有一道“腦筋急轉彎”考題，問(wèn)：在什么情況下零大于二，二大于五，五又大于零？答案是：在玩“石頭·剪刀·布”游戲的時(shí)候。
博弈，就是用這種游戲思維來(lái)突破看似無(wú)法改變的局面，解決現實(shí)的嚴肅問(wèn)題的策略。在博弈中，每個(gè)參與者都在特定條件下?tīng)幦∑渥畲罄?，強者未必勝券在握，弱者也未必永無(wú)出頭之日。
在維基百科里，如把“博弈論”的詞條通覽一遍，更能對博弈論的來(lái)龍去脈弄個(gè)明白?！?span style="font-family: 仿宋;">博弈論是指，具有競爭或對抗性質(zhì)的行為稱(chēng)為博弈行為。在這類(lèi)行為中，參加斗爭或競爭的各方各自具有不同的目標或利益。為了達到各自的目標和利益，各方必須考慮對手的各種可能的行動(dòng)方案，并力圖選取對自己最為有利或最為合理的方案。博弈的本質(zhì)是利益相關(guān)，而非利益沖突。”
《策略思維：商界、政界及日常生活中的策略競爭》一書(shū)，教你如何像博弈專(zhuān)家那樣思考問(wèn)題。兩位作者中，阿維納什·迪克西特是著(zhù)名的工業(yè)組織和國際貿易理論專(zhuān)家，巴里·奈爾伯夫是著(zhù)名的博弈論專(zhuān)家，提供了一把了解博弈論的“萬(wàn)能鑰匙”，讀者將從“興味盎然”的閱讀中獲益。
1. 騰挪跌宕，出奇制勝
博弈論的基本分類(lèi)，是按照博弈各方是否同時(shí)決策，分為靜態(tài)博弈和動(dòng)態(tài)博弈。同時(shí)決策或者同時(shí)行動(dòng)的，叫做靜態(tài)博弈；決策或行動(dòng)有先后次序的，叫做動(dòng)態(tài)博弈。動(dòng)態(tài)博弈因為行動(dòng)有先有后，常常表現出“先動(dòng)優(yōu)勢”，所以人們會(huì )說(shuō)“先下手為強”?？墒且灿谐霈F“后動(dòng)優(yōu)勢”的可能。
奈爾伯夫大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候，在畢業(yè)舞會(huì )上參加輪盤(pán)賭游戲并且以700：300的大比數領(lǐng)先。眼看大獎在望，鬼使神差他卻無(wú)視已經(jīng)具有的后動(dòng)優(yōu)勢，在最后一輪大意先行，押在勝率最大的格子，而對手則冒險押在勝率很小的格子。意想不到的是，小概率事件發(fā)生了，奈爾伯夫功敗垂成。這位博弈論的高才生，就這樣輸在原來(lái)處于第二位并且曾經(jīng)求和建議分享獎金的女同學(xué)手下。事后他回憶那天酒喝多了，忘記了博弈論的教導：領(lǐng)先時(shí)要采取讓對手先行而自己緊跟的保守策略，這樣一來(lái)，對手押對我也對，對手押錯我一樣錯，領(lǐng)先的總還是自己。
家族企業(yè)上市的時(shí)候，往往制定有利于保證家族控制權的俗稱(chēng)“防鯊網(wǎng)”的條款。某公司董事局的5名成員，聽(tīng)命于創(chuàng )辦人的5名孫子孫女。他們各有5年任期，但屆滿(mǎn)時(shí)間各不相同。為了防止家族內訌和外來(lái)進(jìn)攻，創(chuàng )辦人規定董事局選舉必須錯開(kāi)。換而言之，即使你已經(jīng)得到該公司大部分股份，也不可能一次性取代整個(gè)董事局，最多只能指望一年奪得一個(gè)席位。從表面看，按照此制度安排，你需要至少3年時(shí)間，才能奪得多數席位，進(jìn)而控制這家公司。但是，一個(gè)更加高明的對手，只購買(mǎi)了該公司51％的股份成為董事，以一對四，顛覆了“防鯊網(wǎng)”制度，就通過(guò)一份稱(chēng)為“毒藥”的提案，利誘董事局其他成員紛紛倒戈，當年就取得了公司的控制權。這種不可思議的事情之所以能夠成功，博弈論的“向前展望，到后推理”，是了解其中奧妙的關(guān)鍵。
結合企業(yè)管理而言，企業(yè)的目標是創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值最大化。那么，如何將其落到實(shí)處呢?近些年來(lái)，很多企業(yè)都在談企業(yè)戰略，并運用了很多工具，比如：平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)、經(jīng)濟增加值(EVA)等。其實(shí)，這些工具就是引導企業(yè)設定目標并走向價(jià)值創(chuàng )造的工具和方法。尤其是在后經(jīng)濟危機時(shí)代，企業(yè)如果不講目標及其策略和方法，生存都艱難，何談健康發(fā)展?在這些工具中，BSC是一個(gè)近年來(lái)非常流行的工具。它通過(guò)企業(yè)戰略目標的設定，以戰略地圖的方式予以表達，并將其在一個(gè)組織內從上到下予以分解，可以較好地實(shí)現企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
2. 知己知彼，百戰不殆
在同時(shí)行動(dòng)的博弈中，參與者需要深入分析雙方(或多方)處境之后再作最優(yōu)選擇，這一理念在中國有著(zhù)深厚的淵源。早在兩千多年前,中國的祖先們就已經(jīng)在運用博弈論的知識進(jìn)行教育、娛樂(lè )、軍事等活動(dòng),并產(chǎn)生了豐富的理論成果及著(zhù)名案例。中國的“田忌賽馬”幾乎被世界各國所傳頌，戰國時(shí)期的“合眾連橫”也能作為經(jīng)典的博弈論案例，特別是在世界競技體育領(lǐng)域已成基本的競技策略。智慧化身——諸葛亮的“空城計”更是經(jīng)典博弈論的體現，諸葛亮料定謹小慎微的司馬懿不敢貿然攻城，于是坐在城樓上羽扇綸巾、長(cháng)袖輕舞、氣定神閑，讓老對手司馬懿不敢輕舉妄動(dòng)，最后鳴金收兵，使得西城得以保全，最重要的是扼守住了進(jìn)蜀要沖，居功至偉。在國外很多研究諸葛亮的著(zhù)作中，空城計是津津樂(lè )道的一個(gè)話(huà)題。這些都是古人留給我們寶貴財富，有了這些理論，真正讓我們后人感到“授之以魚(yú)不如授之以漁”的快樂(lè )。
《孫子謀攻篇》中說(shuō)：“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆?！逼鋵?shí)，這就是通過(guò)對自己優(yōu)勢與劣勢策略分析之后，所選擇的最佳策略。舉個(gè)史例，《左傳》中有《曹劌論戰》篇，講述了魯莊公十年（公元前 684 年）以弱勝強的典型戰例，也就是長(cháng)勺之戰。在齊強魯弱且齊主動(dòng)進(jìn)攻魯的背景下，曹劌向莊公分析了魯作戰條件的利弊。得出憑小恩小惠得不到百姓和神明的庇佑，而只有通過(guò)取信于民才能贏(yíng)得戰爭。隨后，在長(cháng)勺之戰中，曹劌又通過(guò)分析敵我雙方的士氣以及戰況，一舉取勝。并留下了“一鼓作氣，再而衰，三而竭”的著(zhù)名論斷。
再結合企業(yè)戰略管理的案例來(lái)解釋。大家知道，在現代企業(yè)管理中，企業(yè)戰略起著(zhù)至關(guān)重要的作用。而制訂企業(yè)戰略的前提是通過(guò)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅等的分析 (也即SWOT 分析)來(lái)準確定位，從而為制訂切實(shí)可行的企業(yè)戰略做好基礎。在競爭日益激烈的時(shí)代里，企業(yè)的核心競爭力是有時(shí)效的，企業(yè)需要隨時(shí)培育新的核心競爭力，否則，可能帶來(lái)災難性的結果。美國Limited Brands公司的CEO 萊斯利韋克斯納的下述評論可以證明這一點(diǎn)：成功并不總能帶來(lái)成功，事實(shí)上，成功反而可能會(huì )招致失敗。因為你越是認為一件事情能良好地運作，你越不會(huì )相信它能奏效。如果你擁有了長(cháng)時(shí)期的勝利，你就會(huì )很難預見(jiàn)到自己的脆弱之處。因此，某種核心競爭力可能既是一種優(yōu)勢又是一種劣勢，關(guān)鍵是看其能否適應企業(yè)的實(shí)際狀況。
3. 投我以木瓜，報之以瓊琚
兩名囚徒在面對的審判時(shí)面臨兩難的選擇——坦白或抵賴(lài)。顯然最好的策略是雙方都抵賴(lài)。但是由于兩人處于隔離的情況下無(wú)法串供，所以，都會(huì )從有利于自己的目的出發(fā)進(jìn)行選擇。這就是“囚徒困境”。
現代經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng )始人亞當·斯密曾經(jīng)描述，市場(chǎng)機制這只“看不見(jiàn)的手”，會(huì )引導人們自利的行為促進(jìn)社會(huì )的福利。博弈論的“囚徒困境”卻揭示，非合作的自利行為可能導致兩敗俱傷的前景。
價(jià)格大戰的“囚徒困境”，如可口可樂(lè )公司和百事可樂(lè )公司，幾乎壟斷了美國碳酸飲料的市場(chǎng)；幾大航空公司，完全壟斷了美國民航市場(chǎng)。他們之間的爭斗，是經(jīng)濟“寡頭”的爭斗。爭斗的目的，為的是利潤。如果一家企業(yè)壟斷了市場(chǎng)，采用高價(jià)格可能增加利潤?，F在存在兩家或者幾家相互競爭的企業(yè)，許多消費者可以在他們之間選擇，這時(shí)候高價(jià)不僅不能增加利潤，反而會(huì )使利潤下降。這里，要緊的因素是市場(chǎng)份額。這樣，雙方價(jià)格大戰的結果，是大家的利潤都降低。但如果清楚這種前景，雙方合作，都實(shí)行較高價(jià)格，雙方都可以因為避免價(jià)格大戰而獲得較高的利潤，得到“雙贏(yíng)對局”?？上д缟厦娼沂镜?，這些聯(lián)盟處于利益驅動(dòng)的“囚徒困境”，雙贏(yíng)也就成為泡影。
純粹沖突的博弈(也即零和博弈)中，參與者需要選擇自己的最優(yōu)策略。而在非純粹沖突的博弈中，也存在著(zhù)合作的成分。我們需要運用納什均衡的原理，做出最佳選擇。也就是說(shuō)，通過(guò)有效處理既競爭又協(xié)作的關(guān)系，參與博弈的雙方可以實(shí)現雙贏(yíng)。否則，可能導致參與者的兩敗俱傷。因為一旦陷入囚徒困境，參與方就會(huì )設法逃脫，尋求大家一致愿意看到的合作的結果。而非參與方可能更希望看到參與者困在中間無(wú)法脫身，以便從中得利。只有做到先合作再競爭，也許才能實(shí)現較好的結果。
人生是一個(gè)永不停息的決策過(guò)程。你不是在一個(gè)真空的世界里做決定，有沖突，有合作。該書(shū)將幫助你學(xué)會(huì )策略地思考，在人生博弈中擴大勝面。每一個(gè)博弈都是一個(gè)你中有我，我中有你的情形，不同的博弈與者可以選擇不同的行動(dòng)，但由于相互作用，每一個(gè)博弈參與者的獲益不僅取決于自己采取的行動(dòng)，也取決于其他參與者所采取的行動(dòng)，誠如《策略思維》譯者所說(shuō)“生活本身就是一場(chǎng)一環(huán)扣一環(huán)的漫長(cháng)博弈”。當一個(gè)國家或地區的人們策略思維運用越是頻密普遍，權利意識和規則意識就更加明確和透明，這將有利于社會(huì )整體效率和活躍度的提升。從一定意義上說(shuō)，博弈論和策略思維是個(gè)人回歸常識、國家走向繁榮和諧的理論和思維根基。
破解“腦筋急轉彎”考題，就是要左右逢源、洞悉細微、有效預判、謀劃全局、正確決策，方能勝券在握。“水晶簾動(dòng)微風(fēng)起，滿(mǎn)架薔薇一院香”。
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