文/新浪財經(jīng)意見(jiàn)領(lǐng)袖專(zhuān)欄作家 金天
客戶(hù)細分的行業(yè)實(shí)踐
1950年代中期，客戶(hù)細分的概念最早由美國學(xué)者溫德?tīng)柺访芩固岢?。其理論依據主要?lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一是買(mǎi)方需求的異質(zhì)性，二是賣(mài)方資源的有限性。在多數行業(yè)中，一個(gè)企業(yè)80%的利潤來(lái)自于20%的客戶(hù)，這部分客戶(hù)由此成為企業(yè)需要重點(diǎn)維護的核心人群。與此同時(shí)，其余80%的“長(cháng)尾客戶(hù)”以其可觀(guān)的基數效應，也能積少成多，為企業(yè)創(chuàng )造不容忽視的價(jià)值貢獻。面對不同人群差異化的特征和需求，企業(yè)需要由“粗放式管理”轉向“精細化運營(yíng)”，才能降本增效，激發(fā)更加明顯的競爭優(yōu)勢。
客戶(hù)細分在許多行業(yè)得到了長(cháng)期實(shí)踐。比如在航空業(yè)，航司通常根據旅客消費的多少，將其劃分為多個(gè)等級，旅客可以通過(guò)購買(mǎi)機票獲得里程積分或點(diǎn)數積分，并在累積至一定數量上提升客戶(hù)等級，享受票價(jià)折扣、里程兌換等多種權益。在酒店業(yè)，除面向最普通客戶(hù)的門(mén)市價(jià)格外，還根據目標受眾的差異，設計了商務(wù)合約價(jià)、會(huì )議價(jià)、會(huì )員價(jià)、團隊價(jià)、長(cháng)包房?jì)r(jià)、政府優(yōu)惠價(jià)等多個(gè)梯度的價(jià)格標準。在時(shí)尚消費領(lǐng)域，蘑菇街將客戶(hù)細分為“時(shí)尚達人”、“超級達人”、“活躍用戶(hù)”和“需求大眾”，圍繞各自人群制定具有明顯區分度的核心運營(yíng)策略。
互聯(lián)網(wǎng)是應用客戶(hù)細分較為成熟的行業(yè)。從行業(yè)特性出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)公司的客戶(hù)細分最主要是兩種思路，一是用戶(hù)直接購買(mǎi)高等級會(huì )員，從而為公司帶來(lái)最當期和直觀(guān)的收益，二是用戶(hù)不斷增加使用，創(chuàng )造更多流量積累和轉化變現的機會(huì )，為公司創(chuàng )造更長(cháng)期和間接的收益。
這里，我們可以舉京東金融的例子。京東金融（現隸屬于京東科技）深植于京東生態(tài)內部，一方面要通過(guò)金融業(yè)務(wù)（如信貸、支付、財富、保險等）創(chuàng )造收入，一方面要服務(wù)好京東用戶(hù)，促動(dòng)更多的商城GMV。從以上訴求出發(fā)，京東金融設計了自己的會(huì )員成長(cháng)體系。從新用戶(hù)到黃金、鉑金、黑金會(huì )員，不同等級的用戶(hù)可以在積分、卡券、禮包等方面享受不同基礎權益，激勵用戶(hù)不斷增加登錄、購買(mǎi)、業(yè)務(wù)申請行為，密切平臺粘性和活性。
中國銀行業(yè)引入客戶(hù)細分的經(jīng)營(yíng)理念已近二十年了。與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“流量為王”的特性不同，銀行業(yè)在很長(cháng)時(shí)間內更為看重客戶(hù)資產(chǎn)長(cháng)期沉淀帶來(lái)的存量?jì)r(jià)值。在今天，主流銀行都是以資產(chǎn)規模作為客戶(hù)分層的最主要標準。比如，建設銀行理財金卡VIP客戶(hù)要求一年內月均資產(chǎn)在20萬(wàn)以上，或一年內個(gè)人貸款月均余額達到50萬(wàn)以上、龍卡消費額累計在5萬(wàn)以上。理財白金卡VIP客戶(hù)要求金融資產(chǎn)月均資產(chǎn)在50萬(wàn)以上，或一年內個(gè)人貸款月均余額達到100萬(wàn)以上。浦發(fā)銀行月日均資產(chǎn)在100萬(wàn)以上，可成為“浦發(fā)卓信”鉆石貴賓客戶(hù)。在800萬(wàn)以上，可成為私人銀行客戶(hù)。上海銀行月日均資產(chǎn)在100萬(wàn)以上，可成為高端VIP客戶(hù)。達到800萬(wàn)以上，可成為私行客戶(hù)。作為“宇宙行”的工商銀行則設計了更為復雜的“七星客戶(hù)等級”，涵蓋了客戶(hù)價(jià)值的方方面面。
銀行客戶(hù)細分案例
招商銀行是較早開(kāi)始探索客戶(hù)細分的銀行之一。2002年，招行率先推出金葵花卡，后來(lái)又先后推出鉆石卡、私人銀行卡等。在此方面，招行的客群經(jīng)營(yíng)走過(guò)了怎樣的發(fā)展歷程，又形成了哪些值得學(xué)習的領(lǐng)先實(shí)踐呢？
我們可以將這些年來(lái)招行的客戶(hù)細分大體歸結為以下三種思路：
第一種思路，是以AUM（可管理總資產(chǎn)）為中心的客戶(hù)分層體系。
如前所述，招行的零售客戶(hù)中，AUM5萬(wàn)以下的客戶(hù)為普卡客戶(hù)（大眾客戶(hù)），5萬(wàn)至50萬(wàn)之間的客戶(hù)為金卡客戶(hù)，50萬(wàn)至500萬(wàn)之間的客戶(hù)為金葵花客戶(hù)（金卡與金葵花客戶(hù)合稱(chēng)為財富客戶(hù)），500萬(wàn)至1000萬(wàn)之間的客戶(hù)為鉆石卡客戶(hù)，1000萬(wàn)以上的客戶(hù)為私人銀行客戶(hù)。不同資產(chǎn)段的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)存在差異，比如，為大眾客戶(hù)提供的主要是快捷結算、綜合理財等最基礎的銀行服務(wù)，為金卡客戶(hù)提供的是“入門(mén)級”的專(zhuān)業(yè)理財服務(wù)，為金葵花以上客戶(hù)提供的是成熟的專(zhuān)業(yè)理財服務(wù)（1對1），為私鉆客戶(hù)提供的則是“頂級”的專(zhuān)業(yè)理財服務(wù)（1+N），等等。從現在看，很多銀行都已經(jīng)具有類(lèi)似的分層管理設計，但這里我們特別提到招行，是因為其在以下幾方面值得注意：
首先，招行最早開(kāi)始以AUM而不是以?xún)π畲婵钭鳛榭蛻?hù)分層的主要標準。存款是相對簡(jiǎn)單、單一的產(chǎn)品，如果以存款為中心，談不到客戶(hù)經(jīng)營(yíng)。并且，如果以存款作為主要分層標準，只能在一定程度上反映其對銀行價(jià)值貢獻的差異（假定存款是銀行利潤貢獻最高的產(chǎn)品），無(wú)法有效反映中高端客戶(hù)在金融需求方面的差異。把AUM擺在中心位置，實(shí)際就是以客戶(hù)為中心（而非以銀行為中心），全面覆蓋客戶(hù)的金融服務(wù)需求，根據不同資產(chǎn)端客戶(hù)的需求差異，提供與之匹配的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是客戶(hù)分層的意義所在。
其次，招行的客戶(hù)分層以具有明顯區分度的產(chǎn)品和服務(wù)體系作為有力支撐?？蛻?hù)分層并不只是一種形式，銀行需要有動(dòng)作，客戶(hù)需要有感知，且這種感知不能僅滿(mǎn)足一部分客戶(hù)的體驗需求，而以另一部分客戶(hù)的體驗為代價(jià)。比如，招行在為高端客戶(hù)提供更專(zhuān)屬、更私密服務(wù)的同時(shí)，為大眾客戶(hù)提供的是更便捷、更有科技感的服務(wù)，這不是因為大眾客戶(hù)“不值得”專(zhuān)屬服務(wù)，而是因為“不需要”，高效、友好的手機銀行已經(jīng)可以滿(mǎn)足大眾客戶(hù)的使用需求，遠程銀行客戶(hù)經(jīng)理也可以滿(mǎn)足金卡客戶(hù)的人際交互需求，這些年輕客戶(hù)基本不會(huì )到訪(fǎng)網(wǎng)點(diǎn)、也幾乎不會(huì )基于客戶(hù)經(jīng)理面對面的溝通作出投資決策，所以就不需要一對一、甚至1+N的服務(wù)支撐。
再次，招行的客戶(hù)分層是動(dòng)態(tài)、發(fā)展的，而不是靜態(tài)、僵化的。比如，AUM不足5萬(wàn)、但超過(guò)3萬(wàn)的客戶(hù)，可作為臨界金卡客戶(hù)去經(jīng)營(yíng)。AUM不足50萬(wàn)、但超過(guò)20萬(wàn)的客戶(hù)，可作為臨界金葵花客戶(hù)去經(jīng)營(yíng)，等等。這樣設置的目的，就是不斷推動(dòng)客戶(hù)資產(chǎn)的向上提升?？蛻?hù)資產(chǎn)如何提升呢？無(wú)非三類(lèi)，一是自身工作、成長(cháng)帶來(lái)財富積累，二是出現了資產(chǎn)的跨行遷移，三是通過(guò)購買(mǎi)銀行銷(xiāo)售的產(chǎn)品實(shí)現增值。投射在銀行端，需要的完成是三件事，一是找到更有成長(cháng)潛力的客戶(hù)，二是密切客戶(hù)關(guān)系（留存更多行內資產(chǎn)，吸引更多行外資產(chǎn)），三是強化自身的財富管理專(zhuān)業(yè)能力。對于中高端客戶(hù)而言，銀行直接獲取新戶(hù)是越來(lái)越難的，即使通過(guò)階段性、局部性的產(chǎn)品優(yōu)勢吸引到新戶(hù)，也很難長(cháng)久地經(jīng)營(yíng)（因為這部分價(jià)格敏感型客戶(hù)的品牌粘性、忠誠度低），因此更可持續的經(jīng)營(yíng)之道就是從小培育、共同成長(cháng)，這是動(dòng)態(tài)化客戶(hù)分層經(jīng)營(yíng)的價(jià)值所在。
第二種思路，是基于客戶(hù)特征與需求的戰略分群體系。
所謂的客戶(hù)特征與需求，也可以細分為靜態(tài)的特征和需求與動(dòng)態(tài)的特征需求。靜態(tài)很好理解，比如客戶(hù)具有職業(yè)特征的差異，這會(huì )在產(chǎn)品選擇偏好上有所反映。我們舉例來(lái)講，在招行的客戶(hù)中，小微企業(yè)主也會(huì )大量沉淀存款，文體明星也會(huì )大量沉淀存款，但二者的動(dòng)機和需求是完全不同的，前者是因為要結算、要有高流動(dòng)性，而后者是更多無(wú)暇打理，同時(shí)由于財富積累很快，也看不上理財收益?？蛻?hù)經(jīng)理向小微企業(yè)主營(yíng)銷(xiāo)保險的成功幾率是比較高的，因為客戶(hù)是高危人群，又缺乏體制內的穩定的保險保障。而向文體明星營(yíng)銷(xiāo)保險是相對難的，雖然這一部分客戶(hù)也比較高危（拍攝片場(chǎng)和交通中的意外傷害等），但其保險產(chǎn)品的配置早已非常專(zhuān)業(yè)、全面，同時(shí)其也往往無(wú)暇與銀行客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行過(guò)多交流，不當打擾會(huì )適得其反。對于這種分群差異，都需要在客戶(hù)經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)策略上進(jìn)行區分，總行會(huì )基于客戶(hù)分群，對分支行、客戶(hù)經(jīng)理給予更多指導。
動(dòng)態(tài)的特征和需求，實(shí)際上就是指客戶(hù)在不同生命周期下的特征和需求。這里，招行把生命周期分為兩類(lèi)：一是客戶(hù)自身成長(cháng)的生命周期，二是與銀行關(guān)系變化的生命周期。
自身成長(cháng)的生命周期就是從小到大、生老病死。比如，18至24歲的未婚年輕人初涉社會(huì )，經(jīng)濟收入低但花銷(xiāo)大，風(fēng)險偏好強但實(shí)際承受能力低，這時(shí)銀行服務(wù)的重點(diǎn)是便利的居家服務(wù)和線(xiàn)上結算，以及信用卡、消費貸款、基金定投等產(chǎn)品（此時(shí)發(fā)掘和培育的信用卡客戶(hù)很有可能成為長(cháng)期優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，招行稱(chēng)之為“年輕學(xué)歷男”）。25歲至30+的客戶(hù)進(jìn)入成家立業(yè)階段，經(jīng)濟收入增加且生活穩定，需要更大的家庭建設支出，此時(shí)房貸、車(chē)貸等貸款融資類(lèi)產(chǎn)品有助于長(cháng)期鎖定這一人群。30至40歲的客戶(hù)步入養兒育女階段，財富積累增加，投資風(fēng)格較為進(jìn)取，基金、理財、家庭保險等配置需求明顯增強，子女教育成為家庭重要支出和銀行密切客戶(hù)關(guān)系的重點(diǎn)方向之一。40歲至50+的客戶(hù)事業(yè)有成，子女走向自立，生活壓力逐漸減輕，投資風(fēng)格轉向均衡，高端理財、高等級信用卡、保管箱服務(wù)、結售匯等需求增加。55歲以上客戶(hù)開(kāi)始享受人生，投資偏好趨于保守，存款產(chǎn)品和穩健理財的需求增強。從“炫彩”、“浪漫”、“和美”、“豐碩”到“悠然”，招行的經(jīng)營(yíng)理念是“伙伴一生”，也即滿(mǎn)足不同成長(cháng)階段客戶(hù)的不同訴求。
客戶(hù)關(guān)系生命周期是指銀行從客戶(hù)獲取、客戶(hù)提升、客戶(hù)成熟、客戶(hù)衰退，再到客戶(hù)離網(wǎng)的全過(guò)程。當前，其中部分客戶(hù)還會(huì )經(jīng)歷“再激活”，從而構成客戶(hù)成長(cháng)的完整閉環(huán)。招行在不同階段的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)具有很大差異。比如在客戶(hù)獲取的階段，要重點(diǎn)做好代發(fā)批量獲客、線(xiàn)上渠道獲客、財富客戶(hù)MGM、小微供應鏈、網(wǎng)點(diǎn)選址模型的應用等。在客戶(hù)提升階段，要做好功能類(lèi)產(chǎn)品綁定（如手機銀行和信用卡關(guān)聯(lián)還款）等、信用卡交叉銷(xiāo)售、客戶(hù)潛力增長(cháng)和臨界客戶(hù)提升的模型應用。在客戶(hù)成熟階段，要做好產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售（從購買(mǎi)A產(chǎn)品到購買(mǎi)B產(chǎn)品）和提升銷(xiāo)售（從一次購買(mǎi)A產(chǎn)品到多次購買(mǎi)A產(chǎn)品）的模型應用，做好客戶(hù)的家庭關(guān)系和社會(huì )關(guān)系管理。在客戶(hù)衰退階段，要做好客戶(hù)流失預警的模型應用。在客戶(hù)離網(wǎng)階段，要做好客戶(hù)流失挽回的模型應用?？梢哉f(shuō)，與其他很多銀行相比，基于客戶(hù)行為大數據的營(yíng)銷(xiāo)模型植入各環(huán)節經(jīng)營(yíng)，是招行客戶(hù)關(guān)系生命周期管理的重要特色和突出亮點(diǎn)。
第三種思路，是基于特定營(yíng)銷(xiāo)目的的戰術(shù)分群體系。
如前所述，招行在客戶(hù)經(jīng)營(yíng)中積累了大量的營(yíng)銷(xiāo)模型，這些模型都可以用于在特定營(yíng)銷(xiāo)方向上的客群判定。比如，可以有“保險交叉銷(xiāo)售模型的前20%客群”、“金葵花潛力提升模型的前20%客群”、“中央電視臺代發(fā)客群”、“高端信用卡挖掘潛力私行白名單客群”等等。
重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)客群的篩選是怎樣一個(gè)過(guò)程呢？我們可以舉例說(shuō)明：比如，招行發(fā)現在同等條件下，持有白金信用卡的客戶(hù)更有潛力被挖掘為金葵花客戶(hù)，基金投資活躍、信用卡消費旺盛的客戶(hù)更有潛力被挖掘為金葵花客戶(hù)，聯(lián)系地址為高端樓盤(pán)的客戶(hù)更有潛力被挖掘為金葵花客戶(hù)，緊急聯(lián)系人、轉賬關(guān)系人為其他高端客戶(hù)的客戶(hù)更有潛力被挖掘為私行客戶(hù)，等等。這些從金融屬性、消費行為、地理位置和社交關(guān)系數據中選取的指標項會(huì )被賦予相應指標值，生成初版的營(yíng)銷(xiāo)模型，并在一線(xiàn)應用過(guò)程中得到反復校驗、不斷迭代，從而形成更可用、也更容易被客戶(hù)經(jīng)理理解和說(shuō)明的模型，在客戶(hù)分層分群過(guò)程中得到廣泛應用。
中小銀行啟示與借鑒
中小銀行往往是客戶(hù)細分實(shí)踐的后進(jìn)者。與包括招行在內的領(lǐng)先同業(yè)相比，中小銀行可以在哪些方面找準差距、重點(diǎn)優(yōu)化呢？
第一，是“專(zhuān)屬化”。專(zhuān)屬化當然意味著(zhù)“有差異”。比如在招行，金卡客戶(hù)和金葵花客戶(hù)在所能享受的產(chǎn)品和服務(wù)上是有差異的。在金卡、金葵花客戶(hù)內部，普通金卡客戶(hù)和重點(diǎn)金卡（資產(chǎn)接近于金葵花標準，或向上提升潛力較大）客戶(hù)、內環(huán)管理的金葵花客戶(hù)（核心資產(chǎn)占比高，客戶(hù)關(guān)系密切）和外環(huán)管理的金葵花客戶(hù)也是有差異的。財富客戶(hù)和高端的私鉆客戶(hù)之間，當然差異更大?，F在部分中小銀行也做了客戶(hù)分層，但中端、高端、超高端客戶(hù)之間服務(wù)同一化，不僅在產(chǎn)品上區分度不高，在客戶(hù)權益和感知上區分度也不高，這樣的客戶(hù)分層和分群管理就失去了意義。
第二，是“完備化”。所謂完備，就是需要全面覆蓋客戶(hù)、特別是中高端客戶(hù)的財富管理和金融服務(wù)需求。比如，高端客戶(hù)、特別是私行客戶(hù)的需求是多元的，不僅需要基金、信托等財富增值產(chǎn)品，也需要更多的財富保障產(chǎn)品，還需要必要的財富傳承產(chǎn)品。部分私行客戶(hù)還有配置另類(lèi)資產(chǎn)、甚至在全球范圍內配置資產(chǎn)的需求，這就對銀行的產(chǎn)品能力提出了更高要求。如果產(chǎn)品體系不健全，也就難以很好地服務(wù)不同客戶(hù)的需求，甚至因此無(wú)法吸引較高資產(chǎn)等級的客戶(hù)。
第三，是“場(chǎng)景化”。很多銀行從業(yè)人員已經(jīng)熟知的一句話(huà)是“銀行服務(wù)無(wú)處不在，就是不在銀行網(wǎng)點(diǎn)”。如何拓展和觸達不同客戶(hù)、特別是中高端客戶(hù)的生活場(chǎng)景呢？方向很多，我們可以試舉幾例。比如，圍繞出國金融場(chǎng)景，從最早的代辦簽證業(yè)務(wù)開(kāi)始，招行已有很多積累，但多數中小銀行還涉獵有限。再如，在推動(dòng)“共同富?！钡暮暧^(guān)和政策背景下，高端社交、公益慈善日益成為先富人群的一大剛需，在此方面銀行同樣大有可為。
綜上，商業(yè)銀行零售客戶(hù)的分層分群管理是一件“知易行難”的大事，既需要管理者理清思路、明確方向，也需要全行上下達成共識、長(cháng)期堅持。只有真正以客戶(hù)為中心，從不同客戶(hù)的真實(shí)需求出發(fā)，匹配適當的產(chǎn)品和服務(wù)，銀行才能有效獲客、粘客、活客，最終實(shí)現與客戶(hù)的長(cháng)期共同成長(cháng)。
(本文作者介紹：西澤研究院特約研究員)
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