隨著(zhù)中國企業(yè)從創(chuàng )業(yè)階段逐步成長(cháng)為規?；?、全球化運作的企業(yè)，由CIO領(lǐng)導的IT部門(mén)正在努力從“后臺支持部門(mén)”轉型成為推動(dòng)業(yè)務(wù)、提高競爭力的“業(yè)務(wù)合作伙伴”。然而，由麥肯錫和北京大學(xué)聯(lián)合進(jìn)行的“2012中國信息化領(lǐng)導力和CIO調研”顯示，盡管中國企業(yè)的平均IT投入仍遠低于全球平均水平，多數企業(yè)高管仍持有“IT作為支撐部門(mén)太過(guò)昂貴”的陳舊觀(guān)念。
鑒于中國企業(yè)不斷向全球擴張，并面臨來(lái)自業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)效率提升和企業(yè)的數字化精細運營(yíng)的壓力與日俱增，企業(yè)領(lǐng)導人對待信息技術(shù)的態(tài)度和投資水平需要做出調整。我們的調研表明，絕大多數的IT支出仍集中在為企業(yè)日常運營(yíng)提供支持和服務(wù)。但同時(shí)，許多高管也對信息技術(shù)抱以更多的期待，希望可以借技術(shù)之力幫助企業(yè)迅速適應新的外部商業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)核心競爭力。
調查結果顯示，絕大多數受訪(fǎng)者 (75%~80%)相信信息技術(shù)投資與自己公司三大首要的發(fā)展方向相一致：即提高流程效率、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及為支持決策提供更多信息。然而，IT的投入對開(kāi)拓新客戶(hù)，提升客戶(hù)體驗和支撐國際化發(fā)展等對外增長(cháng)類(lèi)業(yè)務(wù)舉措的支撐明顯不足（見(jiàn)圖1）。
多數受訪(fǎng)者對IT對建設業(yè)務(wù)所需的新能力的支持水平不滿(mǎn)（見(jiàn)圖2）。僅有約36%的受訪(fǎng)者表示所在公司可以按時(shí)、在預算內交付新項目；約有40%的受訪(fǎng)者聲稱(chēng)即使是開(kāi)發(fā)完成的項目，往往也無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)原先提出的需求。
IT投資如何為企業(yè)創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值、提升績(jì)效？我們通過(guò)對調查數據的分析，以及對中國CIO和企業(yè)高管的訪(fǎng)談表明，中國企業(yè)可從四個(gè)方面實(shí)現這一目標：
IT的投入緊密契合業(yè)務(wù)戰略
對中國企業(yè)而言，IT向來(lái)被視作提供后臺支持和保障資源的技術(shù)工具，而不直接具備戰略?xún)r(jià)值。我們的調研也證實(shí)了這一點(diǎn)，2/3的受訪(fǎng)者坦承，只有當公司的業(yè)務(wù)戰略確定之后，才會(huì )考慮IT戰略。這與過(guò)去20年來(lái)中國企業(yè)驚人的發(fā)展速度有關(guān)：為給高速增長(cháng)的業(yè)務(wù)保駕護航，已經(jīng)足以令I(lǐng)T部門(mén)疲于應付了。
今天，隨著(zhù)中國企業(yè)日漸成熟，將眼光投向全球擴張，以及國內競爭的白熱化，意味著(zhù)信息技術(shù)不能再甘居幕后。超過(guò)3/4（78%）的受訪(fǎng)者希望更好地整合業(yè)務(wù)戰略和IT戰略。某保險公司CEO表示：“信息技術(shù)的角色，正在開(kāi)始從提供服務(wù)和實(shí)施向制定業(yè)務(wù)轉變?！?/p>
要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須在各層級確立業(yè)務(wù)和IT之間的緊密協(xié)作關(guān)系。CIO需要較早介入業(yè)務(wù)轉型的議程討論，并與企業(yè)高層保持密切溝通，以了解如何最好地運用各項資源和開(kāi)發(fā)能力來(lái)實(shí)現業(yè)務(wù)目標。在制定IT預算之前，IT部門(mén)必須與業(yè)務(wù)部門(mén)達成一致，以確保IT投資可支持公司整體的業(yè)務(wù)舉措，而非僅為彼此獨立的單個(gè)項目服務(wù)。尋求業(yè)務(wù)部門(mén)認可也非常重要。有些公司發(fā)現，通過(guò)建立IT服務(wù)的內部定價(jià)機制，能使業(yè)務(wù)部門(mén)更好地為其IT需求承擔責任。少數受訪(fǎng)者（5%）更進(jìn)一步，已經(jīng)組建了由IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)組成的聯(lián)合投資委員會(huì )來(lái)加強協(xié)作。超過(guò)半數受訪(fǎng)者認為，這種聯(lián)合委員會(huì )有助于確保IT投資的高效益和高回報。
針對調研中發(fā)現的IT對于公司對外增長(cháng)類(lèi)的業(yè)務(wù)舉措支撐不足的問(wèn)題，IT部門(mén)需要更加主動(dòng)地出謀劃策。一方面，IT部門(mén)應積極掃描行業(yè)“數字化”發(fā)展新趨勢，向業(yè)務(wù)部門(mén)主動(dòng)推薦能真正提高企業(yè)競爭力的新技術(shù)，描繪業(yè)務(wù)收益場(chǎng)景，并協(xié)助推廣落地。例如，通過(guò)客戶(hù)大數據分析，提升公司對客戶(hù)的理解，更為精準地部署營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)策略，提升客戶(hù)體驗。另一方面，面對公司的迅速全球擴張，IT部門(mén)可以主動(dòng)提出系統化的方式來(lái)梳理公司各地的不同業(yè)務(wù)模式，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)達成業(yè)務(wù)決策，形成更具規模效應的全球業(yè)務(wù)運作模式，并建設更為高效運作的流程和IT支撐系統。
優(yōu)化戰略制定和投資配置已經(jīng)幫助一些領(lǐng)先的中國企業(yè)推動(dòng)了面向未來(lái)的業(yè)務(wù)轉型，創(chuàng )造出顯著(zhù)的商業(yè)價(jià)值。
提升首席信息官在業(yè)務(wù)轉型中的地位
參與調查的受訪(fǎng)者一致認為，獲得公司CEO或領(lǐng)導層授權的CIO，在推動(dòng)跨職能轉型中扮演著(zhù)獨一無(wú)二的重要角色。因此其角色應從以提供IT服務(wù)為主，轉向以業(yè)務(wù)導向、技術(shù)引領(lǐng)為主。但是目前極少有公司在這樣做。雖然約有40%的首席信息官已經(jīng)從傳統的、單一的IT崗位轉變?yōu)榧嫒纹渌麡I(yè)務(wù)職能，但目前只有10%的首席信息官擔任了所在公司的業(yè)務(wù)轉型領(lǐng)導角色（見(jiàn)圖3）。
首席信息官有機會(huì )提升其在公司的地位和價(jià)值。例如，在公司領(lǐng)導層架構設置上，首席信息官是少數能夠縱覽和綜合協(xié)調多個(gè)業(yè)務(wù)職能的角色，如跨產(chǎn)品、銷(xiāo)售、供應鏈和財務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。CIO對公司全局業(yè)務(wù)流程的理解和其技術(shù)專(zhuān)長(cháng)，意味著(zhù)他們有能力提供業(yè)務(wù)洞見(jiàn)，提出能夠創(chuàng )造重大價(jià)值的解決方案。和歐美公司相比，中國公司目前普遍還缺乏類(lèi)似于首席運營(yíng)官（COO）的職位。在這些公司中，首席信息官可以填補這一空缺，承擔起推動(dòng)業(yè)務(wù)變革的職責。 也有些公司任命業(yè)務(wù)負責人兼管IT，并通過(guò)IT部門(mén)經(jīng)理的支持，來(lái)推進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同和合作。
當然，首席信息官要成功推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型，需要三大關(guān)鍵成功因素：CEO或業(yè)務(wù)轉型負責人強力支持；對戰略和業(yè)務(wù)的深入理解；以及在提出業(yè)務(wù)創(chuàng )新構想和解決方案方面有所作為。
領(lǐng)導層的支持對幫助CIO在業(yè)務(wù)轉型過(guò)程中權衡業(yè)務(wù)需求和IT實(shí)施復雜度之間的平衡非常關(guān)鍵。比如，是否將某個(gè)業(yè)務(wù)流程做公司層面的標準流程，還是允許各地差異化。這類(lèi)決策需要改變現有的業(yè)務(wù)行為和工作模式，沒(méi)有高管層的支持和與之相匹配的業(yè)務(wù)影響力是不可能實(shí)現的。位大型地產(chǎn)業(yè)企業(yè)的CIO曾說(shuō)：“我有能力推進(jìn)業(yè)務(wù)變革的主要原因之一，是得到了CEO的全力支持?！?/p>
此外，由于許多CIO此前從未有過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗（例如管理企業(yè)P&L財務(wù)損益），他們需要強化對業(yè)務(wù)戰略的認知，并詳細了解業(yè)務(wù)運營(yíng)模式的關(guān)鍵環(huán)節，及其對盈利的影響。
最后，CIO還需要提出能夠創(chuàng )造價(jià)值的新業(yè)務(wù)實(shí)施方案，進(jìn)而提高其對公司戰略制定的積極貢獻。某高科技公司CIO說(shuō)過(guò)，“了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和與業(yè)務(wù)高管達成協(xié)作，可使IT更加積極地支撐業(yè)務(wù)目標的實(shí)現” 。
中國一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)通過(guò)采取這種模式成功地提升了其業(yè)務(wù)績(jì)效。在這些中國企業(yè)中，首席信息官不僅領(lǐng)導IT交付工作，還積極推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型，包括與業(yè)務(wù)一起制定新的業(yè)務(wù)運營(yíng)模式，構建整體業(yè)務(wù)流程架構，并實(shí)現流程的信息化運作。
增強大型轉型項目的IT交付能力
不足35%的受訪(fǎng)CIO和IT高管對所在的IT團隊的交付能力感到滿(mǎn)意。這導致很多企業(yè)把關(guān)鍵的IT開(kāi)發(fā)項目外包，以彌補自身能力的不足。根據調查結果，中國公司中將IT架構設計外包的比例是國際公司的2-3倍。這樣做可能恰恰削弱了對開(kāi)發(fā)項目解決方案的控制力，導致對外部供應商的過(guò)度依賴(lài)，并削弱公司上下對IT部門(mén)的信心和認可。要成功交付IT實(shí)施項目和實(shí)現業(yè)務(wù)轉型，中國公司必須建立并保留一個(gè)核心的IT團隊。這個(gè)團隊要具備強大的商業(yè)分析能力，架構設計能力和項目管理能力。但是，鑒于中國目前的人才短缺現狀，僅靠吸引人才來(lái)組建這樣的團隊是不夠的。要實(shí)現IT交付能力的制度化，企業(yè)需要打造成熟的開(kāi)發(fā)運維流程、人才培養培訓機制，并高度重視持續的能力改進(jìn)。
某銀行業(yè)CIO說(shuō)：“我們擁有1萬(wàn)多名高素質(zhì)的IT員工，但缺少一套讓他們高效協(xié)同工作的機制?！钡拇_如此，許多中國公司目前仍缺乏成熟的EA（企業(yè)架構）和ADM （IT應用開(kāi)發(fā)和維護）流程，特別是在需求管理和解決方案開(kāi)發(fā)的早期缺陷識別方面。僅有約25%的受訪(fǎng)高管將本公司的ADM能力認定為中高級，盡管ADM流程對支持大型轉型項目的作用是至關(guān)重要的。另外，成功引入EA實(shí)踐的公司已經(jīng)將EA作為公司的一種核心能力。某全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商CIO說(shuō)：“我們每年IT花費僅占總收入的1.1%，比國際同行要少得多，但IT比較好地支持了公司的全球化運營(yíng)和擴張，其中一個(gè)很重要的原因是確保企業(yè)架構與業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的匹配，并得到實(shí)施?！?/p>
員工培訓和發(fā)展同樣很關(guān)鍵。中國企業(yè)需要建立起一套系統的能力建設機制，側重于培養有經(jīng)驗的管理者，使其具備卓越的項目管理技能，以領(lǐng)導轉型項目和業(yè)務(wù)/IT團隊。
這樣做也是為了形成一個(gè)良性循環(huán)，以提高IT部門(mén)在企業(yè)內的認可度。IT部門(mén)解決現實(shí)商業(yè)問(wèn)題的作用越大，就越受到其他業(yè)務(wù)部門(mén)的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下來(lái)，為自身的前程而努力奮斗。
加快新技術(shù)應用落地以支持業(yè)務(wù)創(chuàng )新
受訪(fǎng)公司中絕大多數已經(jīng)采用了一些基本的新技術(shù)，但是它們在利用新技術(shù)開(kāi)展以客戶(hù)為導向的創(chuàng )新時(shí)遇到了很大的挑戰。例如，接近90%的受訪(fǎng)對象表示已部署了傳統技術(shù)，如核心交易系統和IT基礎設施，約50%~60%的受訪(fǎng)對象已采用了一些技術(shù)主導的創(chuàng )新應用，如移動(dòng)終端技術(shù)以支持遠程業(yè)務(wù)運行及協(xié)作。但對于那些需要和業(yè)務(wù)應用場(chǎng)景相緊密結合的新技術(shù)的應用比例還較低，如大數據和數字營(yíng)銷(xiāo)（見(jiàn)圖4）。
僅有不到15%的受訪(fǎng)者小規模部署了基于大數據的分析應用。此外，約有25%受訪(fǎng)CIO無(wú)法說(shuō)服業(yè)務(wù)部門(mén)為其劃撥足夠的預算和業(yè)務(wù)支持，由此導致團隊建設和開(kāi)發(fā)經(jīng)費不足。某領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司首席信息官說(shuō)：“（我們）已經(jīng)掌握了一些新技術(shù)，關(guān)鍵問(wèn)題是企業(yè)如何確定自身定位，利用這些技術(shù)構建起一套新的商業(yè)模式。我們擁有客戶(hù)數據，但我們還未想出如何利用這些數據?！?/p>
“快速試錯”被認為是IT部門(mén)采用新技術(shù)來(lái)帶動(dòng)業(yè)務(wù)的一種有效方式。IT部門(mén)要加快爭取業(yè)務(wù)部門(mén)的信任并取得成效，就應該采取IT與業(yè)務(wù)協(xié)作的迭代式開(kāi)發(fā)模式，摸索出創(chuàng )新的商業(yè)模型和使用場(chǎng)景，并試點(diǎn)可行的IT解決方案。中國一家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，利用大數據分析手段，僅僅通過(guò)一個(gè)為期12周的短暫的IT開(kāi)發(fā)和小規模的試點(diǎn)后，就初步論證了能直接帶來(lái)額外營(yíng)收的基于大數據的營(yíng)銷(xiāo)舉措。為快速取得這樣的成效，業(yè)務(wù)團隊與數據分析團隊肩并肩地協(xié)作，共同發(fā)現機遇，并合作開(kāi)發(fā)出一套產(chǎn)品原型，并在此后每一到兩周就把產(chǎn)品投入實(shí)戰測試并優(yōu)化改進(jìn)一次。
我們認為，首席信息官及其IT團隊能夠引領(lǐng)企業(yè)的數字化轉型，從后臺走向前臺，支持企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)，并推動(dòng)企業(yè)在全球競爭中勝出。
啟示小結
本次對中國企業(yè)CIO及企業(yè)領(lǐng)導人的最新調研顯示，中國企業(yè)的IT部門(mén)正在努力擺脫傳統意義上的后臺支持角色。然而，絕大多數IT投資仍主要著(zhù)眼于提升企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)效率。只有很小一部分IT投資真正投入到了面向用戶(hù)、能夠創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)舉措上，來(lái)幫助中國企業(yè)在全球范圍內更有效地參與競爭。
但是，隨著(zhù)國內外競爭的日益加劇，企業(yè)亟待業(yè)務(wù)轉型。CIO的作用在這一轉型之中舉足輕重。
CIO需要從四個(gè)方面入手：IT投入緊密契合業(yè)務(wù)戰略；提升CIO在業(yè)務(wù)轉型中的地位；提升IT交付大型轉型項目的能力；以及加快新技術(shù)應用落地以支持業(yè)務(wù)創(chuàng )新
本次調研簡(jiǎn)介
此次研究項目綜合了對80多名中國各行業(yè)企業(yè)的CIO和信息技術(shù)高管進(jìn)行的問(wèn)卷調查、深度訪(fǎng)談和圓桌會(huì )議討論。在IT支出方面，調研顯示參與問(wèn)卷調查的企業(yè)，過(guò)去3年的平均IT年支出占收入的比重從約1.4%升至2%，但與全球同類(lèi)企3.5%~4%的平均水平相比，仍然過(guò)低。分行業(yè)來(lái)
看，這一支出水平的國內外差距也同樣存在。如受訪(fǎng)的中國醫療醫藥企業(yè)的IT支出占收入的比重約為2%，而全球同行企業(yè)的支出為3.3%~3.9%。
王瑋（Kevin_Wei_Wang@mckinsey.com）是麥肯錫上海分公司全球董事,麥肯錫商業(yè)技術(shù)部中國區執行董事；夏辰安（Chenan_Xia@mckinsey.com）是麥肯錫上海分公司咨詢(xún)經(jīng)理。
董小英是北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士生導師，管理科學(xué)與管理系統系副教授，中國信息經(jīng)濟學(xué)會(huì )副理事長(cháng)，中國電信專(zhuān)家委員會(huì )專(zhuān)家；姚樂(lè )是北京大學(xué)信息化與信息管理研究中心秘書(shū)長(cháng)，北京大學(xué)CIO班教務(wù)辦公室主任。
作者們謹向北京大學(xué)信息化與信息管理研究中心、光華管理學(xué)院以及麥肯錫公司Driek Desmet、唐昭平、龍謙信、王輝、楊煜和屠遂方對本文所作的貢獻表示感謝。
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