關(guān)鍵詞：會(huì )議、一線(xiàn)、文化、溝通
在一個(gè)組織或企業(yè)，如果老是聽(tīng)到經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人的聲音：教導聲、批評聲、憤怒聲、斥責聲......所有人都要看到他的振臂一呼或者聽(tīng)到他的號令才開(kāi)動(dòng)，那么這個(gè)企業(yè)的麻煩就大了。外表看似整齊劃一，令行禁止，內在則是一具具行尸走肉，整個(gè)組織實(shí)際上是在僵化運行，毫無(wú)生氣可言。作為組織領(lǐng)導者，有時(shí)候要善于退居幕后，充分培養、選拔人才，勇于分權和授權，信任屬下，做管理的隱身人，否則一定會(huì )成為過(guò)細管理者，成為威權管理者，忙的要死卻成效甚微。有的時(shí)候要勇于站在潮頭一線(xiàn)，鼓勵員工，寬容失敗，在組織文化、價(jià)值觀(guān)建設上要當仁不讓?zhuān)尳M織中所有人看到、聽(tīng)到你的身影和聲音。觀(guān)察一個(gè)組織的管理風(fēng)格，最好的場(chǎng)所是會(huì )議室、一線(xiàn)，最關(guān)鍵的時(shí)刻是員工離職時(shí)，人之將走，其言也真，最能發(fā)現組織價(jià)值觀(guān)存在的問(wèn)題。
會(huì )議室最能體現一個(gè)組織領(lǐng)導者的隱身系數。隱身系數差的，會(huì )議召開(kāi)伊始，領(lǐng)導者就開(kāi)始滔滔不絕，調子一早就定下來(lái)了，大家只能附和。這種會(huì )議比較沉悶，缺乏各種有效沖突，言論往往被領(lǐng)導壓制了，即所謂的一言堂會(huì )議。不管是同級團隊，還是下屬成員，會(huì )議氛圍不允許讓每一個(gè)人暢所欲言的說(shuō)出自己的真實(shí)想法。大家普遍都有沮喪感，這種情緒經(jīng)常會(huì )在事后以無(wú)意義的私人矛盾或政治斗爭的形式表現出來(lái)，有些東西，得學(xué)學(xué)大禹治水，宜疏不宜堵。像華為，任正非參加一些決策會(huì )議，只能在所有人說(shuō)完之后，說(shuō)同意還是不同意，過(guò)程中不得隨意打斷和批評大家的意見(jiàn).因為很多事情那一刻無(wú)所謂對錯，各抒己見(jiàn)而已，道理不辨不明，否則很容易變成領(lǐng)導一人拍板決策，必須先民主再集中。領(lǐng)導又不是神仙，什么都懂，什么都是對的。任正非在會(huì )議現場(chǎng)就有很高的隱身系數。
現場(chǎng)有地頭力，現場(chǎng)有智慧，現場(chǎng)有神明，現場(chǎng)是一個(gè)企業(yè)所有管理制度流程的反饋器。大家都知道，2009年6月1號，通用汽車(chē)申請破產(chǎn)。破產(chǎn)后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格納擔任首席執行官，他上任伊始，發(fā)現高管高高在上，有專(zhuān)享第十四層辦公區，有專(zhuān)屬的自助餐廳，有專(zhuān)用的電梯和專(zhuān)用的商務(wù)飛機，把自己封閉在這個(gè)象牙塔般的寧靜中，整天對著(zhù)電腦看著(zhù)表面數據指揮經(jīng)營(yíng)。他經(jīng)常到車(chē)間工廠(chǎng)、設計中心、工程中心、實(shí)驗室等一線(xiàn)現場(chǎng)一個(gè)人四處轉悠時(shí)，員工們見(jiàn)了都驚訝地合不攏嘴，這在以前是不可能的事情，可想而知以前管理層與一線(xiàn)脫離到什么程度！惠塔克里在通用汽車(chē)現場(chǎng)有著(zhù)較差的隱身系數，這是一件好事，反之很多領(lǐng)導者就像瓦格納。對于一線(xiàn)關(guān)注度高的，領(lǐng)導經(jīng)常去一線(xiàn)顯身的，做的最好的是日本企業(yè)，稻盛和夫的現場(chǎng)有神靈，答案永遠在現場(chǎng)；豐田汽車(chē)一直強調現地現物，著(zhù)名的“大野耐一圈”就是明證。
類(lèi)型 | 一線(xiàn)定義 | 否則 | 典型 |
高管層 | 所有地方都是一線(xiàn)，除了自己的辦公室 | 企業(yè)封閉，自滿(mǎn)，走向衰敗 | 2009年前的通用汽車(chē); 1993年前的IBM; 破產(chǎn)前的摩托羅拉、柯達 |
研發(fā)人員 | 車(chē)間一線(xiàn)、產(chǎn)品現場(chǎng)、供應商現場(chǎng) |
營(yíng)銷(xiāo)人員 | 客戶(hù)現場(chǎng)、產(chǎn)品現場(chǎng) |
人資人員 | 有員工的地方，尤其是普通員工 |
計劃人員 | 車(chē)間一線(xiàn) |
采購人員 | 車(chē)間一線(xiàn)、產(chǎn)品現場(chǎng)、供應商現場(chǎng) |
質(zhì)控人員 | 車(chē)間一線(xiàn)、產(chǎn)品現場(chǎng)、供應商現場(chǎng) |
如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好，不是不努力，一定是機制、流程或者考核體系出了問(wèn)題，即以上所構成的文化出了狀況。有的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常煩惱員工工作沒(méi)有時(shí)限概念，工作質(zhì)量不高，卻熱衷辦公政治，推過(guò)攬功，缺乏主人翁責任心，干事必須在后面盯著(zhù)才行，優(yōu)秀人員辭職離開(kāi)……所有的問(wèn)題都是管理問(wèn)題，所有的管理都是人的問(wèn)題，有人的地方就有江湖，就有文化。讓員工無(wú)怨無(wú)悔為企業(yè)而作，激發(fā)他們的只能是企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)了。一個(gè)企業(yè)的文化取決于企業(yè)領(lǐng)導者的行事習慣和風(fēng)格，取決于領(lǐng)導者做什么，需要長(cháng)期堅持不懈的實(shí)踐才能形成，俗話(huà)說(shuō)，三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做文化。早在2000年，郭臺銘大膽預言：21世紀的企業(yè)爭霸，最終將歸結為企業(yè)文化的競爭。這項工作一定是領(lǐng)導者具有的最低隱身系數，責無(wú)旁貸，必須是一把手工程。
一個(gè)企業(yè)員工進(jìn)進(jìn)出出很正常，樹(shù)挪死人挪活，挪一挪也許對雙方都有利。很多企業(yè)都以為薪酬是員工離職的主要原因，據薩拉托加研究所實(shí)際采樣調查顯示:企業(yè)管理者認為員工離職89%的原因是為了薪酬，11%是其他原因；而離職員工真實(shí)想法是12%是薪酬原因，88%是薪酬以外的原因，主要是不被信任，不被尊重，不被重視等。不妨回顧一下，每一個(gè)企業(yè)近三年主動(dòng)離職或被辭退的人員，絕大部分還是價(jià)值觀(guān)的原因。作為一個(gè)組織的領(lǐng)導者，這時(shí)候必須要作為顯身人，這是能夠發(fā)現自己企業(yè)問(wèn)題的最好機會(huì )，人之將走其言也真，內部人對自己的問(wèn)題往往有切膚之痛。很多企業(yè)領(lǐng)導，會(huì )和離職員工坐下來(lái)深入溝通，弄清實(shí)質(zhì)；但是也存在有的員工秉持好聚好散的思想，臨走也不吐真言。企業(yè)人力資源部門(mén)則會(huì )在員工離職一周至一個(gè)月內，安排第三方顧問(wèn)機構去訪(fǎng)談，這時(shí)候員工已經(jīng)心平氣和，容易說(shuō)出心里話(huà)。太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。作為組織領(lǐng)導者，硬的、具體的事務(wù)要善于隱，軟的、模糊的事務(wù)要勇于顯。這里面也沒(méi)有一個(gè)可量化的數據指標和明確指示，個(gè)中時(shí)機火候的把握體現出領(lǐng)導者的管理藝術(shù)和情商，這大概就是管理是一門(mén)藝術(shù)的緣故吧。 作者 : 周洪濤
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