個(gè)機會(huì )。你要成功，就必須把中國變成你的一部分。你絕不能忽視中國。”大前的論點(diǎn)是，與其把中國當成競爭對手，你可以把生意分割成幾個(gè)部分，看哪一部分可以在中國做，哪一部分你想賣(mài)給中國，哪一部分你想向中國買(mǎi)。
中國向全球市場(chǎng)開(kāi)放，真正的推土機效應其實(shí)是：中國成為離岸生產(chǎn)的吸引愈大，跟中國競爭的發(fā)達國家和發(fā)展中國家，也必須愈來(lái)愈增強自己的吸引力，像馬來(lái)西亞、泰國、愛(ài)爾蘭、墨西哥、巴西、越南。這些國家都目睹中國的變化和移往中國的大量工作機會(huì )，他們必須要想：“不得了！我們也要快快提出同樣的條件吸引外資。”就這樣開(kāi)始一場(chǎng)“抹平世界大競賽”，除了原本就廉價(jià)的勞力，很多國家還要拼租稅優(yōu)惠、拼教育、拼補助，以爭取外資設廠(chǎng)。
中國正在發(fā)展非常龐大的國內市場(chǎng)，它抹平世界的力量也跟著(zhù)增強，造就了規模經(jīng)濟，造就了當地把價(jià)格永遠壓低的激烈競爭，造就了一支年增三十五萬(wàn)的工程人才大軍，造就了一天工作十二小時(shí)的年輕工作者和管理階層，造就了舉世無(wú)匹的輕工業(yè)基礎，以及不顧一切都要取悅沃爾瑪、Best Buy等連鎖大店的創(chuàng )業(yè)熱情。
但真正可怕的是，中國吸引全球的投資，靠得并不只是低價(jià)，這只是短期策略。外人看中國最會(huì )看錯的，就是以為中國的優(yōu)勢只限于工資，不在于品質(zhì)和生產(chǎn)效率。在1995至2002年之間，非國營(yíng)的私人企業(yè)部門(mén)生產(chǎn)力每年都增加17%。這是美國商務(wù)會(huì )議委員會(huì )(US Conference Board)的數字。原因是中國吸收了大量的新技術(shù)和現代經(jīng)營(yíng)手法，而且是從很低的基礎起步。同一份研究還發(fā)現，這段期間中國竟消失了1500萬(wàn)個(gè)制造業(yè)工作機會(huì )，比美國的200萬(wàn)還多，卻在服務(wù)業(yè)彌補回來(lái)。這種現象在先進(jìn)國家已經(jīng)發(fā)生了許多年。
中國真正的長(cháng)期策略，是要超歐趕美，成為世界第一。中國已經(jīng)有一個(gè)好的開(kāi)始。中國的領(lǐng)導人比很多西方領(lǐng)袖都更重視數理和電腦技術(shù)的教育，要讓年輕一代在抹平的世界中成功，就必須重視理工教育。中國的領(lǐng)導人也更重視土木或通訊的基礎建設，讓中國可以比別國人更快也更輕易地參與全球競合。中國的領(lǐng)導人還特別重視吸引全球資金的各種獎勵措施。他們真正想要的，是下一代的內褲和機翼都不只是中國制造也要中國設計。這會(huì )是未來(lái)十年的走向。未來(lái)三十年之內，我們將從“賣(mài)給中國”變成“中國制造”，再到“中國設計”甚至“中國所夢(mèng)想出來(lái)”?；蛘哒f(shuō)，中國本來(lái)和全球制造廠(chǎng)商是一樣也不能合作的，但它將變成一個(gè)低成本、高品質(zhì)、超高效率的合作者，而且樣樣都能。只要過(guò)程不因內部的政治不穩定而中斷，中國將會(huì )一直是大推土機。
近鄰的日本，就以很認真的態(tài)度，把中國變成自己競爭力的一部分。渡邊修是日本貿易振興機構(JETRO)的理事長(cháng)。他在東京告訴我：“中國的發(fā)展非?？焖?，產(chǎn)品已經(jīng)從低級發(fā)展到高級，現在是高科技產(chǎn)品了。”渡邊強調，日本企業(yè)要維持全球競爭力，必須把某些產(chǎn)品的制造和一部分中級產(chǎn)品的組裝搬到中國去，然后在自家制造“更高附加價(jià)值的產(chǎn)品”。這樣中國和日本才能“成為同一條供應鏈的伙伴。”
中國這輛推土機對消費者來(lái)說(shuō)確是天上掉下的禮物。2004年10月4日FORTUNE雜志引述摩根士丹利的一項研究，說(shuō)從1990年代中期開(kāi)始，中國的便宜貨就替美國消費者節省了大約6000億美元，替美國制造業(yè)在零部件上省下了數十億美元。省下來(lái)的這些錢(qián)，讓聯(lián)邦儲備局能把利率維持在低點(diǎn)，讓更多美國人買(mǎi)得起房子或把房貸換新，也讓企業(yè)有更多的資金投入創(chuàng )新。
汽車(chē)零配件廠(chǎng)商亞新科的董事長(cháng)杰克?平科夫斯基指出，在中國制造，對某些產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，好處實(shí)在太大了，根本不可能忽略。不是你自己變平，就是中國過(guò)來(lái)鏟平你。“如果你坐在美國，還不知如何進(jìn)入中國，那么不出十年十五年，你將不再是全球的領(lǐng)導者。”
面對中國，現在談保護主義已經(jīng)太遲了。中國經(jīng)濟已經(jīng)和已開(kāi)發(fā)世界交錯連結，如果切斷連結，所造成的政經(jīng)混亂只會(huì )摧毀全球經(jīng)濟。
【第7輛推土機】
供應鏈
我本來(lái)沒(méi)看過(guò)供應鏈實(shí)際的運作，直到我去參觀(guān)了阿肯色州班多維爾的沃爾瑪總部。在物流中心的一邊，好幾十輛的沃爾瑪白色大貨車(chē)正在卸貨，一箱箱的貨來(lái)自成千上萬(wàn)的不同供應商。大箱小箱在卸貨站被送上輸送帶，有雙電眼會(huì )讀取每一箱上的條碼。到了物流中心另一端，每條帶上的電臂會(huì )伸出來(lái)，按分店的訂單取大箱小箱，送進(jìn)正在等的沃爾瑪貨車(chē)。貨車(chē)就會(huì )趕緊把貨送到美國某處的分店。店中的顧客從架上拿了什么單品，給收銀員一掃描就會(huì )產(chǎn)生一個(gè)訊號。訊號會(huì )穿越沃爾瑪的網(wǎng)絡(luò )，直達商品的供應商。不管供應商的工廠(chǎng)在中國沿海，還是在緬因州沿海，訊號都會(huì )在供應商的電腦屏幕上蹦出，提醒他再生產(chǎn)一件這種商品。
僅僅一家公司惠普，就可以在圣誕期間的一天之內，在世界四千家沃爾瑪中賣(mài)掉40萬(wàn)臺電腦，逼得惠普也必須把自己的供應鏈調整成可以和沃爾瑪的供應鏈配合無(wú)間。
我稱(chēng)這輛推土機為供應鏈。供應鏈是一種水平式的合作，一種在供應商、零售商、顧客之間創(chuàng )造價(jià)值的方法。一方面是世界抹平后的結果，一方面本身也是輛推土機。供應鏈越多越擴散，就越逼迫企業(yè)采取同樣的標準，好讓每個(gè)供應鏈的每個(gè)環(huán)節都能扣緊下一個(gè)環(huán)節。越消除邊界的摩擦，高效率公司的作法就會(huì )越激起仿效，就更能促進(jìn)全球合作。
身為消費者，我們喜歡供應鏈，因為各式各樣的產(chǎn)品都越來(lái)越便宜。然而身為工作者，對供應的態(tài)度就是矛盾或憎惡了，因為它讓我們競爭的壓力越來(lái)越高，降低成本甚至減薪和減少福利的壓力也越來(lái)越高。這就是沃爾瑪成為全球最具爭議企業(yè)的理由。沒(méi)有公司比它更會(huì )改善供應鏈的效率，也沒(méi)有公司比它更彰顯供應鏈在我們心中的消費者和工作者兩種角色之間所造成的緊張。
很多商家在沃爾瑪總部附近都有設點(diǎn)，為了靠近母船。事實(shí)上，班多維爾(Bentonville)的這一地帶就有個(gè)渾名“賣(mài)家之城”(Vendorville)。不過(guò)這么多創(chuàng )新點(diǎn)子，這么多重塑世界商業(yè)景觀(guān)的新點(diǎn)子，怎么會(huì )來(lái)自這種小地方呢？這其實(shí)是本書(shū)一直強調的一種現象的典型：抹平系數。你的國家或公司擁有的天然資源越少，為了生存你就必須越向你的內在挖，挖出新點(diǎn)子。
許多把沃爾瑪變成世界第一大兼第一賺的創(chuàng )新和改革，都是1988至2000年擔任執行長(cháng)的大衛·葛拉斯所監督完成的。根據葛拉斯的解釋?zhuān)譅柆斣诹甏鷦偲鸺业臅r(shí)候，根本沒(méi)優(yōu)勢。沃爾瑪發(fā)現，唯一的方法就是直接從制造商訂大量貨?？墒菍χ圃焐虂?lái)說(shuō)，送貨到散布各地的沃爾瑪分店是很不經(jīng)濟的。于是沃爾瑪就建立了一個(gè)物流中心，讓所有的制造商可以集中送貨，然后再由沃爾瑪公司自己的卡車(chē)把貨送到各分店。成本計算如下：自己搞物流，成本平均要多3%。但跳過(guò)批發(fā)商平均可省5%，所以整體的成本就因此省了2%。
一旦建立了這種“直接送貨，折扣極深化”的基本模式，沃爾瑪就全力拼三件事。第一是和制造廠(chǎng)商合作，要求他們盡量壓低生產(chǎn)成本。第二就是不論制造商是在世界哪個(gè)角落里，與沃爾瑪物流中心之間的供應鏈都要成本降到最低，摩擦也減到最低。第三就是不斷改進(jìn)資訊系統，把顧客在買(mǎi)什么這個(gè)訊息傳達給所有的制造商，架上才能永遠該有的都有。
葛拉斯說(shuō)，要把成本降到最低，就不只要與制造商斤斤計較，也必須與制造商合作。水平式地互創(chuàng )價(jià)值。沃爾瑪是最早用電腦追蹤銷(xiāo)存的公司之一，也是第一家用網(wǎng)絡(luò )與供應商分享銷(xiāo)存資訊的企業(yè)。沃爾瑪的理論是，越清楚顧客在買(mǎi)什么，采購就會(huì )更有效率，供應商就會(huì )隨市場(chǎng)變化而調適得更快。
1983年沃爾瑪投資設置了銷(xiāo)售點(diǎn)終端管理系統，可以同時(shí)記錄銷(xiāo)售并追蹤存貨的減少，以便能迅速補貨。四年后，又裝置了一個(gè)大規模的衛星系統，把所有分店都和總部連接，讓沃爾瑪的中央系統得到所有即時(shí)的存貨資料，讓整個(gè)供應鏈充分獲得資訊的潤滑，每一顆原子都振動(dòng)著(zhù)效率?，F在，主要供應商都可以進(jìn)入沃爾瑪零售網(wǎng)系統，查旗下產(chǎn)品的銷(xiāo)售，看是否需要增產(chǎn)。
2002年《電腦世界》那篇有關(guān)沃爾瑪的報導有這么一段話(huà)：位于多倫多的零售顧問(wèn)威廉斯公司資深合伙人格倫諾夫斯基認為，向供應商開(kāi)放銷(xiāo)存資料庫，是造就沃爾瑪今日霸業(yè)的主因。對手都在緊守銷(xiāo)售資訊，沃爾瑪卻把供應商當做伙伴，不是敵人。借著(zhù)CPFR方案的實(shí)施，也就是合作(Collaborate)、計劃(Plan)、預估(forecast)、補貨(Replenish)，沃爾瑪獲得及時(shí)的庫存，把零售商和供應商和積貨成本都減輕了。單靠供應鏈的效率，沃爾瑪的銷(xiāo)售成本就比大多數對手少了五到十個(gè)百分點(diǎn)。
沃頓的供應鏈運作的改善上，不僅催生了一種對效率的無(wú)情追求，也相當程度催生出沃爾瑪的無(wú)情，像最近曝光的把值夜員工反鎖在店內，像坐視包商雇用非法移民擔任清潔工，像成為民權法案史上最大集體訴訟案的被告。沃爾瑪握有那么多的籌碼，可以把任一家供應商榨干至最后半分錢(qián)。它在操縱國內外供應商彼此互斗時(shí)，也絕不手軟。
【第8輛推土機】
內包
“FedEx和UPS應該也是你所謂的推土機。他們現在不只送快遞，還幫企業(yè)做后勤。”這是Infosys的CEO，我的印度導師奈里坎尼在電話(huà)另一頭告訴我的。很自然的，我把這個(gè)想法存檔，標記下來(lái)要再研究，卻搞不清楚他話(huà)里的含義。幾個(gè)月之后我去中國。一晚我尚未調整好時(shí)差，只好凌晨不睡看CNN。突然出現UPS廣告，有一句新的廣告詞：“幫您把世界同步”(Your World Synchronized)。
一個(gè)想法突然出現：這一定是奈里坎尼的意思。我知道UPS現在已經(jīng)不是送快遞而已，也在幫大小許多公司做全球供應鏈。第二天我就打電話(huà)到亞特蘭大的UPS總部約訪(fǎng)談。于是我有機會(huì )參觀(guān)了UPS鄰近路易斯維爾國際機場(chǎng)的世界物流中心。這座機場(chǎng)一到晚上，可說(shuō)完全是UPS機隊的天下。來(lái)自全世界的包裹都在這里集中、分類(lèi)，幾個(gè)小時(shí)之后再分送飛出去。(UPS的270架貨機可說(shuō)是世界第十一大航空公司。)我參觀(guān)之后發(fā)現，這已經(jīng)不是你老爸時(shí)代的UPS了。的確，360億美元的營(yíng)業(yè)額大部分仍是每天把至少1350萬(wàn)個(gè)包裹從A地運送到B地。在不起眼的門(mén)面之后，這家1907年創(chuàng )立于西雅圖的快遞公司卻已經(jīng)重造自我，變成一個(gè)充滿(mǎn)活力的供應鏈管理者。
幾年前東芝的形象出問(wèn)題，很多顧客認為它修理太花時(shí)間。于是東芝找上UPS，要求協(xié)助發(fā)展一個(gè)比較好的系統。UPS說(shuō)：“與其我們從你的顧客處拿到東西，送到我們的處理站，再從我們的處理站送到你的維修廠(chǎng)，再從你的維修廠(chǎng)送回我們的處理站，再送到你顧客的家，不如我們把所有中間的過(guò)程都省掉。由我們替你拿到電腦，我們來(lái)修，然后再送還給你的顧客。”現在，你的東芝電腦是今天送明天修后天就送回。UPS的維修人員都經(jīng)過(guò)東芝認證，結果東芝顧客的抱怨率馬上大幅下降。
這只是UPS今天所做的一部分而已。如果你看到有“約翰老爹披薩”標志的貨車(chē)經(jīng)過(guò)，你可以問(wèn)問(wèn)，是誰(shuí)在調配排班，送司機去向供應商收蕃茄、披薩醬、洋蔥等物料？UPS。逛商場(chǎng)買(mǎi)網(wǎng)球鞋膩了嗎？可以上網(wǎng)到耐克的網(wǎng)站Nike.com訂購一雙。訂單其實(shí)是被轉到UPS，從肯塔基州的UPS倉庫中，由一名UPS的員工做選鞋、檢查、包裝，然后把你在耐克網(wǎng)站訂的球鞋送出。你訂購佛羅里達州Segrest Farms的熱帶魚(yú)，要請UPS送到你在加拿大的家？UPS和這家公司合作，發(fā)展出一種特別的活魚(yú)包裹，魚(yú)在快遞過(guò)程中不曾受到傷害，為了平安旅行，甚至會(huì )喂魚(yú)一點(diǎn)兒鎮靜劑，就像喂小孩吃暈船藥一樣。UPS發(fā)言人荷姆斯說(shuō)“我們希望熱帶魚(yú)能旅途愉快。”
這究竟是怎么一回事？這是一種稱(chēng)為“內包”的程序，是一種合作與水平地創(chuàng )造價(jià)值的新形式，是世界抹平的實(shí)現，但本身也是推土機，把世界抹得更平。前一節我談到供應鏈在抹平的世界中有多重要。然而并不是每一家都搞得起沃爾瑪那種范圍、那種規模的復雜供應鏈，事實(shí)上搞得起的公司很少很少。因此就有了內包。
“你知道我們大部分的顧客和伙伴是誰(shuí)嗎？小公司！”UPS董事長(cháng)兼CEO艾斯丘(Mike Eskew)說(shuō)“沒(méi)錯。他們要我們把他們變成全球性企業(yè)。由我們幫助，小蝦米可以和大鯨魚(yú)平起平坐。”
想一下今天eBay的賣(mài)家、買(mǎi)家、UPS、PayPal四方是怎么合作的。譬如說(shuō)我想在eBay上賣(mài)一副高爾夫球桿，你決定買(mǎi)。我把PayPal的發(fā)票電子郵件給你，上面有你的姓名地址。同時(shí)，eBay的網(wǎng)站上提供我一個(gè)圖示，可以印下一張UPS的郵寄標簽。我列印出來(lái)，上面有你我的姓名地址以及UPS的追蹤條碼。與此同時(shí)，UPS的電腦系統也根據這個(gè)標簽，產(chǎn)生一個(gè)自動(dòng)追蹤碼，同時(shí)電子郵件給你，讓買(mǎi)我球桿的你可以在網(wǎng)上追件，如果球桿會(huì )在那一天到達。
由于顧客愈來(lái)愈懂得網(wǎng)上訂購，指定特別需要，UPS就發(fā)現自己站在一個(gè)很有趣的位置，不但實(shí)際幫忙接訂單，也幫忙交貨給買(mǎi)主。因此就有些公司說(shuō)：“為何不在供應鏈的尾端來(lái)些變化，而不是只在開(kāi)端做變化。”因為貨物上飛機、上火車(chē)、上卡車(chē)前的最后一站就是UPS，許多功能就由UPS幫忙處理，創(chuàng )造出一門(mén)全新商業(yè)領(lǐng)域，叫“跑道終端服務(wù)” (End of Runway Services)。我參觀(guān)路易斯維爾那一天，看到兩名UPS女員工正組裝一大堆理光牌相機，插人特別的記憶卡，放進(jìn)機匣，要送給某家店做周末特賣(mài)，裝箱時(shí)用的甚至是那家店的專(zhuān)屬箱。這些功能由UPS來(lái)執行，企業(yè)就有了更多選擇，可以在最后一分鐘為顧客量身訂做。
艾斯丘說(shuō)：“這已經(jīng)不是賣(mài)家與客戶(hù)之間的關(guān)系。我們替你接電話(huà)、跟你的顧客談、替你放存貨，還告訴你什么該賣(mài)、什么不能賣(mài)。我們可以查看你的資料，你則必須相信我們。我們也服務(wù)你的競爭對手。這樣唯一行得通的辦法，就像我們創(chuàng )辦人當年告訴金寶和梅西這兩家百貨的：‘請信任我們’。這一點(diǎn)我不會(huì )違背。我們既然要求別人放手一部分業(yè)務(wù)，就一定要靠信任。”
UPS正在創(chuàng )造一種平臺，誰(shuí)想做全球的生意，誰(shuí)想大幅改善自己的全球供應鏈的效率，都能大大受惠。這是一種全新的商業(yè)模式，UPS相信發(fā)展將無(wú)止盡。時(shí)間將會(huì )證明。目前這種工作的利潤還很微薄。2003年，內包替UPS帶來(lái)24億美元的收益。本能告訴我，穿滑稽棕色短褲、開(kāi)棕色卡車(chē)的那些家伙，正在做的事將會(huì )變大事。這件事只在抹平的世界才有可能，這件事本身也會(huì )將世界抹得更平。
【第9輛推土機】
信息搜尋
Google的總部設在加州山景城，在總部一角有一個(gè)轉動(dòng)的地球儀，會(huì )根據當時(shí)網(wǎng)上的Google搜尋次數發(fā)出不同亮度的光?？梢灶A料得到，大部分的光都來(lái)自北美、歐、韓、日、中國的沿海。中東與非洲相當陰暗。另一個(gè)角落則是一個(gè)熒幕，顯示此刻世界各地的檢索。2001年我去參觀(guān)時(shí)，我問(wèn)最近的前幾名是什么。其中一項當然是Google使用者的萬(wàn)年最?lèi)?ài)：sex。另一個(gè)字則是God。有好多人都在尋找真神。第三個(gè)字是jobs，工作永遠是找不完的。第四個(gè)是什么？我真是哭笑不得：我造訪(fǎng)時(shí)的搜尋第四名是職業(yè)摔跤。最奇怪的則是Google食譜。很多人打開(kāi)冰箱，看里面有什么，就把三樣打進(jìn)Google，看這三樣可以弄出什么菜！ Google的搜尋實(shí)在太復雜，可搜尋的語(yǔ)言又那么多，Google之類(lèi)的搜尋引擎才會(huì )變成抹平世界的大推土機。在人類(lèi)史上，從來(lái)沒(méi)有那么多人，可以靠自己就找到這么多資訊，關(guān)于這么多的人、事、物。
Google創(chuàng )辦人之一布林出生于俄羅斯，他說(shuō)：只要有寬帶或數據機，在家或是到網(wǎng)吧上網(wǎng)，大家的資訊取得都一樣方便了，不管是柬埔寨的小孩，大學(xué)教授，或是我這種搜尋引擎經(jīng)營(yíng)者。Google讓眾生平等。我小時(shí)候完全不是這樣。我以前查資料最好是去圖書(shū)館，里面還沒(méi)那么多資料。如果想找什么，只有禱告奇績(jì)出現，否則就得找簡(jiǎn)單或最近的資料。Google出現后，突然間，小孩都可以查全世界圖書(shū)館的資料了。
這當然是Google追求的目標，要讓每一種語(yǔ)言都能容易取得全世界所有的知識。Google還希望將來(lái)有一天，只要有一臺palm pilot或手機，每個(gè)人在任何地方，口袋里就會(huì )有全世界所有知識的取得管道。Google的成功顯示，大家多么想要這樣：世界所有的知識都近在指尖。讓任何人所有人隨時(shí)隨地，都查得到世界的所有知識，或只要其中一大部份，絕對是最大最大的推土機。
我稱(chēng)這輛推土機為in-forming(編按：作者在中間加一杠，讓這個(gè)字除了通知、供給資訊的原義，再多出內部建設的雙關(guān))。它相當于個(gè)人層次的資源開(kāi)放、外包、內包、供應鏈、岸外生產(chǎn)。有了它，個(gè)人就可以建立和部署于自己的資訊、知識、娛樂(lè )的供應鏈。研究、編輯、選擇娛樂(lè )都可以自己來(lái)，不需要上圖書(shū)館、電影院或借助電視網(wǎng)，自己給指導，自己賦于力量，讓自己的不同角色一起合作。Google現在每天大約要處理十億次搜尋，比三前年的一億五千萬(wàn)次增加很多。
如果人人都愈來(lái)愈能看自己想看的，想什么時(shí)候看多少遍就看多少遍，那么“節目連帶廣告播一次，再調查誰(shuí)在看”這種播放觀(guān)念將變得沒(méi)有意義。你應該押寶的公司，應該是那些像Google、雅虎之類(lèi)的，能學(xué)習和使用者合作，提供個(gè)別量身設計的節目和廣告。我可以想象不久的將來(lái)，廣告商將只會(huì )花錢(qián)買(mǎi)這類(lèi)的電視廣告。
像Google、雅虎、亞馬遜、TiVo之類(lèi)的公司都已學(xué)會(huì )不向顧客硬推，而是要建立合作的體制，賦予顧客自己操作的力量，并以閃電的速度回應顧客。這樣的效率高多了。
“搜尋是非常個(gè)人的，因此它賦予人的力量，別的都不能比。”Google執行長(cháng)施密特指出：“它是被動(dòng)接收的正相反，是自己的力量自己給，它給的力量，讓個(gè)人可以用自己想要的資訊去做自己認為最該做的事。這跟以前完全不同。以前廣播是一對多。電視也是一對多。電話(huà)是一對一。網(wǎng)絡(luò )搜尋則是個(gè)人力量的終極表現，利用一臺電腦就能查看整個(gè)世界，尋找自己確切想要的，每一個(gè)人想找的都不一樣。”
這是個(gè)賺大錢(qián)的營(yíng)利事業(yè)，當然是因為創(chuàng )辦人理解到，可以建立一種目標廣告模式，在你搜尋某一主題時(shí)，就一并呈現相關(guān)的廣告，然后Google可以根據點(diǎn)擊次數向廣告商收費。哥倫比亞電視播一部電影，并不很清楚有多少人收視。Google可以把廣告商直接或間接地與你的搜索連結。2004年末，Google開(kāi)始提供一項新服務(wù)：如果你正走在馬里蘭州的貝詩(shī)達，突然想吃壽司，只要從手機傳一個(gè)簡(jiǎn)訊給Google：“壽司20817”(貝詩(shī)達的郵遞區號)，Google馬上就會(huì )給你一個(gè)簡(jiǎn)訊，告訴你所有的選擇。天知道進(jìn)一步會(huì )發(fā)展到哪里。
【第10輛推土機】
輕科技“類(lèi)固醇”
我把一些新科技稱(chēng)為類(lèi)固醇，因為它可以加強其他推土機的馬力。這些科技做的也是本章提到的各類(lèi)合作：外包，內包，供應鏈，離岸生產(chǎn)，開(kāi)放資源，信息搜尋，卻是以惠普前CEO菲奧莉娜演說(shuō)中所謂的“數字、行動(dòng)、虛擬、個(gè)人”的方式進(jìn)行，讓以上合作形式都效益更大，把世界抹得更平。
菲奧莉娜所謂的“數字”是指拜“PC加視窗加網(wǎng)景加工作流軟件”革命之賜，所有的內容和過(guò)程，從影印、娛樂(lè )、通訊、文字處理、網(wǎng)絡(luò )、衛星、光纖，加以塑造、操控、傳輸。她所謂的“虛擬”，是指這些數字化內容的塑造、操控、傳輸，過(guò)程可以超高速，都不必思考就完成了，輕輕松松，因為已經(jīng)裝好所有的數字管線(xiàn)、傳送協(xié)定與標準。至于她所謂的“行動(dòng)”，是指有了無(wú)線(xiàn)傳輸，上述一切在任何地點(diǎn)、由任何人、透過(guò)任何裝置都能做到，也可以帶到任何地方去。而所謂的“個(gè)人”，指的是由你做、為你做、用你的配備。
例如MIPS是“millions of instructions per second 每秒百萬(wàn)指示”的縮寫(xiě)，是芯片處理能力的一種測量。1971年，英特爾4004的MIPS是0.06，也就是每秒六萬(wàn)個(gè)指示。1971年，英特爾4004含有2300個(gè)晶體管。今天的Itanium2可以包含四億一千萬(wàn)個(gè)晶體管。同時(shí)輸入輸出的跟進(jìn)也速度驚人。如果是286和386當時(shí)的硬盤(pán)要從我最新的數碼相機下載一張照片，大約需要一分鐘。今天我用USB2.0的存儲器和Pentium處理器只花不到一秒。今天的儲存量“由于設計不斷演進(jìn)，簡(jiǎn)直是難以形容，”微軟科技官孟迪說(shuō)：“儲存容量是幾乘方幾乘方的增加，在這場(chǎng)革命中也是很重要的因素。”所有形式的內容都可以轉成數字可攜。海量存儲器的價(jià)格也愈來(lái)愈便宜，連小小的配件也能大量存。五年前沒(méi)人想到你能買(mǎi)40G的ipod，里面可以存幾千首歌，價(jià)格連青少年也負擔得起。不久的將來(lái)，先進(jìn)的光纖技術(shù)就可以讓一根光纖每秒承載一兆兆比特(terabit)，一條光纜有四十八根光纖，等于每秒可以傳輸四十八兆兆比特。朗訊是專(zhuān)精光纖傳輸的公司，前執行長(cháng)享利沙特指出，有了這么大的傳輸量，“一根光纖幾分鐘就可以傳完全世界所有的印刷資料。也就是說(shuō)，傳輸量無(wú)止盡，成本卻不增加。”即使這種高速只限于光纖網(wǎng)絡(luò )的主干，還不是進(jìn)入你家連上你的電腦的那一段，仍是重要突破。
另一個(gè)硬件類(lèi)固醇：檔案共享。一切都從Napster開(kāi)始，這家公司使你我可以分享彼此儲存于電腦中的音樂(lè )。那個(gè)資料庫其實(shí)就是一個(gè)檔案共享的結構，由Napster在你我的電腦間建立了一個(gè)連結，讓我們交換彼此的音樂(lè )檔案。最初的Napster已經(jīng)死了，但檔案共享科技還是存在，而且變得日益復雜，把合作功能更強化。
還有一個(gè)幫消費者把所有科技突破都綁在一起的硬件類(lèi)固醇：一機多用的不斷突破。愈來(lái)愈輕薄短小但功能愈來(lái)愈多的筆記本電腦、手機、PDA，能幫你記約會(huì )、打電話(huà)、發(fā)電郵、照相、攝像。
把這類(lèi)數字資料結合的功能將來(lái)還會(huì )更容易也更便宜，因為有另一種類(lèi)固醇正在萌芽：網(wǎng)絡(luò )電話(huà)，把你的聲音變成資料封包，網(wǎng)絡(luò )傳送，在另一端變回聲音。VoIP讓訂戶(hù)打無(wú)次數限制的本地或長(cháng)途電話(huà)，只要加裝一個(gè)小小的麥克風(fēng)，就能用PC、筆記本電腦、PDA打電話(huà)。既個(gè)人又虛擬，早就鋪好的基礎管路讓你完全不必花腦筋。它將使每一通商用和私人電話(huà)打到世界哪一個(gè)角落都跟市內一樣便宜，也就幾近免費。如果這還不能使所有形式的合作更為擴大，我不知道還有什么能。
這些類(lèi)固醇，可以把其他的合作形式擴張加強到什么程度，是不太可能被我夸大其辭的。這些類(lèi)固醇應該會(huì )把開(kāi)放資源的創(chuàng )新變得更開(kāi)放，因為合作的人會(huì )更多，分散的地方會(huì )更多，合作的方式也會(huì )更多。類(lèi)固醇對外包會(huì )是一大幫助，因為公司內的任何部門(mén)要與公司外合作，都會(huì )更容易。供應鏈也受益，因為企業(yè)總部可以即時(shí)跟每一位正在上架的員工、每一箱貨、每一家供貨的中國工廠(chǎng)連上線(xiàn)。內包受益，因為UPS這樣的公司就可以深入零售商內部代管供應鏈，配備PDA的司機可以隨時(shí)和倉庫與顧客保持聯(lián)系。而受益最明顯的是資訊內建，也就是管理自己的知識供應鏈的能力。
勞斯萊斯的CEO羅斯爵士會(huì )舉一個(gè)很好的例子，讓我知道類(lèi)固醇幫了勞斯萊斯多少忙，尤其是在工作流與顧客關(guān)系方面。就說(shuō)大英航空的一架波音777正飛越大西洋，機上的一具勞斯萊斯引擎在格陵蘭上空突遭雷擊，乘客和駕駛員可能都很慌，但沒(méi)關(guān)系，勞斯萊斯已經(jīng)在處理。引擎上的反應器與衛星連線(xiàn)，隨時(shí)都在把狀況傳送給勞斯萊斯的電腦。很多勞斯萊斯的飛機引擎真的都是這樣運作的。勞斯萊斯電腦的人工智慧可以感知引擎的不正常狀況。電腦認為引擎可能遭到雷擊，就把報告傳給勞斯萊斯工程師。
“透過(guò)衛星的即時(shí)資料，我們能確認事件，工程師就進(jìn)行遠端診斷。”羅斯說(shuō)：“在正常情況下，引擎遭到雷擊，飛機必須馬上降落，叫工程師來(lái)，當場(chǎng)檢查損害程度，再決定飛機是否必須延遲。”
“不過(guò)請記得，航空公司可以掉頭重飛的時(shí)間不多。班機延誤了，機組人員就必須撤掉，已排好的回程時(shí)段也必須重排，貴的很。如今，我們自動(dòng)即時(shí)分析引擎狀況，飛機還沒(méi)降落，工程師就已經(jīng)知道要怎么修復。如果傳來(lái)的資訊顯示，飛機無(wú)需檢視與修理，飛機就可以繼續照常飛行，幫航空公司省了不少時(shí)間與金錢(qián)。”
引擎跟電腦溝通，電腦跟人溝通，人再與引擎溝通，接著(zhù)人與人溝通，任何地方與任何地方之間都能進(jìn)行。所有的推土機都滿(mǎn)足了類(lèi)固醇，就會(huì )變成這樣。
企業(yè)致勝七大法則
許多企業(yè)的決策者——無(wú)論是何種行業(yè)、企業(yè)大小、經(jīng)營(yíng)者或創(chuàng )新者——都在重復講同一句話(huà)：“就在這兩三年，就在這兩三年。”“就在這兩三年”，他們做起了什么本來(lái)做夢(mèng)都沒(méi)想過(guò)可以做的事，不然就是必須去做本來(lái)做夢(mèng)都沒(méi)想過(guò)必須做的事。
我相信他們講的“就在這兩三年”都是針對三大匯流：第一匯流就是2000年左右，上述所討論的十輛推土機開(kāi)始聚起來(lái)一起運作，創(chuàng )造了一個(gè)全新且更平坦的全球競技場(chǎng)。有了全新的競技場(chǎng)，為了好好利用，企業(yè)和個(gè)人開(kāi)始采用新習慣、新技術(shù)、新程序。本來(lái)是垂直式的價(jià)值創(chuàng )造，許多都改成水平式。新場(chǎng)地和新方式結合起來(lái)，這就是第二匯流，把世界抹得更平。最后，感謝世界是平的，感謝新工具，十幾億人中有好多能馬上加入競爭與合作。
2000年以來(lái)，競技場(chǎng)變化如此劇烈，想在抹平的世界中成長(cháng)繁榮，最好學(xué)會(huì )如何隨著(zhù)自我改變、自己調適。我認為，今日成功的企業(yè)都是最懂三大匯流的那些，它們都發(fā)展出自己的應對之道，而非加以抗拒。以下是他們的成功法則。
【成功法則1】世界被鏟平，你也感受到鏟過(guò)來(lái)的那股力量時(shí)，請找一把鏟子向自我的內在挖進(jìn)去。千萬(wàn)別想要筑墻。
這寶貴的一課，是我從吉兒與肯夫婦倆學(xué)的。他們是我在明尼蘇達州故鄉的好朋友。大約二十五年前，他們倆人創(chuàng )辦了“格利爾多媒體公司”，專(zhuān)拍電視廣告，也為商品目錄拍照。公司經(jīng)營(yíng)得不錯，有40多名員工，算是中型公司，本地及全國的客戶(hù)都有，不多但穩定，日子過(guò)得不錯。
但2004年4月我們相見(jiàn)時(shí)，我發(fā)現肯被生意搞得心事重重。交談中我倆發(fā)現，我們在談同一回事。世界已經(jīng)抹平了，發(fā)生得好快，影響他的生意好大?？虾芮宄?，他正遭遇的競爭及價(jià)格壓力是前所未見(jiàn)的。從前的競爭都是跟規模、產(chǎn)能相當的公司，大家用不同的方式來(lái)做類(lèi)似的事。
今天完全不同了：肯不但要跟一直以來(lái)的對手競爭，還得跟大公司競爭，因為現在的大公司變成大中小項目都可以處理了。還有自己接項目的“SOHO”族，他們憑今日的科技與軟件，理論上也能做與肯的公司一樣的事。從客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，大公司雇個(gè)小毛孩坐在電腦前，肯的公司雇個(gè)小毛孩坐在電腦前，還是小毛孩坐在自家的電腦前，設計的東西有什么不同嗎？科技與軟件賦予個(gè)人的力量是那么大，大家都變得一樣了。于是，肯有好幾個(gè)項目輸給了個(gè)人工作室。
為什么？格利爾的業(yè)務(wù)很大部分是攝影，25年來(lái)的運作方式就是先接項目，按客戶(hù)需求去拍照，拍好了就送給專(zhuān)業(yè)的公司去沖洗分色，或修照片?，F在則行不通了。最近三年，專(zhuān)業(yè)攝影的數碼相機技術(shù)達到新高，就算沒(méi)有超越傳統相機，也達到同等級了。格利爾也購進(jìn)了數碼單反相機，一開(kāi)始肯覺(jué)得發(fā)揮空間真是難以置信：攝影全部的刺激和驚喜它都能制造，避免用底片，還可現場(chǎng)校對拍法是否正確。但這種感覺(jué)只維持了一年，格利爾團隊后來(lái)發(fā)現，他們的責任也不僅是拍照及找到客戶(hù)要的感覺(jué)了。也得參與技術(shù)面，要自己沖洗。因為有了科技，客戶(hù)就會(huì )要求說(shuō)，“現在一切都數碼化了，一切都可以掌控了，你們就應該把這些都納入服務(wù)。”還聲明不會(huì )多付費用。20年來(lái)，格利爾只做攝影的美術(shù)面：配色、構圖、質(zhì)感，讓模特兒在鏡頭前感覺(jué)自在?，F在，格利爾公司的各個(gè)層面都承受到類(lèi)似的鏟平力量。市場(chǎng)跟科技逼他們自己做剪輯、影像合成、音效，還要自己做DVD壓片。以往都是包給不同公司做的。整個(gè)供應鏈抹平了，壓縮進(jìn)工作者桌上的單一機盒之中。
原來(lái)的專(zhuān)業(yè)變成一種大眾商品。隨著(zhù)三大匯流，變成大眾商品的專(zhuān)業(yè)技能越來(lái)越多，跨越所有產(chǎn)業(yè)。愈來(lái)愈多的作業(yè)變成數字化、虛擬化、個(gè)人化，變成標準化，就有更多的技能變簡(jiǎn)單，變得人人可上手。
當大家都一樣，供應充裕，客戶(hù)有太多選擇，選誰(shuí)都沒(méi)差多少，這時(shí)，你就成為一種大眾物資。你變成香草。
很幸運，格利爾的應對之道是唯一的正確選擇：鏟子，而不是墻。他跟合伙人挖掘自己的內在，鎖定公司真正的核心能力，作為推動(dòng)公司在抹平的世界向前走的動(dòng)力來(lái)源。格利爾說(shuō)，“我們現在賣(mài)的，是洞見(jiàn)、直覺(jué)、靈感。我們賣(mài)有創(chuàng )意的解決方案，我們賣(mài)個(gè)性?，F在我們專(zhuān)心做那種不能被數字化的事情。”
往日許多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因為你不會(huì )想到自己要跟全世界競爭。遠處有地平線(xiàn)，人眼是無(wú)法超越的。但只在短短幾年間，我們的競爭對手就從隔一條街變成隔半個(gè)地球。三年前都沒(méi)想過(guò)，我們要爭取的項目競爭是輸給英國，現在我們遇到了。大家現在都看得見(jiàn)別人在做什么，大家都有同樣的工具。你必須成為最棒的，做最有創(chuàng )意的思考者。”
香草已經(jīng)不配上桌了。你得拿出一些獨特的，你必須有能力做“巧克力餅團”、“櫻桃加西亞”等特殊的口味。從前的重點(diǎn)是你能做什么?？蛻?hù)會(huì )問(wèn)：這個(gè)你能做嗎？那個(gè)你能做嗎？現在的重點(diǎn)是創(chuàng )意與個(gè)性。想象力最重要。
【成功法則2】小應該做大。小公司想要發(fā)展，就要學(xué)做大。關(guān)鍵就在快快學(xué)會(huì )怎么利用新工具，參與全球競合，把事業(yè)搞得更遠、更快、更廣、更深。
我的一位朋友Fadi Ghandour是Aramex的共同創(chuàng )始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快遞，也是唯一在NASDAQ上市過(guò)的阿拉伯企業(yè)。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至約旦，其父是皇家約旦航空的創(chuàng )始人，Fadi Ghandour可以說(shuō)是生來(lái)就懂空運。從美國華盛頓大學(xué)畢業(yè)不久，他回國就看見(jiàn)一個(gè)大商機。1982年，他跟朋友籌了一些錢(qián)，創(chuàng )辦一家迷你的FedEx，在中東搞快遞。當時(shí)的阿拉伯世界只有一家全球性快遞公司即DHL。Fadi去找當時(shí)在中東沒(méi)設點(diǎn)的美商，如FedEx和Airborne Express，說(shuō)可以當他們的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中東，曉得如何克服中東特有的種種不便。Airborne有正面反應，Fadi就利用這一點(diǎn)建立業(yè)務(wù)，把一些貨運小公司購并或進(jìn)行結盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，創(chuàng )造出自己的地區網(wǎng)絡(luò )。Airborne不像Fedex那么有錢(qián)，可在全球設點(diǎn)，所以Airborne聚集大約四十家像Aramex的區域供貨商，組成一個(gè)虛擬的全球快遞網(wǎng)。加盟商取得的，是全球快遞網(wǎng)中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一較長(cháng)短的電腦化查詢(xún)系統。當時(shí)他們靠自己是不可能有這兩樣的。
Aramex是Airborne系統的第一個(gè)外部采用者。Aramex的員工把系統用熟練，就被Airborne請去，到全世界去為加盟商做系統安裝及員工訓練。后來(lái)Airborne買(mǎi)下Aramex9%的股份，將雙方關(guān)系變得更緊密。
一切運作順早，Aramex主宰了整個(gè)阿拉伯世界的快遞市場(chǎng)，生意興隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成長(cháng)到年營(yíng)收近兩億美元，員工3200人，業(yè)務(wù)全是來(lái)自民間，這在阿拉伯世界是極不尋常的。2002年，Fadi Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化?！ ∷敃r(shí)不曉得，這一步的同時(shí)世界也正在抹平。他突然發(fā)現，自己不僅有能力做新的事情，還必須做以前做夢(mèng)都沒(méi)想過(guò)的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收購了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本來(lái)的加盟伙伴便不能再使用其查件系統。再會(huì )了，大家自求多福吧。
世界的抹平讓Airborne這個(gè)大塊頭可以變平一點(diǎn)，也讓Aramex這個(gè)小塊頭可以往上一步，取代大塊頭。在A(yíng)irborne宣布接受購并，解散聯(lián)盟時(shí)，Fadi Ghandour就召集主要加盟伙伴在倫敦開(kāi)會(huì )。做的第一件事情就是成立新聯(lián)盟。Aramex保證研發(fā)新的基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的查件系統，在A(yíng)irborne的系統關(guān)掉以前就會(huì )建好，開(kāi)始運作。
這等于是宣布，Aramex這個(gè)小鼠要取代大象了。他的小公司不僅可以在阿曼做Airborne在西雅圖做的相同的事，他還會(huì )去找更多的全球伙伴，填滿(mǎn)Airborne所留下的洞。他在招商時(shí)說(shuō)， 他聘用約旦的人才做一切后勤，成本只會(huì )是聘用歐美人才的零頭。Aramex不是聯(lián)盟里最大的公司，但他取得了主導權。
如何反應這么快，靠三大匯流。
首先，約旦年輕一代的軟件與工業(yè)工程師已經(jīng)成年，步入鏟平的競技場(chǎng)。他們發(fā)現，一切可以用來(lái)做大事的合作工具，他們手邊都有，跟Airborne在西雅圖手邊的完全一樣。工具要怎么用，全憑他們的精力與想象力。事實(shí)上，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為加盟伙伴做后勤，比大家各自與西雅圖連線(xiàn)有效率多了。像Airborne那種中央管理式的架構，要改過(guò)來(lái)與互聯(lián)網(wǎng)連線(xiàn)，反而吃力。
其次，Aramex沒(méi)有舊時(shí)代留下來(lái)的過(guò)時(shí)系統需要更新，可以直接上網(wǎng)，運用最新的科技?；ヂ?lián)網(wǎng)讓Aramex做大。大公司花幾百萬(wàn)做出來(lái)的龐大系統，Aramex花小錢(qián)就能做出來(lái)。2004年1月，Aramex上線(xiàn)，銜接得毫無(wú)瑕疵。Aramex用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺，都不必Aramex派人去安裝，也不必去加盟商做實(shí)地訓練。加盟商都可以通過(guò)Aramex的系統在網(wǎng)上建立自己的客戶(hù)資料庫，進(jìn)行自己的追件查件，做這個(gè)新的虛擬全球貨運網(wǎng)的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟伙伴。
【成功法則3】大應該做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃發(fā)展，方式就是籍著(zhù)學(xué)會(huì )讓客戶(hù)做大，自己則做小。
星巴克的創(chuàng )始人兼董事長(cháng)霍華德?舒爾茲說(shuō)，估計依星巴克的點(diǎn)選單，可以調制出一萬(wàn)九千種不同風(fēng)味的咖啡。換句話(huà)說(shuō)，星巴克讓顧客依自己的規格設計自己要喝的飲料。舒爾茲說(shuō)，星巴克從沒(méi)想過(guò)要提供豆漿，許多店長(cháng)卻頻頻碰到點(diǎn)豆漿的顧客，只好大白天跑去對面的便利店買(mǎi)幾箱幾箱的豆漿。星巴克被顧客上了一課，今天星巴克的飲料約有8%含有豆漿。“豆漿的各種喝法并不是我們憑空想出來(lái)的，是顧客自己想的。”星巴克只是跟顧客合作。
最聰明的大公司了解到：三大匯流允許企業(yè)跟客戶(hù)之間全新的方式合作。這樣企業(yè)可以做到很小很細致的服務(wù)。做小的方式并不是鎖定每個(gè)消費者提供個(gè)別服務(wù)。那是不太可能的，也太貴。聰明的大公司是把業(yè)務(wù)盡可能變成一張自助餐臺，也就是創(chuàng )造出讓每個(gè)客戶(hù)自己服務(wù)自己的平臺，依他們自己的方式、步調、時(shí)間、品味。等于是把顧客變成員工，同時(shí)還要讓顧客掏錢(qián)買(mǎi)消費的樂(lè )趣！
“以大做小”的另一范例是網(wǎng)上券商E*Trade。CEO卡普蘭解釋說(shuō)，E*Trade之所以能提供細膩的服務(wù)，就是當初認識到，互聯(lián)網(wǎng)泡沫再破滅，整個(gè)喧囂的背后其實(shí)有很重要的事情發(fā)生，就是網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )造出“企業(yè)與消費者接觸的全新平臺”。留意趨勢的企業(yè)都了解，“自導型消費者(self-directed consumer)已經(jīng)誕生。網(wǎng)絡(luò )等抹平世界的工具已經(jīng)讓每一位消費者都可以依自己喜好的價(jià)格、經(jīng)驗、服務(wù)，量身訂做產(chǎn)品。大企業(yè)只要在科技及流程上做好調整，給自導型消費者更大的自由，讓消費者做大，企業(yè)自己就能做的很小。企業(yè)可以讓消費者感覺(jué)：每一項產(chǎn)品或服務(wù)都貼近他的特別需求，是專(zhuān)為他一人定制的。事實(shí)上，企業(yè)只是擺出一張數字化自助餐臺，讓消費者自己來(lái)。
在金融業(yè)，這種做法已帶來(lái)深深的改變。過(guò)去，金融業(yè)是由大銀行、大券商、大保險公司主宰。業(yè)者告訴你，你會(huì )得到什么，如何得到，何時(shí)何地得到，該付多少。顧客雖然不喜歡銀行待我的方式，但也別無(wú)選擇。但世界抹平了，有了網(wǎng)絡(luò )，消費者感受到他們可以擁有更大的掌控權。消費習慣愈調整，從書(shū)店到金融業(yè)者的各種廠(chǎng)商也愈需要改變，需要提供掌控的工具給消費者。
卡普蘭說(shuō)，網(wǎng)絡(luò )股大跌時(shí)，E*Trade也不能幸免。但私底下，消費者已經(jīng)嘗到權力的滋味，一嘗到就不一樣了，從本來(lái)的企業(yè)掌控消費者行為，變成消費者掌控企業(yè)行為。做生意的規矩變了，你不加以回應，不提供顧客想要的，別家就會(huì )提供，你就會(huì )出局。金融業(yè)者曾努力做大，現在則都努力做小，讓顧客去做大。E*Trade并不自視為銀行、券商、融資等不同金融服務(wù)的集合，而是為自導性最強的金融消費者而服務(wù)的一種整合體驗。三、四年前，你上E*Trade的網(wǎng)站，會(huì )發(fā)現證券戶(hù)在一頁(yè)，融資戶(hù)在另一頁(yè)。今天，你在同一頁(yè)就可以看見(jiàn)你的所有賬戶(hù)。
【成功法則4】最好的企業(yè)將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來(lái)愈多的任務(wù)都必須通過(guò)企業(yè)內外的各種合作來(lái)達成，道理很簡(jiǎn)單：未來(lái)的價(jià)值創(chuàng )造，無(wú)論在科技、營(yíng)銷(xiāo)、生物醫藥，還是制造，都會(huì )變得復雜至極，絕非單一部門(mén)或單一企業(yè)就能掌握。
下一波創(chuàng )新一定會(huì )交叉用到許多不同專(zhuān)業(yè)的先進(jìn)知識。每一個(gè)領(lǐng)域的最尖端都愈來(lái)愈專(zhuān)業(yè)化。大部分的情況，一家公司或一個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)都只對業(yè)務(wù)或社會(huì )挑戰的很小一塊兒有用而已。所以，有價(jià)值的新突破一定要融合許多小顆粒的專(zhuān)業(yè)。合作才會(huì )如此重要。舉個(gè)刺激點(diǎn)的例子：電玩。長(cháng)久以來(lái)電玩的配樂(lè )都是外包的。后來(lái)業(yè)者發(fā)現，配樂(lè )如果配得好，不僅電玩可以賣(mài)的更多，配樂(lè )還能單獨出CD或提供下載。所以有些電玩大廠(chǎng)就自設音樂(lè )部門(mén)，有些藝人也認定，要宣傳音樂(lè )，給電玩當主題歌要比電臺播送有效得多。抹平的世界連接的知識庫越多，專(zhuān)業(yè)就分的愈細，將不同專(zhuān)業(yè)做重新組合而產(chǎn)生的創(chuàng )新就越多，管理跨業(yè)合作的能力就會(huì )愈重要。
也許，要說(shuō)明這種“典范轉移”之中企業(yè)該如何應對，最好便是拿一家最傳統的制造商來(lái)檢視：勞斯萊斯。聽(tīng)到“勞斯萊斯”，心里可能就浮現一臺閃亮的手工車(chē)，前有穿制服的司機，后有一對衣冠楚楚的紳士名媛，正在赴溫布爾登網(wǎng)球賽的途中?！ ∽屛腋嬖V你，勞斯萊斯早就不制造汽車(chē)了，它的汽車(chē)部門(mén)已于1972年授權給德國的BMW。目前它50%的營(yíng)收是來(lái)自服務(wù)。1990年時(shí)的員工還都在英國，但今天已有四成員工是在英國以外。今天，勞斯萊斯的核心競爭力是以渦輪機為代表的動(dòng)力系統。它把約七成五的組件外包給它的全球供應鏈，其余約二成五的關(guān)鍵技術(shù)組件部分則自己制造。公司CEO約翰羅斯認為，勞斯萊斯還有一項核心競爭力就是結盟的能力，在生產(chǎn)與服務(wù)領(lǐng)域都結盟，跟大學(xué)也跟同業(yè)結盟。“你必須有紀律，才能清楚盟友可貢獻什么，我們又該貢獻什么。研發(fā)、供應商、產(chǎn)品都有結盟的市場(chǎng)，公司必須具備一個(gè)可以應對的架構。
勞斯萊斯應對世界抹平應對的這么好，它的作法將會(huì )是愈來(lái)愈來(lái)新創(chuàng )企業(yè)的準則。假如今天你去硅谷找創(chuàng )投，說(shuō)你打算成立新公司，但不考慮外包或岸外生產(chǎn)，他們會(huì )馬上送客。今日，創(chuàng )投業(yè)者要知道你打創(chuàng )業(yè)第一天，就準備利用三大匯流，就能在全世界找最聰明、最有效率的人才合作。所以，在抹平的世界中，有愈來(lái)愈多的公司一誕生就是全球性公司?！ ∮《萕IPRO的總裁保羅說(shuō)：“以往，創(chuàng )業(yè)時(shí)可能會(huì )想，希望在二十年內成為跨國公司。今天則要想，創(chuàng )業(yè)第二天就要成為跨國公司。”現在，很多三十人的新創(chuàng )公司是二十名員工在硅谷，十名在印度。如果公司的產(chǎn)品不只一種，有些制造可能會(huì )在馬來(lái)西亞及中國，有些設計在臺灣，后勤支援在印度與菲律賓，工程在俄羅斯及美國，這便是所謂的微跨國公司(micromultinational)，是未來(lái)的潮流。
【成功法則5】世界抹平后的第一流公司會(huì )定期照胸部X光來(lái)保持健康，并把結果賣(mài)給客戶(hù)。
在抹平的世界里，利潤空間變香草的速度很快，所以今天的第一流公司都會(huì )定期照胸部X光，隨時(shí)界定自己的利潤空間何在，并加以強化，把香草包出去。給公司照X光，就是將公司的業(yè)務(wù)拆成大小組件，投影到墻上的大屏幕，供你研究你們公司的骨骼。每個(gè)部門(mén)、功能都放在方塊中剖析，標示為成本或收入的來(lái)源，還是兩者皆有一點(diǎn)：是獨特，還是別家公司也能做的香草，可能還做得更便宜更好。通常一家公司會(huì )有四五十個(gè)組件，照X光就是要回答，你為每個(gè)組件花多少錢(qián)？你的強項是哪些？哪幾項是獨特的？哪幾項是和別家一樣的？哪幾項是你雖然有能力，卻不確定是否能勝出，因為要花很多錢(qián)？回答完這些問(wèn)題，找出四五個(gè)“熱點(diǎn)”。一兩個(gè)可能是核心競爭力，別的可能是你本來(lái)不知道可以好好發(fā)展的技能。其他熱點(diǎn)卻可能是重疊了五個(gè)不同部門(mén)的功能或服務(wù)，包出去可能更好更便宜，如果包出去所造成的不便是可以克服的，就應該包出去。
一般的公司只要有25%是核心競爭力，是有策略意義，是獨特的，那就很不錯了。
2004年2月25日，惠普宣布贏(yíng)得孟買(mǎi)的印度銀行一億五千萬(wàn)美元的外包合同，為其750家分行做好核心電腦系統的安裝及管理。印度銀行做的是所有跨國企業(yè)都做的事，將不算核心競爭力的功能外包出去，將自己不可能做到最好的功能也包出去，只是將此包給一家美國公司讓人奇怪?；萜障嚓P(guān)負責人表示，惠普不時(shí)招待客戶(hù)來(lái)訪(fǎng)，很多客戶(hù)都對在178個(gè)國家擁有業(yè)務(wù)的惠普應對世界抹平的能力刮目相看?；菽吭卸噙_87條供應鏈，每一條都是垂直且獨立管理，如今壓縮到只剩五條，分管500億美元的業(yè)務(wù)，而會(huì )計、賬務(wù)、人力資源等功能都全公司統一處理?？蛻?hù)都非常感興趣惠普是靠什么系統做到有效整合。
惠普看到客戶(hù)對自己的內部系統這么有興趣，有一天終于自問(wèn)：“嘿，干嗎不把這個(gè)拿去賣(mài)呢？”這就成了惠普企業(yè)流程服務(wù)的核心。它幫自己照胸部X光，發(fā)現里面有別人想要的資產(chǎn)，那就是商機。
【成功法則6】第一流公司外包是為了致勝，而非縮編。外包是為了更快、更便宜的創(chuàng )新，是為了成長(cháng)，為了取得更大市場(chǎng)，為了請更多、專(zhuān)長(cháng)更不同的人才，而不是為省錢(qián)而炒更多人魷魚(yú)。
LRN公司專(zhuān)門(mén)提供法律、規范、倫理的在線(xiàn)課程給大企業(yè)做在職訓練，也幫企業(yè)主管及董事做企業(yè)責任方面的咨詢(xún)。2004年，LRN與印度的MINDTREE簽下外包合同。LRN負責人賽德曼向我解釋說(shuō)：“我把業(yè)務(wù)包出去是為了致勝，不是省錢(qián)。上我們網(wǎng)站看看吧。我們現有三十多個(gè)職位空缺，都是知識工作。”
賽德曼的經(jīng)驗正是大部分外包的重點(diǎn)。外包是為了取得人才，為了加速成長(cháng)，不是為了省錢(qián)縮編。在安然事件后，很多企業(yè)對企業(yè)倫理教育的需求激增。賽德曼意識到，LRN和E*Trade一樣，都需要更整合的平臺，一個(gè)一次性購足的E化界面，所有公司治理與倫理的解決方案都在里面——過(guò)去LRN給員工訓練的軟件是一套，給董事會(huì )的倫理咨詢(xún)又是另一套。所以，他面臨的是雙重挑戰：既要讓LRN在線(xiàn)上法規教育的市場(chǎng)占有率繼續成長(cháng)，又要為現有的客戶(hù)設計一個(gè)全新的整合平臺，這是需要一次科技大躍進(jìn)的。而和MINDTREE合作，等于讓賽德曼有兩組團隊，一組在美國，全力守住并擴張核心業(yè)務(wù)，另一組包括LRN的印度顧問(wèn)，全力做LRN成長(cháng)所需的科技大躍進(jìn)。
無(wú)庸諱言，純想省錢(qián)而把工作外移的企業(yè)是現在和未來(lái)都會(huì )有，省下的錢(qián)也只會(huì )分給股東與管理階層。只有白癡加三級才會(huì )以為沒(méi)有。但是，這種企業(yè)畢竟是少數。第一流企業(yè)會(huì )利用印度最好的，結合美國最好的。英文“外包”(outsourcing，直譯為資源自外部取)這個(gè)單詞，實(shí)在該退休了。更好的單詞是sourcing(取資源)。這就是世界抹平變成可能的，也是世界抹平后所要求的，最會(huì )取資源的企業(yè)市場(chǎng)會(huì )變大，各地員工會(huì )變多，而非市場(chǎng)變小，員工減少。
【成功法則7】把工作包去海外的，不是那些不愛(ài)自己土地的人而已。有理想的人也在做?！ 〗晔澜缥枧_上最新出現的一種人，便是公益創(chuàng )業(yè)家。這種人通常胸懷改善社會(huì )的大志，而且相信方法如諺語(yǔ)所說(shuō)的，給窮人一條魚(yú)吃，不如教他們怎么釣魚(yú)。三大匯流及世界抹平對他們來(lái)說(shuō)是天上掉下來(lái)的禮物。
我最喜歡的一位是杰瑞米哈根斯坦，這個(gè)年輕人走的是大家都想走的路，念哈佛，進(jìn)麥肯錫，后來(lái)卻跟一位同事走向另一條路，決定創(chuàng )辦一個(gè)非營(yíng)利事業(yè)，專(zhuān)做美國公司包出去的資料輸入，地點(diǎn)選在全世界商業(yè)環(huán)境最不友好的地方：柬埔寨。
世界抹平了才會(huì )有這種事！
2001年2月，哈根斯坦跟幾位麥肯錫同事去金邊，他們驚訝地發(fā)現，金邊有好多網(wǎng)吧及英語(yǔ)補習班，補習完卻找不到工作，不然就不是好工作。哈根斯坦成立了一個(gè)叫Digital Divide data的機構，在金邊設一家小小的打字行，請當地人將美國為了方便存取搜查而想要數字化的印刷品輸入電腦。印刷品會(huì )先在美國掃進(jìn)電腦，上網(wǎng)傳來(lái)金邊。先是請印度人幫忙訓練兩位柬埔寨的經(jīng)理人。接著(zhù)雇用第一批二十名的打字員，購進(jìn)20部電腦，租下每月租金100美元的網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)線(xiàn)。2001年7月，Digital Divide data開(kāi)張，第一筆生意就是哈佛的學(xué)生報《哈佛深紅報》。打字員每天工作6小時(shí)，每周6天，月薪75美元，是柬埔寨最低工資的兩倍。
成立4年后，Digital Divide data目前擁有170名員工。除了《哈佛深紅報》，生意的最大來(lái)源就是非政府組織，他們有許多關(guān)于健康、家庭、勞工現狀的研究，也都需要數字化。所以第一批員工已經(jīng)有人離職出去創(chuàng )業(yè)了，去幫那些在做研究的非政府組織做資料庫設計。他們在職的時(shí)候，發(fā)現一些非政府組織需要數字化的資料，由于沒(méi)有先標準化，沒(méi)辦法迅速數字化。這些柬埔寨人就看出，供應鏈的前端還有一些有價(jià)值的工作可做，不是打字輸入，而是設計標準化的格式。
哈根斯坦說(shuō)，這些在柬埔寨進(jìn)行的工作沒(méi)半個(gè)是從美國移去的。這些打字工老早就被包去印度及加勒比海了，如果有剝奪哪里的就業(yè)，也是印度及加勒比海。十年前是不可能在柬埔寨做這種事的，近幾年才變成可能。
