搜狐財經(jīng)聯(lián)合《經(jīng)濟》雜志系列訪(fǎng)談——“致知100人”第129期（點(diǎn)擊進(jìn)入專(zhuān)題）
本期嘉賓：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授 陳國權
出品 | 搜狐商學(xué)院
編輯 | 劉時(shí)姣
主編 | 王德民
近年來(lái)，創(chuàng )始人退出事件頻頻發(fā)生，許多商業(yè)大佬在功成名就之時(shí)紛紛選擇退后一步。這其中除了在一線(xiàn)奮斗了一輩子的傳統老牌企業(yè)家，還有更多的是在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中涌現的新生代創(chuàng )始人。
為何越來(lái)越多的年輕創(chuàng )始人在事業(yè)巔峰期選擇激流勇退？其卸任將會(huì )對企業(yè)帶來(lái)哪些影響？創(chuàng )始人退出計劃怎樣做？接班人又該如何選擇？為此，搜狐財經(jīng)《致知100人》對話(huà)了清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授陳國權。
“這是一個(gè)有趣的觀(guān)察，但真實(shí)的情況如何有待于進(jìn)一步的統計分析?！标悋鴻嘀赋?。
陳國權表示，傳統老牌的企業(yè)家往往從事的是實(shí)業(yè)，對從無(wú)到有建立的企業(yè)和產(chǎn)品或服務(wù)有著(zhù)深厚的感情。同時(shí)，在艱苦環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的老一輩創(chuàng )業(yè)者們，對如今的美好時(shí)代倍感珍惜，因此希望可以一直奮斗在一線(xiàn)。
在新時(shí)代下成長(cháng)起來(lái)的年輕企業(yè)家們，有著(zhù)很強的好奇心，除了做企業(yè)之外，他們可能還想探索新領(lǐng)域，認識新事物。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快節奏發(fā)展，使年輕企業(yè)家們長(cháng)期處于緊張的工作狀態(tài)，暫時(shí)停下來(lái)進(jìn)行總結思考，也將有利于更好地開(kāi)啟新的旅程。
陳國權強調，創(chuàng )始人的退出要做到“雙適”，一要挑選“適當的時(shí)機”，二要選擇“適當的情境”。同時(shí)，與新的管理團隊的關(guān)系，要做到“雙?！?，既要“保持聯(lián)系”，又要“保持距離”。
談及接班人的挑選問(wèn)題，他指出，對于企業(yè)接班人的選擇，一要盡早安排，二要采取多人選的候選機制。在陳國權看來(lái)，領(lǐng)導者必須具備四種思維——科學(xué)家的思維、政治家的思維、教育家的思維和學(xué)創(chuàng )家的思維。
“一名優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者，要了解企業(yè)發(fā)展的客觀(guān)規律，把控企業(yè)的成長(cháng)節奏；還要具備平衡各方利益相關(guān)者利益關(guān)系的能力；同時(shí)要建立自己的一套能夠影響員工、客戶(hù)甚至社會(huì )公眾的信仰和價(jià)值觀(guān)；最后，無(wú)論是在對人還是對事方面，領(lǐng)導者都應該兼容并包，繼往開(kāi)來(lái)?！标悋鴻喾Q(chēng)。
他還表示，領(lǐng)導者的持續學(xué)習和創(chuàng )新的能力是促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵?！耙粋€(gè)領(lǐng)導者，不管他/她把企業(yè)做得多么好，一定會(huì )有自己的盲區。因此領(lǐng)導者必須找到三種人，第一是導師，第二是教練，第三是智囊，從他們的身上來(lái)學(xué)習，通過(guò)廣泛的交流來(lái)獲得這些人的幫助?！?/p>
他還進(jìn)一步闡述了“時(shí)空領(lǐng)導力”的概念，用“六知”——“知微知彰、知柔知剛、知常知變”概括了時(shí)空領(lǐng)導力的六個(gè)方面，并從領(lǐng)導者個(gè)人以及領(lǐng)導者組建的管理團隊這兩個(gè)層次給出了提升時(shí)空領(lǐng)導力的具體建議。
最后，他針對當前全球經(jīng)濟狀況和新冠肺炎疫情對企業(yè)帶來(lái)的沖擊和不確定性，從領(lǐng)導者的意識和方法上分別提出了領(lǐng)導者應該如何應對危機和同新常態(tài)共處的一系列觀(guān)點(diǎn)。關(guān)于領(lǐng)導者的意識，他指出，領(lǐng)導者要在意識上建立兩種思維。第一，從心理上接受不確定性的存在；第二，在相信不確定性的同時(shí)，也要相信這個(gè)世界上還有很多東西是確定的。世界是由相互對立的元素構成的，有不確定性，就一定會(huì )有確定性。關(guān)于領(lǐng)導者的應對方法，他用三個(gè)成語(yǔ)——“未雨綢繆”“知微見(jiàn)著(zhù)”“力挽狂瀾”概括了領(lǐng)導者應該采用的措施。
以下是采訪(fǎng)精編：
搜狐財經(jīng)：為什么傳統老牌的企業(yè)家通常會(huì )老驥伏櫪，一輩子奮斗在一線(xiàn)，而新一代的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )始人退休卻越來(lái)越早?
陳國權：這是一個(gè)有趣的觀(guān)察，但真實(shí)的情況如何有待于進(jìn)一步的統計分析。
一般來(lái)說(shuō)，傳統老牌的企業(yè)家往往從事的是實(shí)業(yè)，做的是具體的產(chǎn)品或服務(wù)，對從無(wú)到有建立的企業(yè)和產(chǎn)品或服務(wù)有著(zhù)深厚的感情，實(shí)業(yè)成為其生活的一部分。
另一個(gè)原因，傳統企業(yè)家一般年齡較大，與以前較為艱苦的年代相比，他們更加珍惜現在這么好的時(shí)代，希望可以一直奮斗在一線(xiàn)。譬如，我認識的一些企業(yè)家，60多歲還在一線(xiàn)，還來(lái)大學(xué)讀我們的EMBA，坐在教室的第一排，聽(tīng)課和做筆記都特別認真。我覺(jué)得他們的奮斗精神令人感動(dòng)，值得我們所有年輕企業(yè)家學(xué)習。
新一代的企業(yè)家確實(shí)存在一些特點(diǎn)，他們提前退休可能有多方面的原因。譬如，他們除了在做企業(yè)之外也可能有其他方面的職業(yè)發(fā)展需求，有很強的好奇心，有想探索認識的事物和開(kāi)拓的領(lǐng)域，所以他們會(huì )較早退休，將企業(yè)交給別人管理，自己去實(shí)現新的理想，實(shí)現華麗轉身。
還有一個(gè)原因，可能是他們從事的企業(yè)大多為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)發(fā)展特別快，他們長(cháng)期處于緊張的工作狀態(tài)，他們可能也想暫時(shí)停下來(lái)，進(jìn)行總結和思考，以便更好地開(kāi)啟新的旅程。
因此，當我們看到年邁的企業(yè)家還在一線(xiàn)、以及年輕的企業(yè)家追求新的人生理想這種豐富多彩的現象時(shí)，我想我們應該可以理解。當然這是一個(gè)有趣的現象，我們今后可以對此進(jìn)行研究。
搜狐財經(jīng)：您認為創(chuàng )始人的卸任將會(huì )對企業(yè)帶來(lái)哪些影響？
陳國權： 如果接班人和創(chuàng )始人在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)能力上相同，那么創(chuàng )始人的卸任對企業(yè)的發(fā)展就沒(méi)有影響。如果接班人比創(chuàng )始人更適合現在的環(huán)境，則企業(yè)會(huì )發(fā)展得更好。
搜狐財經(jīng)：創(chuàng )始人退出計劃應該怎么做，應如何保持與企業(yè)和新的管理團隊的關(guān)系？
陳國權：創(chuàng )始人的退出要做到“雙適”，第一是“適當的時(shí)機”，第二是“適當的情境”。什么叫適當的時(shí)機呢？最好的卸任時(shí)機是接班人和新的管理團隊能夠勝任的時(shí)候。而適當的情境是指，一定要在公司處在平穩發(fā)展的狀態(tài)、而非變動(dòng)的狀態(tài)下選擇卸任和接班。
至于領(lǐng)導人卸任之后如何處理與企業(yè)和新的管理團隊的關(guān)系，我覺(jué)得要做到“雙?！??！半p?！笔侵竷蓚€(gè)保持，第一要“保持聯(lián)系”，第二要“保持距離”。
那什么叫保持聯(lián)系？ 這個(gè)聯(lián)系是兩個(gè)方面的，一個(gè)是情感上的聯(lián)系，一個(gè)是智慧上的聯(lián)系。也就是說(shuō)創(chuàng )始人盡管卸任了，但是他/她在情感上還要時(shí)刻關(guān)心這個(gè)企業(yè)，關(guān)心新的管理團隊的成長(cháng)。同時(shí)創(chuàng )始人還要給予智力支持，幫助新的管理團隊應對困境?，F實(shí)中我們也經(jīng)?？匆?jiàn)，企業(yè)雖然有了接班人，但是一旦遇到危機情況，或者接班人無(wú)法勝任某項重大挑戰時(shí)，創(chuàng )始人通常會(huì )親自出馬。
第二是要保持距離。因為你畢竟卸任了，你就要放手讓新的管理團隊去鍛煉，要讓他們在大風(fēng)大浪中去成長(cháng)。既要有聯(lián)系，又要有距離，真正做到這個(gè)度的把握其實(shí)不太容易。我們從很多實(shí)例中發(fā)現，有的卸任的領(lǐng)導者要么就是完全不管、要么就是管得太多，我覺(jué)得應當有一個(gè)適當的度。
搜狐財經(jīng)：在您看來(lái)，企業(yè)接班人具體要如何選擇？
說(shuō)到企業(yè)的接班人如何選擇的問(wèn)題，我認為需要考慮三個(gè)方面。
第一，要考慮時(shí)間。我個(gè)人認為，企業(yè)接班人應盡早安排。因為對接班人的篩選和培養是需要時(shí)間的，不能等到創(chuàng )始人要退的時(shí)候，才很著(zhù)急地去找接班人，這是非常不可靠的。因此我們看到很多家族企業(yè)在二代很小的時(shí)候就開(kāi)始培養，讓他/她進(jìn)入公司做一些力所能及的工作，增強其對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興趣，從小培養經(jīng)營(yíng)管理的意識和能力，甚至旁聽(tīng)公司的會(huì )議。
第二，要考慮人選，采取多人選的候選機制。僅僅一個(gè)候選人通常不一定合適，有多個(gè)候選人之后，我們可以在今后的工作中對其進(jìn)行考察，最后選出最優(yōu)人選。我覺(jué)得這是一種很重要的方式。
在具體的選拔來(lái)源方面，我認為有兩種。第一種是內部選拔。要從公司成長(cháng)起來(lái)的人當中選擇接班人。原因是他/她對公司有著(zhù)深厚的感情，忠誠度很高，而且對公司的歷史文化有非常好的把握。當他/她執掌領(lǐng)導權之后，可以把新員工和老員工融合到一起，很好地解決新老員工的團結問(wèn)題。
另外一種是外部引入。引入外部人選通常會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生特殊功效。外部人員會(huì )沖擊企業(yè)現狀中不合理的地方，將問(wèn)題暴露出來(lái)，讓企業(yè)員工能夠意識到這些問(wèn)題。但最后外部人員還是會(huì )走掉，讓內部的人來(lái)繼任。
整體來(lái)講，兩種不同來(lái)源的做法，我們不能說(shuō)哪個(gè)完全正確，哪個(gè)完全不對。我覺(jué)得對于企業(yè)來(lái)講，要視情況使用。
搜狐財經(jīng)：你認為企業(yè)接班人應該具備哪些素質(zhì)？
陳國權：這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，我個(gè)人是從兩個(gè)方面來(lái)思考的。一方面，接班人應該具備作為領(lǐng)導者的基本素質(zhì)。另一方面，接班人一定要處理好新老交替的關(guān)系。
首先，從基本素質(zhì)來(lái)看，接班人一定要具備兩個(gè)重要條件。第一是興趣，興趣是可以培養的。在接班人很小的時(shí)候，我們就可以對其興趣進(jìn)行一些觀(guān)察和培養，比如讓其參加企業(yè)的一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者讓其來(lái)旁聽(tīng)公司的一些會(huì )議。
第二是能力。我曾經(jīng)提出，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者應該具備四種思維，分別是科學(xué)家的思維、政治家的思維、教育家的思維和學(xué)創(chuàng )家的思維。
那什么叫做科學(xué)家的思維？最重要的體現在于理性。企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展、繁榮，都有其內在的客觀(guān)規律。企業(yè)家只有找到這樣的規律，順應和應用這種規律，才能使企業(yè)得到發(fā)展。企業(yè)的成長(cháng)有其內在的步伐，這個(gè)步伐你急不得也慢不得，節奏把握得不好，就會(huì )違背客觀(guān)規律，企業(yè)就不會(huì )獲得成功。所以，領(lǐng)導者必須具備科學(xué)家的理性思維。
第二是政治家的利益平衡思維。企業(yè)家也要懂得政治思維，需要具備平衡各方利益相關(guān)者利益關(guān)系的能力，需要很好地進(jìn)行權力的分配和把控。現實(shí)中很多企業(yè)家做得很好，能夠使各方面的人員參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，使每個(gè)人都能很好地將個(gè)人利益和企業(yè)利益結合在一起，每個(gè)人都能夠從彼此的發(fā)展中得到好處。這些良好的利益關(guān)系能夠產(chǎn)生極大的生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
第三是教育家的思維。企業(yè)領(lǐng)導者應該有自己的一套信仰、信念、價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)、世界觀(guān)，而且這些觀(guān)念能夠影響其員工、客戶(hù)、合作者、甚至社會(huì )公眾。領(lǐng)導者想要帶領(lǐng)企業(yè)取得業(yè)績(jì)，不能僅憑自己去創(chuàng )造業(yè)績(jì)，而是要通過(guò)大家來(lái)創(chuàng )造業(yè)績(jì)，所以領(lǐng)導者必須使其思想體系能夠影響到每個(gè)員工。
第四是學(xué)創(chuàng )家的思維。學(xué)創(chuàng )家是我提出的一個(gè)詞匯，是指一個(gè)領(lǐng)導者不僅要善于學(xué)習，而且要善于創(chuàng )新。社會(huì )在不斷地發(fā)生變化，有些變化是前所未有的，這個(gè)時(shí)候需要我們去大膽開(kāi)拓，建立新的思想和理論。所以作為一名企業(yè)家，既要學(xué)習已有的知識和經(jīng)驗，繼承前人的成果；又要打破以前不合理的思維，面對新的情況時(shí)大膽開(kāi)拓，這樣才能推動(dòng)整個(gè)企業(yè)可持續成長(cháng)。
搜狐財經(jīng)：領(lǐng)導者和管理者應該如何進(jìn)行有效的學(xué)習？
陳國權：領(lǐng)導者和管理者的學(xué)習有兩種方式：一種是從外部學(xué)習，另一種是從內部學(xué)習。
從外部學(xué)習是指從自身之外的知識和經(jīng)驗中學(xué)習，具體包括以下兩種方法。
一是交流法，就是我們通常所說(shuō)的通過(guò)交流來(lái)學(xué)習。領(lǐng)導者和管理者需要通過(guò)和那些知識和經(jīng)驗比自身豐富的人進(jìn)行交流來(lái)學(xué)習。
一個(gè)領(lǐng)導者，不管他/她把企業(yè)做得多么好，他/她一定會(huì )有自己的盲區。因此我認為，領(lǐng)導者必須找到三種人，第一是導師，第二是教練，第三是智囊，從他們的身上來(lái)學(xué)習，通過(guò)廣泛深入的交流來(lái)獲得這些人的幫助。
二是解讀法，就是我們所說(shuō)的讀書(shū)。因為我們的時(shí)間和精力有限，不可能整天去通過(guò)和別人的交流來(lái)獲取知識和經(jīng)驗，所以有些時(shí)候我們要去讀書(shū)。
關(guān)于讀書(shū)，我建議讀中外的經(jīng)典書(shū)籍。經(jīng)典的學(xué)習，它包含對理論的學(xué)習，也包括對歷史案例的學(xué)習，這些學(xué)習不僅可以提高企業(yè)家們的文化底蘊，也可以使企業(yè)家們能夠在各種復雜變化的環(huán)境下保持冷靜。
從內部學(xué)習是指從自身的經(jīng)驗中學(xué)習，具體來(lái)說(shuō)，主要包括以下兩點(diǎn)。
一是體驗法，通過(guò)做來(lái)學(xué)習。這就好比一支軍隊要提高作戰能力，就必須進(jìn)行大量的訓練、演習和必要的實(shí)戰。企業(yè)的領(lǐng)導者也是一樣，必須通過(guò)“歷練”和“磨煉”來(lái)學(xué)習。“歷練”指的是，領(lǐng)導者需要盡量在企業(yè)不同的層次、不同的部門(mén)、不同的地區等開(kāi)展工作，以提高處理不同層次、部門(mén)和地區等情境中各種事情的能力?！澳挕敝傅氖?，領(lǐng)導者需要面對重大的挑戰、問(wèn)題和考驗，以激發(fā)自身的創(chuàng )造力和解決問(wèn)題的能力。總的來(lái)說(shuō)，“歷練”和“磨煉”都很重要，而且“歷練”是“磨煉”的基礎。
二是反思法，從過(guò)去的經(jīng)驗中總結規律，并應用于新的實(shí)踐中。
第一，需要采用歸納的方法得出一般性的規律，這是“知”的過(guò)程。這個(gè)時(shí)候需要注意選擇全面和正確的經(jīng)驗樣本作為分析的材料，同時(shí)還要采用合適的分析方法，從而得出正確的結論。
第二，需要采用演繹的方法將一般性的規律應用于實(shí)踐，這是“行”的過(guò)程。這個(gè)時(shí)候需要注意將這個(gè)規律和具體的應用場(chǎng)景相結合，進(jìn)行適當的調整，從而達到更好的應用效果。
搜狐財經(jīng)：領(lǐng)導者和管理者應該如何進(jìn)行有效的創(chuàng )新？
陳國權：創(chuàng )新和學(xué)習的思路不太一樣，但也可以分為兩種方式，一種是試驗式創(chuàng )新，一種是想象式創(chuàng )新。
試驗式創(chuàng )新是指，當我們有了一個(gè)全新的設想，需要實(shí)施這種設想時(shí)，為了找到真正有效的辦法，我們會(huì )通過(guò)小范圍試驗的方式，不斷總結、改進(jìn)和迭代，再擴大至更大的范圍。譬如，改革開(kāi)放初期，我國是通過(guò)“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的漸進(jìn)式方式探索改革之路的，先在深圳這個(gè)小范圍進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟改革，然后再擴大到東南沿海的十幾個(gè)城市，總經(jīng)經(jīng)驗后推廣至全國。
想象式創(chuàng )新是指，當我們有可能面對今后全新的問(wèn)題而需要創(chuàng )新時(shí)，我們可以通過(guò)預先大膽地想象企業(yè)可能遇到的情景，提出相應的預案或者應對方案。如果考慮充分，我們是有可能找到應對全新問(wèn)題的方法的。
歐洲殼牌石油公司發(fā)明的“情景規劃”方法就是這種創(chuàng )新的典型例子。他們會(huì )大膽地想象公司在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中可能遇到的不同情景。比如作為一家石油公司，殼牌會(huì )考慮，未來(lái)石油的輸出國是否會(huì )發(fā)生政治的動(dòng)蕩和變革從而影響石油供應？又比如世界的能源結構會(huì )如何改變？如果大量使用清潔能源是否會(huì )對傳統的石油企業(yè)帶來(lái)沖擊？所以它每年都會(huì )召集政治、經(jīng)濟、社會(huì )、科技等不同學(xué)科領(lǐng)域的人，大膽地想象未來(lái)一些年可能會(huì )遇到的挑戰和變化，并針對這些挑戰和變化制定相應的預案和措施。
搜狐財經(jīng)：聽(tīng)完您的講解，感覺(jué)企業(yè)的創(chuàng )新有點(diǎn)像一種風(fēng)險管控。那么，企業(yè)創(chuàng )新到底是為了追求利益還是規避風(fēng)險呢？
陳國權：您提的是個(gè)非常好的問(wèn)題。我覺(jué)得它兩個(gè)方面都有。當然，可能不同的企業(yè)，它的重點(diǎn)不一樣。這一點(diǎn)讓我想起美國商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)作家塔勒布曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)的一本書(shū)《黑天鵝》，這本書(shū)講述的就是如何面對不確定性，并在不確定性中避免損失和獲得收益。
我想企業(yè)創(chuàng )新的動(dòng)機有兩個(gè)方面，一種是追求好的情況，為了獲得更多的利益和發(fā)展；第二種是避免不好的情況，規避未來(lái)的風(fēng)險。
搜狐財經(jīng)：您在國內外首次提出了“時(shí)空領(lǐng)導力”的概念，并開(kāi)發(fā)了《時(shí)空領(lǐng)導力》的課程。請問(wèn)時(shí)空領(lǐng)導力的內涵是什么？
陳國權：時(shí)空領(lǐng)導力這個(gè)概念是我花了近十年時(shí)間提出來(lái)的。時(shí)空領(lǐng)導力有一個(gè)完整的定義：領(lǐng)導者通過(guò)時(shí)間和空間兩個(gè)視角，多層次、多維度和動(dòng)態(tài)地對組織進(jìn)行認識和分析、設計和決策、采取適當的行動(dòng)和舉措，使組織取得良好的表現、并保持可持續生存和健康和諧發(fā)展的能力。
這個(gè)定義有點(diǎn)長(cháng)，對不對？其實(shí)它的關(guān)鍵詞，首先就是時(shí)間和空間兩個(gè)視角。更具體來(lái)說(shuō)，從空間來(lái)講是“多層次”和“多維度”，從時(shí)間來(lái)講是“動(dòng)態(tài)”，簡(jiǎn)稱(chēng)“層—維—動(dòng)”。
領(lǐng)導者從空間上看問(wèn)題，首先要做到多層次。什么叫多層次？比如我們的地球是一個(gè)多層次的結構，有地核、地幔、地殼；我們的社會(huì )也是多層次的結構，有個(gè)人、團隊、地區、國家等。所以領(lǐng)導者的視角不能只局限在某一個(gè)層次。
第二是做到多維度。比如說(shuō)我們看待一個(gè)企業(yè)，可以從它的戰略目標和實(shí)現目標的方法來(lái)看待，也可以從它的利益和權力的分配方式來(lái)看待，可以從它的信仰和價(jià)值觀(guān)來(lái)看待，還可以從它的人力系統、物力系統、財力系統等來(lái)看待。
因此，多個(gè)層次和多個(gè)維度的交織，就可以形成一個(gè)非常立體的圖像。
最后，時(shí)間視角是一個(gè)動(dòng)態(tài)的角度，也就是說(shuō)我們一定要從發(fā)展的角度去看待一個(gè)企業(yè)。因為世界是變化的、組織是變化的、人是變化的?，F在的變化比以往任何時(shí)候都要快，所以領(lǐng)導者必須有很強的動(dòng)態(tài)思維。
搜狐財經(jīng)：您覺(jué)得企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者應該如何提高自己的時(shí)空領(lǐng)導力？
陳國權：這是一個(gè)非常實(shí)際的問(wèn)題。關(guān)于時(shí)空領(lǐng)導力，我曾經(jīng)用“六知”來(lái)概括，即“知微知彰、知柔知剛、知常知變”。
“知微知彰”對應的是時(shí)空領(lǐng)導力中空間上的“多層次”思維。領(lǐng)導者既要對微觀(guān)層面的東西非常了解，也能夠對宏觀(guān)的局面進(jìn)行把控。
“知柔知剛”對應的是時(shí)空領(lǐng)導力中空間上的“多維度”思維。領(lǐng)導者既要善于建設組織的軟實(shí)力，同時(shí)也要善于建設組織的硬實(shí)力。軟實(shí)力包括企業(yè)的目標和方法系統、利益和權力系統、信仰和價(jià)值觀(guān)系統等方面。硬實(shí)力包括企業(yè)的人力系統、財力系統、物力系統等方面。
“知常知變”對應的是時(shí)空領(lǐng)導力中時(shí)間上的“動(dòng)態(tài)”思維。領(lǐng)導者一方面要能夠對相對確定的規律和法則加以掌握，同時(shí)又能夠針對全新的變化和問(wèn)題創(chuàng )造性地提出新的原理和方法來(lái)解決。
那么怎樣提高“六知”的能力？我想從兩個(gè)方面來(lái)做，一是從領(lǐng)導者個(gè)人的層面來(lái)提高，二是從領(lǐng)導者帶領(lǐng)的管理團隊的層面來(lái)提高。
首先，從領(lǐng)導者個(gè)人的層面來(lái)看，領(lǐng)導者應該在各種不同的環(huán)境中進(jìn)行鍛煉來(lái)提高“六知”的能力。
“知微知彰”能力的培養方式，是讓領(lǐng)導者在不同層級的部門(mén)進(jìn)行鍛煉。領(lǐng)導者既要在基層工作過(guò)，從事過(guò)一線(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，服務(wù)過(guò)一線(xiàn)的客戶(hù)；又要在中層管理崗位鍛煉過(guò)，帶過(guò)部門(mén)和團隊；還要在高層管理崗位工作過(guò)，具有把握宏觀(guān)局面的經(jīng)驗。
“知柔知剛”能力的培養方式，是讓領(lǐng)導者既在企業(yè)的戰略、利益、文化等部門(mén)工作過(guò)，提高自己的軟實(shí)力；也要在人力、財力、物力等部門(mén)工作過(guò)，提高自己的硬實(shí)力。
“知常知變”能力的培養方式，是讓領(lǐng)導者在不同的時(shí)間狀態(tài)下進(jìn)行鍛煉。領(lǐng)導者既要在企業(yè)的常規部門(mén)工作過(guò)，提高自己知常的能力；也要在企業(yè)的應急部門(mén)工作過(guò)，增加處理前所未有的突發(fā)事件的經(jīng)驗，提高自己知變的能力。
其次，從領(lǐng)導者帶領(lǐng)的管理團隊的層面來(lái)看，領(lǐng)導者需要建立合適的團隊，團隊成員之間取長(cháng)補短，形成管理團隊總體的時(shí)空領(lǐng)導力。
通常來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導者很難是完美的。因此，領(lǐng)導者的時(shí)空領(lǐng)導力的提升有賴(lài)于組建好的團隊。團隊中有的人善于把握宏觀(guān)、有的人善于把握微觀(guān)；有的人善于建設軟實(shí)力，有的人善于建設硬實(shí)力；有的人善于知常，有的人善于知變?？傊?，領(lǐng)導者可以通過(guò)團隊的總體搭配來(lái)提高“六知”的能力。
搜狐財經(jīng)：當前，全球經(jīng)濟因各方貿易摩擦、新冠肺炎疫情而飽受沖擊。面對不確定性為主導的經(jīng)濟環(huán)境下,領(lǐng)導者應該如何應對危機？應該具備哪些關(guān)鍵能力，與新常態(tài)共處？
陳國權：首先，我們要在意識層面上建立兩種思維。第一，完全從心理上接受不確定性的存在。我們確實(shí)生活在一個(gè)不確定性的時(shí)代，這個(gè)世界上最大的確定性就是不確定性。所以我覺(jué)得我們所有人，包括企業(yè)的領(lǐng)導者，一定要轉變觀(guān)念，把不確定性作為常態(tài)。
第二，我們在相信不確定性的同時(shí)，一定要相信這個(gè)世界上還有很多東西是確定的。世界是由相互對立的元素構成的，有不確定性，就一定會(huì )有確定性。這要看我們從哪個(gè)層次、維度、以及時(shí)間段來(lái)分析。
從具體的應對方法上，我想用三個(gè)成語(yǔ)來(lái)回答，分別是：“未雨綢繆”“知微見(jiàn)著(zhù)”“力挽狂瀾”。這三個(gè)成語(yǔ)概括了我們應對危機和同新常態(tài)共處的三種手段。
先說(shuō)“未雨綢繆”?！兜赖陆?jīng)》里有一句話(huà)叫“為之于未有，治之于未亂”。我們做一件事情時(shí)要在別人都沒(méi)做的時(shí)候去做，治理要在情況還沒(méi)有亂的時(shí)候就采取行動(dòng)。我覺(jué)得這對中國的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)講非常重要。領(lǐng)導者一定要有前瞻意識，在思想上做好面對重大危機考驗的準備；提前預備好過(guò)冬的棉衣；企業(yè)的現金流一定要保持充足；企業(yè)一定要在系統設計的時(shí)候保持一定的冗余性，以防不測。
再來(lái)說(shuō)“知微見(jiàn)著(zhù)”。假設我們不能做到未雨綢繆，那么退一步講，我們要盡量做到知微見(jiàn)著(zhù)?！兜赖陆?jīng)》里講“圖難于其易，為大于其細。天下難事必作于易，天下大事必作于細”。這句話(huà)的意思是，我們做事要在最早有苗頭的時(shí)候就開(kāi)始做，及早發(fā)現，并且提高它的優(yōu)先級，做出及時(shí)的決策。這個(gè)苗頭可能是好的苗頭，也可能是不好的苗頭。好的苗頭，我們要把它扶植發(fā)展；不好的苗頭，我們要及使它停止。
最后一個(gè)叫“力挽狂瀾”。當事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，力挽狂瀾則是我們的最后一道防線(xiàn)。它需要領(lǐng)導者具有在緊急情況下進(jìn)行理性思考的能力，能夠很好地整合其智力和經(jīng)驗等認知資源，并迅速地對可選的方案進(jìn)行分析排序，從而果斷地從相持不下的方案中做出選擇。
我做了一個(gè)比喻，人在什么時(shí)候最難做決定呢？就是某一個(gè)方案的“利”和“弊”這兩個(gè)方面相持不下的時(shí)候。比如這個(gè)方案有51% 是“利”，有49%是“弊”。人在這個(gè)時(shí)候權衡“利”和“弊”是比較難的。但是，一個(gè)領(lǐng)導者在關(guān)鍵時(shí)刻，其必須能夠將51%：49%，迅速地變成100%：0%，從而果斷做出決定、以抓住解決問(wèn)題的時(shí)機。
除了有決策能力，領(lǐng)導者還必須具有使決策變成現實(shí)的資源。如果領(lǐng)導者沒(méi)有相應的資源，那么其決策就無(wú)法變成現實(shí)。這個(gè)資源跟領(lǐng)導者平常的積累有密切的關(guān)系。領(lǐng)導者在平常要多積累人力、財力和物力等方面的資源，而且要讓這些資源具有一定的冗余性，這樣才能夠應對不確定性和危機帶來(lái)的挑戰。
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