2021年底，木爺曾寫(xiě)過(guò)一篇文章《股份行的“五大天王”現在還好嗎？》。本文就著(zhù)五大天王的發(fā)展歷程，對怎樣做好一家股份制銀行再做一次審視。
木爺認為，要做好一家股份行，三個(gè)條件缺一不可。即真正的“以客戶(hù)為中心”、一專(zhuān)多能的綜合經(jīng)營(yíng)、良好的公司治理。
01真正的“以客戶(hù)為中心”
什么叫“以客戶(hù)為中心”？這六個(gè)字大家耳熟能詳，然而真正能做到、貫穿到經(jīng)營(yíng)管理中的銀行卻少之又少。絕大多數銀行都流于口號，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)流程、考核激勵等各方面仍以管理、產(chǎn)品為中心。
在國內經(jīng)濟轉型的當下，應該怎么做到“以客戶(hù)為中心”呢？
1．經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)從地產(chǎn)基建出口，向高端制造進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級
2017年全國金融工作會(huì )議上，總書(shū)記旗幟鮮明地給金融做了定位，那就是“金融是實(shí)體經(jīng)濟的血脈”。銀行業(yè)的客戶(hù)是實(shí)體經(jīng)濟，以客戶(hù)為中心，就是以實(shí)體經(jīng)濟的需求為中心。這意味著(zhù)我們的實(shí)體經(jīng)濟結構如果發(fā)生變化，則銀行經(jīng)營(yíng)要隨之調整。
過(guò)去20年，我們國家的經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)是房地產(chǎn)、基建以及出口加工業(yè)。圍繞房地產(chǎn)、基建、出口方面的金融服務(wù)，我們的銀行已經(jīng)做得很深很透。例如，圍繞地產(chǎn)基建發(fā)放開(kāi)發(fā)貸、按揭貸、房抵貸，并積極投資地產(chǎn)債、城投債；圍繞出口推出了出口信貸、內保外貸、跨境結算等產(chǎn)品，支持中國企業(yè)走出去。
原有的銀行經(jīng)營(yíng)體系是什么？一言蔽之，在經(jīng)濟高速增長(cháng)、利率價(jià)格保護的大背景下，銀行一邊吸收存款，一邊向地產(chǎn)基建及出口企業(yè)放貸，穩穩地“躺贏(yíng)”。一方面，地產(chǎn)基建由于有隱形的政府信用背書(shū)以及房?jì)r(jià)持續上漲的信仰（抵質(zhì)押物價(jià)值持續提升），出口企業(yè)有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)以及政策支持，是銀行非常優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)。而這些客戶(hù)需要的服務(wù)，對銀行的產(chǎn)品設計、流程效率、風(fēng)險管理等專(zhuān)業(yè)能力的要求并不是很高。另一方面，利率市場(chǎng)化是漸進(jìn)式的，在未完全市場(chǎng)化之前，銀行業(yè)待在凈利差保護的溫室里，只需要做大規模，一邊吸納存款，一邊把資金投向地產(chǎn)商和城投公司、出口企業(yè)，很輕松就能實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。
在原有的銀行經(jīng)營(yíng)體系下，相應信貸資產(chǎn)對銀行的風(fēng)險定價(jià)能力的要求較低，更依賴(lài)關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)。這也就導致了銀行業(yè)務(wù)看起來(lái)并不需要高深的專(zhuān)業(yè)技術(shù)。甚至有人認為股份行的高管隨便派個(gè)人就能干。
但“山中才數日，世上已千年”，經(jīng)濟基礎已悄然發(fā)生了趨勢性變化。實(shí)體經(jīng)濟的中流砥柱，已經(jīng)走在面向高端制造進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級的道路上。“十四五”規劃要點(diǎn)中，除了實(shí)現經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展、優(yōu)化經(jīng)濟結構、提升創(chuàng )新能力等傳統目標外，產(chǎn)業(yè)結構的升級和主導行業(yè)的更替遵循著(zhù)由低級到高級、低附加值向高附加值、勞動(dòng)力密集型向技術(shù)密集型演進(jìn)的路線(xiàn)。
2.圍繞經(jīng)濟轉型方向，重塑銀行的經(jīng)營(yíng)體系
“以客戶(hù)為中心”，意味著(zhù)在新的形勢下，股份制銀行需要躬身入局、貼近客戶(hù)日常經(jīng)營(yíng)，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展、客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)做前瞻性的研究，在業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、產(chǎn)品設計、服務(wù)提供上，重塑一套能夠適應產(chǎn)業(yè)金融需要的經(jīng)營(yíng)體系。
不得不說(shuō)，股份制銀行作為綜合性的銀行機構，跟券商、基金等機構相比，對產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和經(jīng)濟周期的研究還遠遠不夠。
但也有銀行做過(guò)嘗試，例如興業(yè)銀行(15.780, 0.07, 0.45%)。2015年興業(yè)銀行就成立興業(yè)經(jīng)濟研究咨詢(xún)公司，是國內首家也是唯一一家銀行系獨立法人研究機構，布局“戰略研究、市場(chǎng)研究、行業(yè)研究”三大方向。其目的就是從銀行的視角，研究宏觀(guān)經(jīng)濟變化、產(chǎn)業(yè)變化和市場(chǎng)波動(dòng)給銀行帶來(lái)的影響和業(yè)務(wù)機會(huì )，積極探索銀行怎么通過(guò)債權股權等各種形式參與其中。除了常見(jiàn)的宏觀(guān)、利率、匯率、信用研究，更難得的是，他們還利用銀行的分支機構優(yōu)勢，深入區域性的行業(yè)和公司進(jìn)行實(shí)地調研，當年就前瞻性地推出了包括金融行業(yè)以及醫藥、汽車(chē)、新能源、環(huán)保等面向未來(lái)的成長(cháng)性行業(yè)的中觀(guān)研究產(chǎn)品。
總而言之，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，銀行客戶(hù)的需求也隨之改變、升級?！耙钥蛻?hù)為中心”意味著(zhù)股份制銀行需要因勢而變，加深產(chǎn)業(yè)研究，加快自身轉型。在深入洞察公司客戶(hù)、金融機構客戶(hù)、個(gè)人客戶(hù)需求的基礎上，重塑業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化資源分配，提升業(yè)務(wù)能力，提供精準滿(mǎn)足客戶(hù)需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)。
02一專(zhuān)多能的綜合經(jīng)營(yíng)
國民經(jīng)濟轉型當頭，各家股份制銀行紛紛提出零售轉型。為什么零售轉型成為大家的熱門(mén)選擇？主要是因為：
第一，利率市場(chǎng)化后，對公貸款利潤越來(lái)越薄，零售貸款利潤率更高，而且更節約資本。信用卡貸款的利率動(dòng)輒10%以上，因此各家行紛紛以信用卡為載體，大力拓展消費信貸。而且，相較對公信貸，零售信貸的風(fēng)險系數更低、更節約資本。另外，“國際零售之王”富國銀行在次貸危機后一度成為美國市值最大銀行，再加上巴菲特投資的光環(huán)效應加持，引得國內各家銀行紛紛效仿。國內零售轉型早的銀行如招商銀行(31.530, 0.03, 0.10%)，確實(shí)喝到了頭啖湯。
第二，股份制銀行在零售轉型上，相比國有大行、地方法人銀行有優(yōu)勢。和國有大行相比，股份制銀行更市場(chǎng)化。國有大行的性質(zhì)決定了更適合做大企業(yè)、政府項目，對零售這種強服務(wù)、高彈性的苦活累活，往往是“高高舉起、輕輕落下”，難以真正落地。和地方法人銀行相比，股份行的優(yōu)勢是全國性經(jīng)營(yíng)、規模大、牌照全、綜合服務(wù)能力強。地方性銀行沒(méi)有資源和能力做“大零售”，只能聚焦零售貸款、地方小微貸款，在零售財富管理上能力不足。
難怪“零售轉型”成為各股份行的救命稻草。但是站在當前的時(shí)間點(diǎn)，我們也許應該重新審視、理解零售轉型。
首先要認知到，零售不等于零售信貸。零售信貸順周期屬性較強，并不是抗周期的良藥。各行前期零售轉型的重點(diǎn)，大都放在零售信貸上。經(jīng)濟上行期，零售信貸能夠提供較高的利潤率，但一旦經(jīng)濟下滑，失業(yè)率上升以及降薪潮來(lái)臨，按揭貸款、信用卡貸款等零售信貸產(chǎn)品的不良率會(huì )顯著(zhù)提升。90年代初期崩潰的日本消費信貸、2003年韓國的信用卡危機、2008年的房貸違約衍生出來(lái)的美國次貸危機，無(wú)一不是前車(chē)之鑒。
疫情以來(lái)，國內屢屢爆出房貸斷供的新聞，各家行的信用卡貸款不良率也是節節攀升。興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行(6.990, 0.03, 0.43%)、民生銀行(3.660, -0.03, -0.81%)對此應該是深有感觸。
第二，零售業(yè)務(wù)中的細分領(lǐng)域“財富管理”，抗周期的屬性更強，是一個(gè)“全天候”的業(yè)務(wù)，值得銀行更多重視。
客戶(hù)的投資理財需求是永恒存在的，而且呈現多樣化的特征，包括存款、理財、基金、保險等大類(lèi)，各大類(lèi)下面又可細分成很多小類(lèi)，在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，各類(lèi)產(chǎn)品的業(yè)績(jì)表現、受歡迎程度有所差異。
以招行為例。今年上半年市場(chǎng)波動(dòng)較大，客戶(hù)避險情緒及需求上升，招行的理財、基金、信托等代銷(xiāo)收入較去年同期全面下降，但保險代銷(xiāo)收入卻提升了2.7億。
中信銀行(5.580, -0.04, -0.71%)的2023半年報里面，清楚寫(xiě)道“代理業(yè)務(wù)手續費 35.58 億元，同比增加 4.67 億元，增長(cháng) 15.11%，主要是市場(chǎng)波動(dòng)的影響下，客戶(hù)避險情緒及需求上升，代銷(xiāo)保險業(yè)務(wù)增長(cháng)”。
第三，股份行轉型的方向不應只是零售，而應該發(fā)揮全牌照、全國網(wǎng)點(diǎn)、市場(chǎng)化的人才隊伍等優(yōu)勢，走綜合經(jīng)營(yíng)道路，形成“一專(zhuān)多能”的業(yè)務(wù)布局。在利率市場(chǎng)化的新環(huán)境下，股份制銀行應真正滲透到客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，對行業(yè)上下游及每個(gè)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀況、財務(wù)規劃、資金需求進(jìn)行深入分析，提供一攬子配套服務(wù)。
還是以招行為例。市場(chǎng)上，大家一直認為招商銀行是零售銀行，殊不知，這是對招行最大的誤解。招行的強，不僅強在零售，更強在綜合服務(wù)能力。招行一直在做多元化布局，對公業(yè)務(wù)其實(shí)一點(diǎn)也不弱。只不過(guò)招行的零售業(yè)務(wù)實(shí)在太突出了，掩蓋了對公業(yè)務(wù)的光芒。行業(yè)內普遍感覺(jué)，在對優(yōu)質(zhì)公司客戶(hù)業(yè)務(wù)的競奪中，屢屢見(jiàn)到招行的身影，而且招行還往往是客戶(hù)的主結算銀行。
衡量一個(gè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)能力強不強，有很多指標可以看，其中有一個(gè)指標特別重要，那就是存款成本。一個(gè)銀行只有通過(guò)提供豐富的產(chǎn)品以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，增強客戶(hù)的粘性，客戶(hù)才會(huì )對價(jià)格不敏感，在更低利率的情況下，還愿意把存款放在這家銀行。招行對公存款成本僅1.78%，在五大股份行中最低，對應著(zhù)高達59.3%的活期存款占比，說(shuō)明對公客戶(hù)認可招行的產(chǎn)品和服務(wù)，選擇招行作為主結算銀行，從而沉淀了大量的活期存款，拉低了存款成本。
另外，從營(yíng)收、利潤、客戶(hù)數量等指標來(lái)看，招行對公業(yè)務(wù)也是力壓其他股份行。今年上半年，招行對公條線(xiàn)的營(yíng)收、稅前利潤分別是726、350億，遠超中信、民生。興業(yè)、浦發(fā)未披露對公條線(xiàn)營(yíng)收、利潤數據，但招行的對公客戶(hù)量達到265萬(wàn)，而浦發(fā)、興業(yè)分別為220萬(wàn)、130萬(wàn)戶(hù)。
興業(yè)銀行，是昔日的“同業(yè)之王”，但興業(yè)的業(yè)務(wù)不僅限于同業(yè)，無(wú)論是過(guò)去還是現在，都在致力于發(fā)展綜合經(jīng)營(yíng)。興業(yè)銀行地處福建，偏居東南一隅，無(wú)論是對公、零售均沒(méi)有先天優(yōu)勢，于是獨辟蹊徑，大力拓展同業(yè)業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)。早在2004年李仁杰行長(cháng)在位時(shí)，就在上海成立了資金營(yíng)運中心，把同業(yè)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)做深做透，從而摸索出很強的文化、人才、流程、系統等經(jīng)驗，形成核心競爭優(yōu)勢，帶動(dòng)投行、托管、資管、固收等各項業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如，目前興銀理財管理規模達到2.2萬(wàn)億，僅次于招銀理財，把工銀理財、建信理財都甩在身后。更值得一提的是，興銀理財的規模中32%由他行代銷(xiāo)，而招銀理財這一比例僅17%?？梢?jiàn)，興業(yè)銀行昔日積累的同業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在今天依然推動(dòng)著(zhù)資管業(yè)務(wù)的發(fā)展。
中信銀行，早年的“國際業(yè)務(wù)之王”，素來(lái)對公強、零售弱。近兩三年，開(kāi)始公司、零售、金融市場(chǎng)“三駕齊驅”，三大板塊相輔相成、互為支撐，公私聯(lián)動(dòng)。中信集團作為中信銀行的大股東，給中信銀行零售、對公業(yè)務(wù)的發(fā)展，提供了無(wú)可比擬的巨大優(yōu)勢。中信銀行的2022年報里面赫然寫(xiě)著(zhù)“協(xié)同是中信集團最大的優(yōu)勢，也是中信銀行最大的靠山”。
而且，中信的零售轉型，不是片面強調零售信貸，而是將財富管理放在重中之重。中信銀行以成立中信金控為契機，旗下各金融子公司協(xié)同作戰，零售業(yè)務(wù)發(fā)力很明顯。中信金控從財富管理入手，各家金控子公司共同參與設立了財富管理委員會(huì )，在集團范圍內“搭平臺、建機制、防風(fēng)險、強合規”，實(shí)踐“一個(gè)中信、一個(gè)客戶(hù)”的原則。
面對中信銀行漂亮的成績(jì)單，資本市場(chǎng)給予了正反饋。兩年前，中信的總市值排在浦發(fā)之后，現如今已經(jīng)穩穩超越浦發(fā)，今年5月甚至把興業(yè)銀行挑落馬下，短暫登上股份行榜眼位置。
相較招行、興業(yè)、中信三家銀行，浦發(fā)、民生在綜合化經(jīng)營(yíng)方面明顯落后了。
浦發(fā)銀行，含著(zhù)金湯匙出生于大上海，曾經(jīng)輝煌一時(shí)，有“對公之王”的美譽(yù)。2017年成都案件后，近幾年公司戰略頻繁調整，深陷不良資產(chǎn)的泥潭，人才流失嚴重，綜合經(jīng)營(yíng)能力明顯落后。
民生銀行，曾經(jīng)的“小微之王”，在經(jīng)濟上行期賺錢(qián)賺到不好意思。但2011年后經(jīng)濟增速放緩，小微貸款業(yè)務(wù)還是猛沖猛打，成為不良的重災區，小微的不良率在2019年高達3%，近兩年來(lái)才緩慢下降，但是其關(guān)注類(lèi)貸款占比居高不下，顯示其資產(chǎn)處置壓力仍然比較大。
03良好的公司治理
銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的特殊企業(yè)，要經(jīng)營(yíng)得好，需要一個(gè)良好的公司治理結構。什么是好的公司治理結構？
第一，市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化。銀行的大股東應該既給支持，又尊重市場(chǎng)、尊重專(zhuān)業(yè)，不做過(guò)多干預，保持合適的尺度。另外，在干部選聘上要更市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化。金融行業(yè)對管理干部的專(zhuān)業(yè)要求很高，需要經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟周期考驗、見(jiàn)識過(guò)很多風(fēng)險案例，才有可能理解銀行的本質(zhì)，懂得怎么經(jīng)營(yíng)好一家銀行。
在這方面，還是以招行為例。其大股東招商局，對銀行業(yè)態(tài)的認知比較到位，既非放任不管，也不過(guò)分干預。對招行管理的重點(diǎn)主要體現在用人、管理層薪酬和風(fēng)險管理上。在招行的具體經(jīng)營(yíng)上，招商局給人感覺(jué)就是一個(gè)淡淡的存在。另外，招商局在選人上一直遵循專(zhuān)業(yè)第一的原則，無(wú)論是第一任行長(cháng)王世禎、以及后續的馬蔚華，都是杰出的銀行家。即便是落馬的田惠宇，在專(zhuān)業(yè)能力上也是突出的。
中信銀行，此前幾任掌門(mén)人均是農行、建行等國有大行引進(jìn)，并不完全市場(chǎng)化。直到2019年，中信啟用內部成長(cháng)起來(lái)的方合英擔任行長(cháng)，方合英熟悉內部情況和文化底蘊，在內部協(xié)同上展現了更大的力度。另外，圍繞“零售第一”的戰略方向，中信引入招行財富管理老將王洪棟。王洪棟在招行任職有15年之久，親歷了招行的財富管理體系建設。王的加盟，讓市場(chǎng)感受到中信對于開(kāi)辟銀行財富管理大時(shí)代的決心。
第二，長(cháng)期主義。與其它行業(yè)不同，銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的專(zhuān)業(yè)機構。收益的當期性和風(fēng)險的滯后性決定了業(yè)績(jì)的成色需要經(jīng)歷經(jīng)濟周期的起伏才能檢驗出來(lái)。如果管理層對自己任職時(shí)長(cháng)沒(méi)有足夠的預期，容易追求短期業(yè)績(jì)的最大化，從而承擔過(guò)高的風(fēng)險。因此，大股東需要尊重銀行的經(jīng)營(yíng)規律，給予管理層足夠的信任和耐心，避免過(guò)度追求短期考核。
穩定的管理層對于銀行經(jīng)營(yíng)的“長(cháng)期主義”非常重要。放眼海內外，概莫能外。美國全能銀行摩根大通董事長(cháng)兼CEO杰米·戴蒙已任職17年。近年異軍突起的“城商行優(yōu)等生”寧波銀行(24.390, -0.19, -0.77%)，其董事長(cháng)陸華裕執掌寧波銀行長(cháng)達18年。
招行成立36年，每一屆行長(cháng)的任期都非常長(cháng)，前三位行長(cháng)分別任職12年、14年、9年，這種穩定性是業(yè)內罕見(jiàn)的，也是招行戰略定力的關(guān)鍵所在。
當然，招行也不是完全安然無(wú)憂(yōu)。在經(jīng)歷去年的田惠宇落馬事件后，招行內部的中高層變化不斷。招行會(huì )不會(huì )喪失原有的市場(chǎng)化機制，變得更像國有大行？曾經(jīng)讓人稱(chēng)贊的“蛋殼文化”，還能不能持續？王良行長(cháng)兩年后將退休，誰(shuí)將帶領(lǐng)著(zhù)新時(shí)期的招行繼往開(kāi)來(lái)？?jì)r(jià)值銀行的新概念，未來(lái)怎么落地？目前都還看不太清，也許是招行最大的變數。
興業(yè)銀行，目前轉型初顯成效，規模逼近10萬(wàn)億，營(yíng)收和利潤都處于穩步上升通道，這與其相對穩定的管理層也是密不可分的。高建平從2000年開(kāi)始擔任興業(yè)銀行黨委書(shū)記、董事長(cháng)一職直到2019年退休。李仁杰行長(cháng)任職14年，將興業(yè)一手打造成“同業(yè)之王”。2016年陶以平行長(cháng)接棒，一直干到今年退休，任職長(cháng)達7年。
相較而言，浦發(fā)、民生在公司治理上則出現了一些問(wèn)題，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。
浦發(fā)銀行，近些年走馬燈似地換董事長(cháng)、行長(cháng)，管理層的變動(dòng)使得戰略頻頻生變。2017年成都事件后，浦發(fā)開(kāi)始向零售轉型，在零售爆出一系列問(wèn)題后，又開(kāi)始向所謂金融科技轉型，但最后都是曇花一現。而且經(jīng)營(yíng)班子配合不默契，屢屢傳出高層不團結的聲音，內部干部員工士氣低落。
不久前，上海市政府調整了浦發(fā)銀行管理層，從建行外聘來(lái)董事長(cháng)，此外黨委副書(shū)記、副行長(cháng)均從外部空降。對于此次任命，浦發(fā)甚至上海金融界的干部員工略顯惆悵。上海本土最大銀行的高管要從異地、他行引進(jìn)，未免有些掛不住面子，不過(guò)這也側面反映出浦發(fā)內部人才凋零的窘境。但不管怎樣，期待浦發(fā)的繼任者，能夠重整旗鼓，重拾對公之王的昔日榮光。
民生銀行，則股權分散、“內部人控制”的情況嚴重，股東之間、董事會(huì )與管理層之間以及管理層內部，權力利益博弈錯綜復雜，管理層變化頻繁。目前，管理層風(fēng)格更向國有大行靠攏，原有的市場(chǎng)化機制可能受到削弱。這幾年，民生銀行的市值一直在底部徘徊，近期也能感受到全行大力推動(dòng)數字化轉型，為對公、零售業(yè)務(wù)全面賦能。期待昔日的“小微之王”能夠涅槃重生，找到新的增長(cháng)點(diǎn)。
寫(xiě)在最后
查理芒格說(shuō)，反過(guò)來(lái)想，總是反過(guò)來(lái)想。
如果要問(wèn)怎么做好一家股份制銀行，可能得先問(wèn)問(wèn)怎么搞砸它。很簡(jiǎn)單，做到下面的任何一項就能輕松搞砸。
第一，躺在舊經(jīng)濟的功勞簿上，呆在地產(chǎn)基建出口企業(yè)的舒適“朋友圈”里，把“以客戶(hù)為中心”作為一句口號，實(shí)際做法上還是老一套，不深入研究經(jīng)濟轉型背后的業(yè)務(wù)機會(huì )。
第二，片面追逐零售轉型，將短期更賺錢(qián)的零售貸款作為發(fā)展重點(diǎn)，不發(fā)力財富管理，也不著(zhù)力推動(dòng)綜合經(jīng)營(yíng)。
第三，公司治理上，大股東頻繁更換管理層，對短周期的考核方式樂(lè )此不疲，對銀行經(jīng)營(yíng)管理多加干預，不尊重專(zhuān)業(yè)，不尊重市場(chǎng)，不尊重人才。
顯然，如果這么做，用不了多久，這家銀行就要退出市場(chǎng)競爭的行列了。
歸根到底，要做好一家股份制銀行，無(wú)非是按照商業(yè)銀行的本質(zhì)邏輯來(lái)經(jīng)營(yíng)，以客戶(hù)為中心，提升綜合經(jīng)營(yíng)能力，理順公司治理架構，一步一個(gè)腳印，通過(guò)清晰的戰略定位、市場(chǎng)化的機制、團結穩定的班子隊伍，在經(jīng)營(yíng)管理上真正踐行“長(cháng)期主義”。
這些道理，任何一點(diǎn)都看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不易。以這五家行為代表的股份制銀行，在市場(chǎng)化道路上做了很多有意義的探索，有成功經(jīng)驗也有失敗教訓。
不經(jīng)一番寒徹骨，怎得梅花撲鼻香。期待并相信，這五家銀行在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競爭中能夠百舸爭流、爭奇斗艷，在中國銀行(3.890, 0.01, 0.26%)業(yè)歷史的畫(huà)卷上，續添濃墨重彩的一筆。
（楊峻為百年保險資管董事長(cháng)）
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