1、成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業(yè)管理的科教書(shū)上卻找不到這兩條。
2、有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導他們，讓他們各展其才。
3、謀劃發(fā)展的戰略必須具有一定的前瞻性，預示未來(lái)的方向。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見(jiàn)支配了發(fā)展戰略。
4、要立即行動(dòng)。如果你不能在未來(lái)七十二小時(shí)開(kāi)始，你就永遠不會(huì )開(kāi)始。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現在就行動(dòng)?！薄安灰紤]過(guò)多?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后?！薄懊刻鞕z討進(jìn)度，快速行動(dòng)?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫??！?沒(méi)有徹底的行動(dòng)就不會(huì )有杰出的成就。會(huì )動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，這 種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。
5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒(méi)有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬(wàn)件事，每一件事只要做得 稍為好一點(diǎn)，積累起來(lái)就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善?！?
6、不管是私人企業(yè)或政府機構、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現要創(chuàng )造與維持卓越的經(jīng)營(yíng)級效，只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過(guò)完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng )新。
7、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應該擔負、并分享責任。沒(méi)有任何事可以推托為“別人的責任”。任何人發(fā)現什么事該做，就應當仁不讓?zhuān)撈鹭熑蝸?lái)。并禁止這樣的行為：當時(shí)不指出問(wèn)題所在，而事后只會(huì )指責、埋怨別人的行為。
8、情況許可的話(huà)，就設法引發(fā)內部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，內部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實(shí)世界及長(cháng)期眼光看，內部競爭是保持繼續成功的動(dòng)力。
9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫(xiě)下來(lái)，即使你最想做的事，你可能都會(huì )遲遲無(wú)所行動(dòng)。要養成這樣一個(gè)習慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，采用筆記本式的連續記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益。
10、作為一個(gè)決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。
11、有魄力的領(lǐng)導人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。
12、讓權力與責任相配合，并培養責任感?！叭绻麢嗔Π殡S責任而來(lái)，那么百分之九十九的人都會(huì )愿意接受責任?！?
13、組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來(lái)，應張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰(shuí)也不負責任。責任應給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人 。
14、管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續下去。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過(guò)好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續成功地運行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒(méi)有善盡當決策人的責任。
15、當你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過(guò)程中，你就要教他如何思考。當他學(xué)會(huì )你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
16、當你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績(jì)效水準。他所帶來(lái)的不良習氣和不良習慣會(huì )嚴重影響整個(gè)組織的士氣。
17、將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時(shí)給他們評估自己表現的客觀(guān)基準。
18、一個(gè)思想熱忱的人會(huì )很快樂(lè )工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周?chē)娜松砩?，使他們也變成更有效率的工作者?！?
19、當你聽(tīng)到類(lèi)似“他雖然沒(méi)有能達成目標，但他確已盡了力”的這種說(shuō)法時(shí)，你必須變得無(wú)情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠沒(méi)有用來(lái)獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來(lái)酬答工作成果的，在競爭激烈的社會(huì )里，“ 成果”才是最重要的。
20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話(huà)。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。樹(shù)立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。
21、讓你的組織成員知道，你不會(huì )因為他們只達到95%而責怪他們，千萬(wàn)不要為了求100 %而喪失機會(huì )。如果是半塊面包，雖然猶勝沒(méi)有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當然可以去追求那5%，但如果你能用那時(shí)間再去追求另一個(gè)95%，可能會(huì )更好吧！
22、如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績(jì)效必可提高。初期的強硬控制可表現你的統治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調整，因為你已表現出你的智慧及對情況的了解。
23、并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應建立監督制度。
24、采用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔任其職業(yè)務(wù)，所有工作內容都知道。如有不正當行為，在此期間必會(huì )暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當程度上存在的對監督問(wèn)題上所產(chǎn)生的抵觸感。
25、鼓勵內部批評，每一個(gè)組織——無(wú)論多么腐敗——總有一些出奇誠實(shí)的人，他們不會(huì )因利益變得盲目，也從不接受組織內部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無(wú)隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。
26、在組織內部間進(jìn)行人員輪調。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個(gè)人把新的觀(guān)點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來(lái)的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿(mǎn)朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。
27、組織對優(yōu)秀技能或專(zhuān)門(mén)籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會(huì )因技術(shù)高明、學(xué)識豐富就干得好?！安荒芤驗閷矣泄徒o予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權力，則可能導致國家發(fā)生崩潰?！边@句話(huà)適合于任何組織。
28、不要急于解決人事問(wèn)題。如果對人事判斷失誤，則一定會(huì )傷害到本人與其周?chē)娜?，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復原狀。采取迅速果斷的行動(dòng)對于決策者來(lái)說(shuō)是很重要的，但人事是一例外。
29、如果工作有錯誤過(guò)失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)，嚴格命令使其執行。這是絕大多數下屬所期待的做法。下屬期待的是強有力的領(lǐng)導人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。
30、一個(gè)能節約四分之三開(kāi)會(huì )的辦法：1、立即停止在會(huì )議中所用的程序——即先把問(wèn)題的細節報告一遍，最后再問(wèn)：“我們該怎么辦？”2、訂下一個(gè)新規矩——任何一個(gè)想要把問(wèn)題拿來(lái)的人，必須先準備好一份書(shū)面報告，從四個(gè)方面回答他提出的問(wèn)題：“a.究竟出了什么問(wèn)題？b.這個(gè)問(wèn)題的起因是什么？c.這個(gè)問(wèn)題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”
31、褒獎每一個(gè)人，也就等于沒(méi)褒獎任何人。
32、大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏(yíng)是由小贏(yíng)不斷累積而成。
33、為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規則，雖然它有時(shí)會(huì )令人痛苦。
34、內部沖突應該只在表面之上，而不應在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺面上 ，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。
35、共同的假想敵會(huì )使對方與你合作。當兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的敵人時(shí)，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì )結合在一起。
36、要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著(zhù)向全世界炫耀你有多聰明，其結果往往是事與 愿為。記?。壕庸χ?zhù)華而不實(shí)。
37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿(mǎn)謠言和誤解。
38、好消息可以稍后再說(shuō)，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。
39、養成一個(gè)對你成功有奇效的習慣：做比所得報酬更多的事。
40、最優(yōu)秀管理人會(huì )晉升下屬，而不是他自己。
41、卓越的決策者是富有原則的人。他會(huì )仔細地考慮成功管理的基礎原則，且發(fā)展出他本人的架構。此種架構在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì )隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒(méi)一個(gè)決策之基礎。
42、讓自己成為情報中樞。情報是權力的基礎?！罢l(shuí)是最有權力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力 。
43、重大的結論往往來(lái)自簡(jiǎn)短的信息。重視簡(jiǎn)略資料與情報，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來(lái)說(shuō)是必不可少的。未經(jīng)過(guò)雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡(jiǎn)單明了，會(huì )使對方混亂。抽象的信息如果出現，就必須追問(wèn)其具體內容，沒(méi)有三個(gè)以上的具體例子，是不可以貿 然相信的。沒(méi)有反饋的信息常常不可靠。信息每經(jīng)過(guò)一個(gè)傳遞者就會(huì )被歪曲一次。不被理解的信息等于沒(méi)有。
44、要不斷努力訓練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。
45、能人的想法是“在必要的時(shí)候可以越權行事，自己擔負責任”。所以使用實(shí)際執行中需要的權力是應該的。
46、獨裁者在組織迅速發(fā)展后，則無(wú)法行使權力。組織如果成功，當然就會(huì )擴大。但是這種規模的擴大，對獨裁的組織來(lái)說(shuō)，往往是致命傷。
47、五個(gè)人——理想的決策人數，如果出現三對二的局面，少數派也不致于孤立，也能刺激其滿(mǎn)足，并能充分發(fā)表意見(jiàn)，了解別人的見(jiàn)解。
48、處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準備奇襲時(shí)的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎。
49、戰略最重要的就是贏(yíng)得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠視力。
50、如果你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側面競爭的可能性，如果對手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰略和戰術(shù)上勝過(guò)對方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應該把力量集中于你所占優(yōu) 勢的那些地方；凡是競爭不過(guò)他人的領(lǐng)域，千萬(wàn)不要涉足——如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應該不再卷入，除非局勢有根本的變化。
51、“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰場(chǎng)上的沒(méi)一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強大 ，因為我總是在局部地點(diǎn)堅決集中優(yōu)勢的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人 ，并力圖把他們消滅?！睂⒆约旱膬?yōu)勢集中起來(lái)，往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地方。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來(lái)，但仍有人認為只有全面發(fā)展才是 正確的，也許他們沒(méi)有見(jiàn)到弱小的現狀。
52、一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時(shí)要有全局的計劃，有長(cháng)遠的目標，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒 ，給競爭對手以可乘之機?！拔覀儾⒎浅吠?，我們只是從另一個(gè)方向進(jìn)攻?！?
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