劉鳳嬌
公司業(yè)務(wù)部又有兩位女員工懷孕，人力資源經(jīng)理 Mary竊喜。作為分管人力資源副總裁徐總的親信，Mary第一時(shí)間向徐總請示人事安排的事宜。徐總拿出兩份簡(jiǎn)歷，說(shuō)此二人可用。Mary心領(lǐng)神會(huì )，沒(méi)過(guò)幾天，經(jīng)過(guò)一波“正規”的入職考試，這兩個(gè)員工正式進(jìn)入實(shí)習階段。分管業(yè)務(wù)的副總裁李總將這一切看在眼里。李總與徐總平時(shí)就面和心不和，現在看到徐總又將兩個(gè)人安排進(jìn)來(lái)，不免心中氣惱：“你的人憑什么占領(lǐng)我的地盤(pán)？”于是，在安排一些核心業(yè)務(wù)的時(shí)候，李總總是刻意避開(kāi)這兩位新員工，美其名曰“試用期員工不方便接觸公司核心業(yè)務(wù)”。開(kāi)個(gè)會(huì )還要分批開(kāi)，這讓業(yè)務(wù)負責人很心累?？墒枪镜摹靶∪ψ印薄吧筋^主義”由來(lái)已久，一時(shí)間很難改變。從上層領(lǐng)導到中層管理者，每一個(gè)人都能聞到各個(gè)部門(mén)之間戰火的味道，許多年輕員工因為受不了這樣的氣氛選擇離職。老板有心改革，卻也要仰賴(lài)總裁辦的人開(kāi)展工作，不知從何處下手。
企業(yè)內部為什么會(huì )有山頭？因為抱團是個(gè)體的天性，一個(gè)山頭就意味著(zhù)一個(gè)強大的力量、利益集合體。在組織里有站隊一說(shuō)，作為集體中的一個(gè)個(gè)體，你要么是站在這一邊，要么是站在那一邊。
從老板的角度來(lái)看，企業(yè)內部的山頭也有好處，那就是方便他去駕馭和平衡。如果下屬成為一個(gè)整體，那老板可能就要頭疼了。員工一旦擁有了“換老板”的能力，就可能集體跳槽，另立山頭，也是老板不可承受之重。
山頭主義的來(lái)源有部門(mén)、同學(xué)、同鄉和各種圈子等，他們抱團取暖，各取所需，用人情和利益交織在一起，把“可拉攏”的人群變成“自己人”。這種基于人情和利益的盤(pán)根錯節，往往讓人投鼠忌器，很是頭疼。
很多人當上了領(lǐng)導后，自然就需要一批擁護自己的下屬。在選擇自己團隊的時(shí)候，很多領(lǐng)導都喜歡用自己人。這種現象看似合情合理，因為只有自己人才比較熟悉，合作上比較有默契。哪怕是這個(gè)人領(lǐng)導并不認識，只是自己親自招聘來(lái)的，都會(huì )被領(lǐng)導歸為自己人。這些員工會(huì )幫助領(lǐng)導排擠那些不是自己人的人，比如說(shuō)從別的部門(mén)調派過(guò)來(lái)的，或者是別的同事面試進(jìn)來(lái)的等等。
“上陣父子兵，打虎親兄弟?！备闵筋^主義，拉幫結派，重用自己人，這種管理手段是把雙刃劍，對組織的創(chuàng )立有好處，也有巨大的危害。任正非曾談到華為曾經(jīng)也是山頭林立，主義盛行，不知道該朝哪兒走。很多企業(yè)，當大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力。但是，當組織有了一定規模的時(shí)候，“元老們”所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個(gè)組織分割成一個(gè)個(gè)小的團體，團隊精神、凝聚力不復存在。
可見(jiàn)山頭主義在現代企業(yè)管理中也并非稀缺產(chǎn)物，而是一種常見(jiàn)的現象。雖然在企業(yè)創(chuàng )立的初期，山頭主義是天然的組織凝聚力來(lái)源，但隨著(zhù)組織的發(fā)展壯大，個(gè)人的精力越來(lái)越有限，天性中的惰性、自我保護的本能以及以自我為中心的欲望也隨之被放大，山頭主義此時(shí)反倒成為制約企業(yè)發(fā)展的一道鴻溝。
如何破除山頭主義已然成為現代管理必須思考的命題。產(chǎn)生這種心態(tài)的原因，主要是領(lǐng)導的格局太小，他需要用那些唯命是從的下屬，畢竟不會(huì )動(dòng)腦筋的下屬比較好管理。一般這種領(lǐng)導胸襟狹隘，不敢用大人才，因為凡是人才都會(huì )有自己的想法，而領(lǐng)導怕這樣的人才自己駕馭不了，給自己帶來(lái)麻煩。
山頭主義對組織的影響，主要體現在內外有別，對自己的團隊親一些，不是自己的團隊就疏遠一些。因為這種親疏的不同，在處理問(wèn)題時(shí)就有偏差，有不同，有界線(xiàn)。小群體內部雖然和諧高效充滿(mǎn)人情味，但對于其他部門(mén)，甚至整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，更多的是消極的影響。
當員工以本部門(mén)利益為工作出發(fā)點(diǎn)和人事判斷依據時(shí)，組織中便出現“部門(mén)分化”的現象。組織是由一個(gè)個(gè)部門(mén)組成的，組織設置部門(mén)的目的是進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，通過(guò)部門(mén)又可以進(jìn)一步發(fā)展和提升專(zhuān)業(yè)化，從而更有效率地完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。一旦企業(yè)的山頭主義盛行，各個(gè)成員會(huì )逐漸形成小群體狀態(tài)，在人際關(guān)系方面，突出表現為部門(mén)傾向性，部門(mén)成員會(huì )將部門(mén)利益作為第一優(yōu)先，而將組織利益放在次要位置，部門(mén)內形成強大的力量，部門(mén)間無(wú)法順利溝通，對整體的協(xié)調性和變革產(chǎn)生一定的抵觸，破壞了整體組織的統一性。山頭主義可以說(shuō)是將部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn)都進(jìn)行了放大。優(yōu)點(diǎn)是降低了內部的溝通成本，從而更有效地完成短期任務(wù)；而缺點(diǎn)就更為明顯，如組織意識淡薄、各自為戰、組織文化變質(zhì)、信息不流通等等。這對于需要應對不確定性的環(huán)境和巨大挑戰的組織來(lái)說(shuō)，通常是致命的。
如果領(lǐng)導者長(cháng)期放任部門(mén)與部門(mén)之間的相互孤立，一旦外部環(huán)境出現重大變化，企業(yè)將無(wú)法形成向心力和凝聚力共同面對外部危機。很可能會(huì )出現部門(mén)員工集體跳槽，這樣一來(lái)，組織便會(huì )陷入癱瘓的境地。因此，領(lǐng)導者應放大格局，消除山頭主義。企業(yè)常常會(huì )采用諸如加強部門(mén)之間的溝通、開(kāi)放式辦公室制度、輪崗制等方法來(lái)應對內部的山頭主義，可以說(shuō)，這些方法會(huì )起到一定的作用，但沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。群體成員對群體組織表現出極大的占有欲，在群體內部表現出相當的和諧和歸屬，同時(shí)對群體外部表現出一定的排斥甚至是敵意。這個(gè)群體在心理層面形成強烈的領(lǐng)地意識，最終導致了群體成員將群體利益看得高于整體，群體成員集體表現出“這是我們的地盤(pán)”“誰(shuí)動(dòng)了我們的利益”之類(lèi)的感受。正是因為群體成員感覺(jué)到自己是所在部門(mén)的“主人”，所以他們才會(huì )產(chǎn)生以部門(mén)為重的想法。從本質(zhì)上看，山頭主義正是根源于員工的群體心理。這種將部門(mén)利益放在第一優(yōu)先，將整體組織利益放在次優(yōu)地位甚至忽略的狀態(tài)，就是典型的集體心理所有權感。
集體心理所有權有兩個(gè)顯著(zhù)的特點(diǎn)：第一，認為目標物是群體共同所有的；第二，認為自己是這個(gè)群體中的一員，且希望自己被別人認為是群體中的一員，也正是基于此，群體內部才會(huì )建立起緊密的人際關(guān)系。
因此說(shuō)，要想打破長(cháng)久以來(lái)存在的山頭主義，就要將員工的集體心理所有權發(fā)展為基于組織整體的心理所有權。心理所有權不僅僅表現在一個(gè)山頭，而是表現在整個(gè)組織。這樣一來(lái)，山頭主義便不攻自破了。那么具體的做法就清晰了。
●讓員工廣泛參與
心理所有權與員工參與之間是相互正強化的關(guān)系。員工把公司當成自己的，就愿意參與，主動(dòng)提出意見(jiàn)和想法，為改善公司貢獻自己的力量；又通過(guò)積極地參與，員工會(huì )自然地卷入組織中來(lái)，同時(shí)產(chǎn)生更加強烈的心理所有權。
從公司的視角看，只要為員工提供廣泛參與的平臺和條件，就啟動(dòng)了員工的組織心理所有權。德國西門(mén)子有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那就能成為一家偉大的公司?！逼鋵?shí)，那些能夠留住優(yōu)秀員工的公司，基本上都做到了一點(diǎn)：讓員工盡可能地參與進(jìn)來(lái)。開(kāi)誠布公地告訴員工你的決策、決策的原因，溝通公司的重要信息，充分授權、激發(fā)他們的參與熱情，別讓你的員工無(wú)所事事，只能在沉默中退出。那么，具體該如何打破員工沉默，激發(fā)他們的參與熱情呢？
1.營(yíng)造輕松的氛圍，傾聽(tīng)員工聲音
管理者在公司決策和管理過(guò)程中，應當歡迎員工參與，建立公平公正的反饋機制，認真考慮各方面意見(jiàn)。有意識地營(yíng)造對事不對人的工作氛圍，多花時(shí)間與員工交談，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)建議，肯定員工對公司的忠誠和貢獻?；〞r(shí)間傾聽(tīng)是鼓勵員工參與的第一步，需要注意的是，傾聽(tīng)的時(shí)間要比你說(shuō)的時(shí)間多，請務(wù)必保持交流的開(kāi)放性。
對于一些性格內斂、不善發(fā)表自己觀(guān)點(diǎn)的抑或是新加入的員工，可以鼓勵其基于愛(ài)好及背景等建立一些“小圈子”，讓他們迅速建立起交流的對象和情感的寄托。這些圈子里會(huì )有“非正式領(lǐng)袖”逐漸發(fā)揮出積極作用，幫助傳達所屬圈子中員工的心聲。
2.鼓勵參與部門(mén)規劃與決策
如果決定讓員工參與規劃與決策，那么在形式上可以采用部門(mén)會(huì )議或者內部討論，也可以是下屬與領(lǐng)導間的一對一交流。對于合理化建議，如果經(jīng)常給予員工鼓勵，那么他們能更好地認識自我，充分調動(dòng)自身的積極性與主人翁精神，為整個(gè)部門(mén)的工作獻言獻策。這一步的重點(diǎn)在于：只要是有助于促進(jìn)部門(mén)工作的建議，就要堅決予以實(shí)施。如果員工一再提出合理建議而管理者只是流于形式上的認同，那么將會(huì )極大挫傷他們的積極性。
3.將員工建議納入考核中
如果想充分調動(dòng)員工參與的積極性，就需要給予相應的鼓勵措施?？梢詫T工在部門(mén)規劃與決策中所起的作用與所提出的建議納入對員工的綜合考核之中，優(yōu)秀者給予獎勵，同時(shí)也可以將之作為員工晉升的一個(gè)衡量因素。激勵強化員工的溝通意識和參與意識，從而激發(fā)員工發(fā)表意見(jiàn)的欲望，培養個(gè)人對企業(yè)的責任感。
●管理者將決策權下放
相信很多人都體驗過(guò)海底撈的服務(wù)，我們會(huì )發(fā)現海底撈的員工有激情、有干勁、有熱情。其中重要的原因就是管理者將決策權下放給基層服務(wù)員。海底撈的服務(wù)員有權給任何一桌的客戶(hù)免單。楊小麗是跟著(zhù)張勇創(chuàng )業(yè)的第一人，也是海底撈的第一副總。當年，海底撈走出咸陽(yáng)的第一站是西安，店長(cháng)就是楊小麗。楊勇講述道，有一天，楊小麗給他打來(lái)電話(huà)，興奮地告訴他，公司有車(chē)了。楊勇很震驚，一家剛剛異地開(kāi)分店的小火鍋店，店長(cháng)用公司的錢(qián)買(mǎi)了一輛車(chē)，竟然沒(méi)有跟老板請示。但是張勇卻沒(méi)有怪罪她，因為她是為了這個(gè)店好。后來(lái)這也就成了海底撈的文化。
為了抑制山頭主義，在決策權下放方面，一定要讓基層員工感受到，他們所獲得的決策權并不是來(lái)自其直接領(lǐng)導，而是組織層面的制度設計。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部等幾大事業(yè)部，這幾個(gè)事業(yè)部組成各自獨立的經(jīng)營(yíng)管理班子，負責各自事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是改革后的各種管理問(wèn)題也蜂擁而來(lái)。于是，在完成事業(yè)部制改革后，美的集團總裁辦于1998年制訂了第一版《美的集團主要業(yè)務(wù)分權規范手冊》。美的集團《分權手冊》對十四大類(lèi)共217次分類(lèi)涉及經(jīng)營(yíng)管理的各項工作決策權限都進(jìn)行了詳細的規定，明確了事業(yè)部可以自己審批什么，而什么事情需要提報到集團審批。而后，這個(gè)《分權手冊》每年都會(huì )不斷完善更新，但總體的十六字指導思想始終沒(méi)有改變，即集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。這種分權制度為美的未來(lái)的發(fā)展和人才隊伍的成長(cháng)奠定了扎實(shí)的基礎。
●共享利益成果
當組織能夠根據個(gè)人貢獻或團隊績(jì)效公平合理地分享時(shí)，心理所有權會(huì )因為“所得”而進(jìn)一步錨定。分享包括物質(zhì)和精神兩方面。最直接的分享莫過(guò)于物質(zhì)的體現，包括工資、獎金、其他激勵性支付如股票和期權等。但僅僅是物質(zhì)層面的分享是不夠的，尤其是面對95后、00后員工時(shí)，他們大多生長(cháng)在優(yōu)越的環(huán)境中，一般的物質(zhì)激勵可能達不到他們的需求，因此企業(yè)應加大心理所有權的投入，也就是員工所需要的內在報酬，即成就感、幸福感、滿(mǎn)足感、價(jià)值感等精神方面的收入。
微軟每年都會(huì )在全球的5萬(wàn)名員工中評選出30—40名杰出貢獻獎，這個(gè)獎項對每一個(gè)普通員工來(lái)說(shuō)都是平等的。微軟（中國）公司相對于總部又增設了三個(gè)獎項：總裁獎，由總裁本人評選；年度杰出貢獻獎，由整個(gè)管理團隊選出；優(yōu)秀員工獎，由所有員工無(wú)記名投票評選。每半年評一次，每次大約評出15名。微軟（中國）負責人說(shuō)：“我們增加這三個(gè)獎，是因為看到中國的員工特別在乎精神方面的獎勵，這和我們的文化觀(guān)念直接相關(guān)?！?/p>
令人驚訝的是，最受歡迎和最被看重的既不是總裁獎，也不是年度杰出貢獻獎，而是優(yōu)秀員工獎。獲獎?wù)咧屑扔凶鍪潞芄?、很關(guān)心下屬的副總經(jīng)理，也有做出了工作成績(jì)又很樂(lè )于無(wú)私幫助同事的一般員工。因為前兩個(gè)獎純粹看銷(xiāo)售業(yè)績(jì)或者其他的貢獻，是大家有目共睹的，事先對結果都能感覺(jué)到；而后者必須要得到公司上下的一致認可，的確很不容易，也很難預測，所以大家都將之視為至高無(wú)上的榮譽(yù)。
總的來(lái)說(shuō)，員工的精神收入來(lái)自他對工作意義的認識。不可否認的是，由于認知水平、人生格局、生活經(jīng)歷等的不同，不是每個(gè)人都會(huì )建立對工作意義的正確認識。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導者就需要建立統一的企業(yè)文化引導員工建立正確的價(jià)值觀(guān)。正如塞利格曼所說(shuō)，追求有意義的生活，就是用你全部力量和才能去效忠和服務(wù)一個(gè)超越自身的東西。對員工來(lái)說(shuō)，工資卡里的金錢(qián)能夠給自己在物質(zhì)層面帶來(lái)更好的享受，而胸前的獎?wù)?、辦公桌上的獎杯會(huì )給員工傳遞強烈的榮譽(yù)感。工資和獎杯共同構成了員工對工作的滿(mǎn)意度，這會(huì )讓員工的主人翁意識更加強烈。
心理所有權是一個(gè)廣泛的概念，我們常常能夠在現實(shí)生活中發(fā)現很多與心理所有權相關(guān)的事情。通過(guò)對心理所有權形成三條路徑的干預，將員工基于部門(mén)集體的心理所有權引向基于組織的心理所有權。這樣一來(lái)，才能充分釋放員工的積極性，企業(yè)的凝聚力、向心力才會(huì )增強，企業(yè)才能充分爆發(fā)出活力和創(chuàng )造力，在共享發(fā)展成果中，實(shí)現員工幸福有力度，企業(yè)發(fā)展有速度。
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