關(guān)鍵詞：工作、回顧、總結、突破
在這千變萬(wàn)化的時(shí)代，再也不能埋頭苦干，時(shí)不時(shí)地需要抬起頭來(lái)，回頭看看走過(guò)的路，回顧總結一下，再眺望一下未來(lái)的路，不能只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，發(fā)生方向性錯誤。干活的人要回顧什么，要學(xué)會(huì )應用四象限法，回顧以前的工作是否是重要和緊急的。
考核的人要回顧什么，要學(xué)會(huì )應用OKR、KPI工作法，盤(pán)點(diǎn)組織每月每年創(chuàng )新的工作有多少。
組織高層要回顧什么，要會(huì )盤(pán)點(diǎn)人才，哪些人該撤換，哪些人該提拔，哪些人該重新回爐培訓。
回顧什么，就是回顧這些，盤(pán)點(diǎn)這些。
有些人、有些部門(mén)，做事本著(zhù)兵來(lái)將擋水來(lái)土掩的辦法，看招接招，從不會(huì )主動(dòng)思考，自己天天為什么要做這些事情。就拿物資采購工作來(lái)說(shuō)，物料經(jīng)常遲到，即使到了，次品也較多，退換貨成為常態(tài)，于是：采購部門(mén)一片忙亂，地上紙片亂飛，吊燈晃動(dòng)，喂喂電話(huà)聲不斷，像極了電影中國民黨潰敗時(shí)的場(chǎng)景。采購員天天干的都是這個(gè)事情，都已經(jīng)習以為常了，可是誰(shuí)又能好好想過(guò)，這些到底是為什么？
首先，很多人平時(shí)做了第四象限的工作：不重要但緊急。領(lǐng)導臨時(shí)安排的一些工作，一些可不參加的會(huì )議，回復所有工作上的郵件，一些沒(méi)預約的來(lái)訪(fǎng)者，等等，這些都是以電話(huà)、郵件、會(huì )議、當面的形式直接作用于當事者。假如你不懂的甄別、不會(huì )拒絕一些不合理的任務(wù)，全盤(pán)接受，于是你每天會(huì )忙的一塌糊涂，這項工作占了你50%的時(shí)間?？墒窍掳嗪笠槐P(pán)點(diǎn)，芝麻撿了不少，西瓜沒(méi)撈一個(gè)。第二，第一象限的重要而緊急的工作占了很多人30%的時(shí)間。譬如怎么有一樣物料沒(méi)到，明天可是流水線(xiàn)開(kāi)動(dòng)的日子呀，生產(chǎn)線(xiàn)停線(xiàn)可是重大事故，十萬(wàn)火急，趕緊催。物料是到了，可是由于包裝不好，很多外觀(guān)都磕碰壞了，退貨，可是重新生產(chǎn)交期又來(lái)不及了......第三，這些都是因為第二象限的事情平時(shí)做的少了：重要而不緊急。物料經(jīng)常遲到，從底層邏輯來(lái)講，供應商自身素質(zhì)怎么樣，這涉及到你們公司的供應商準入策略和標準，要素質(zhì)還是要低價(jià)。物料經(jīng)常出質(zhì)量問(wèn)題，這也涉及到上述供應商的素質(zhì)問(wèn)題，但是也會(huì )牽涉到自己公司研發(fā)部門(mén)的新產(chǎn)品圖紙、工藝的清晰度和技術(shù)交底問(wèn)題，往往研發(fā)人員眼界很高，瞧不起供應商，這其中厲害復雜關(guān)系決定了這項工程的艱巨性。這需要花費物資人員50%的時(shí)間，但是現實(shí)中往往不到1%。第四，第三象限不重要也不緊急的事情，也占用了當下很多物資采購人員的時(shí)間，估計有20%之多。上班發(fā)呆、上網(wǎng)購物、QQ閑聊、東家長(cháng)西家短的串崗，這是飽食終日無(wú)所事事的人的生活方式。作為當事人，尤其是管理者分不清事務(wù)四象限法則，干的都是火燒眉毛的，天天救火，怎么也救不完，辛苦倒是很辛苦。那些重要而不緊急的，那些追根溯源的事情就是不干。短平快效果來(lái)得快，但復辟也快。簡(jiǎn)而言之，就是多做要事，避免急事，拒絕瑣事，少管閑事。說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，事情一多，就來(lái)什么事做什么事情了，對于一般員工還情有可原，對于管理者是萬(wàn)萬(wàn)不能的了。
見(jiàn)過(guò)許多人，工作滿(mǎn)足于事務(wù)性工作的完成，誠然可以，但是一輩子這樣，就有點(diǎn)可憐了，總不至于到退休還是入職時(shí)的工作水平吧，尤其是處于管理崗位上的員工。
但是作為員工工作方向指揮棒的考核部門(mén)，責任重大，必須把員工的工作重心通過(guò)績(jì)效制度拉到創(chuàng )新上來(lái)。譬如，很多企業(yè)的KPI，一個(gè)字考考考，直接把人烤糊了，KPI要求員工不要犯錯，犯一個(gè)錯扣幾分，強調的是風(fēng)險最小化，但是在這種考核機制下，沒(méi)有不犯錯的員工，于是績(jì)效最好也只能是90%的水準。但是像谷歌、英特爾、3M、豐田，強調的是改善和創(chuàng )新，實(shí)施OKR機制，鼓勵創(chuàng )新和突破，從“要我做事”到“我要做事”，從“任務(wù)執行”到“使命必達”，于是績(jì)效最低也至少90%的水準，你喜歡那種績(jì)效局面？經(jīng)營(yíng)者必須揣摩員工的內心世界，打造心無(wú)羈絆的工作氛圍，最大化發(fā)揮出員工邊際能力和溢出效益。
KPI講求的是人和目標比，開(kāi)展的一般是呆板常態(tài)化工作，對面向過(guò)去的結果進(jìn)行評價(jià)，輔以蘿卜加大棒的政策。KPI可以促成“量”的增加，譬如搞科研的，就是1年要你交3篇論文或3項專(zhuān)利，但很多人基本上是在糊任務(wù)、交差事，如果所提交的成果上不了臺面，則必反映出一個(gè)企業(yè)沒(méi)有核心技術(shù)能力，有“量”無(wú)“質(zhì)”，這樣的成果對于企業(yè)而言又有何用？OKR講求的是自己和自己比，開(kāi)展的創(chuàng )造性變革工作，是對攻關(guān)未來(lái)不確定性的鼓勵，主要以個(gè)人內在自主驅動(dòng)為主，OKR可以促成“質(zhì)”的提升。實(shí)施OKR呢，可能只有1篇論文或1項專(zhuān)利，但可是在行業(yè)乃至全國、全球叫得響的成果，可以倚仗其構筑企業(yè)的技術(shù)核心競爭力，與前一種情形你到底喜歡哪一個(gè)呢？如果說(shuō)KPI屬于法家治理，那OKR就是道家管理，人法地，地法天，天法道，道法自然，道（OKR）法(KPI)結合就自然了：有法有理，有剛有柔，有常有變，有遠有近。OKR 和 KPI 兩者誰(shuí)都無(wú)法真正的替代對方，不是單一存廢誰(shuí)，而是兩者協(xié)同配合。公司績(jì)效考核，再也不能搞每個(gè)部門(mén)撲天蓋地的指標，多如牛毛，卻一毛沒(méi)用！KPI、OKR兩者屬于一靜一動(dòng)，一固一變，一短一長(cháng)，兩者考核比重可以45:55或40:60，建議向OKR多傾斜一些。KPI、OKR雙劍合璧，抓住關(guān)鍵指標，以發(fā)揮下屬主觀(guān)能動(dòng)性為要，定能創(chuàng )造出一個(gè)別樣的干事氛圍。
成功的關(guān)鍵不在于“怎么做”“做什么”，而是在于“誰(shuí)來(lái)做”。不是你的下屬沒(méi)有能力，而是你不讓他們發(fā)揮出來(lái)，可能你還不自知。研究機構調研顯示，一個(gè)能夠充分發(fā)揮員工邊際能力的企業(yè)，比一個(gè)循規蹈矩甚至抑制員工能力發(fā)揮的企業(yè)，綜合經(jīng)濟效益要高出1倍。人才出效益，管理出效益，這其中充分體現出一個(gè)組織的管理水平。一個(gè)企業(yè)，除了把人管理好以外，還有什么更要緊的事情嗎？韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導，領(lǐng)導的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四處溜達，好讓事物都欣欣向榮，偶爾也要修剪修剪。
作為一個(gè)部門(mén)或一項業(yè)務(wù)的管理者，有時(shí)候還脫不開(kāi)以前工作模式的窠臼，喜歡做事，喜歡親歷親為的做事，甚至還喜歡獨狼式一個(gè)人做事，個(gè)人的成功掩蓋不了團隊的失敗。如果一個(gè)團隊有30個(gè)人，讓每一個(gè)人的工作效率維持在100%，而不是60%，70%，團隊效率提升10%，就相當于增加了3個(gè)人，提升20%，就相當于增加了6個(gè)人。管理水平再高，三頭六臂，一個(gè)人抵3個(gè)人，一天也是24小時(shí)。如果團隊效率沒(méi)有人去支撐，隊員都在旁觀(guān)或是窩工，管理者一個(gè)人忙死了也是白搭。往往累個(gè)半死，還被上司訓斥，有的甚至中途被撤換下來(lái)。這就是一個(gè)管理者沒(méi)有將自己時(shí)間進(jìn)行合理的分配，高層管理者就應該多管人少管事，為團隊每個(gè)人打造支援系統，讓10個(gè)人、100個(gè)人暢快干活，這是一個(gè)管理者最大的功績(jì)，而不是一個(gè)人在戰斗！既然你是管理者，就必須轉變凡事躬親的思維，安排合適的人負責相應的工作就尤為重要，因為你不能再像從前一樣，一個(gè)人一騎絕塵式的工作。實(shí)際上，管理者開(kāi)門(mén)只有三件事情：培人、選人、換人，做不好這些，所有的目標和設想都將是空中樓閣。培養人才，只能3年、5年以后才能出成果，如果培養方法、機制不對，還不一定能夠出成果。這個(gè)時(shí)間投入非常巨大，但是也是管理者必須要做的事情，因為你不做，沒(méi)有人能夠去做，這是管理者的專(zhuān)有責任，責無(wú)旁貸。一切問(wèn)題都是管理問(wèn)題，一切管理都是人的問(wèn)題。對人的能力進(jìn)行管理的能力是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。一切所謂的高科技、好產(chǎn)品、高品質(zhì)、卓越管理、基業(yè)長(cháng)青等等等等，都源于此；一切紅海產(chǎn)品、質(zhì)量低劣、管理粗放、虧損倒閉等等等等，也是都源于此。有一位熟悉的公司老總說(shuō)過(guò)：若下屬扯皮官司打到我這兒，不換流程就換人!松下幸之助也曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)即人，成也在人，敗也在人。工作是講究方法論的，工作是講求底層邏輯的，工作的結果在于做事的人，這個(gè)毋庸置疑。古話(huà)說(shuō)：磨刀不誤砍柴工；勿以善小而不為，不積跬步無(wú)以至千里；不謀全局者，不足謀一域；不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；務(wù)完物、無(wú)息幣，等等，說(shuō)的都是做事的方法論。今人不見(jiàn)古時(shí)月，今月曾經(jīng)照古人！有些事情，古人比今人做得還好。
作者 : 周洪濤
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