關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)者、培人、選人、換人
你的企業(yè)是這樣的嗎：?jiǎn)?wèn)題就像孫悟空七十二變，變了花樣地層出不窮，每天面臨鋪天蓋地的問(wèn)題。產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，用戶(hù)不斷投訴；部門(mén)之間隔離墻太高，對待問(wèn)題推諉扯皮，不能主動(dòng)向前一步，缺乏主人翁和利他意識；研發(fā)人員新產(chǎn)品研發(fā)沒(méi)有成本和時(shí)間概念，新產(chǎn)品發(fā)布一拖再拖。銷(xiāo)售缺乏新領(lǐng)域拓展意識和強烈的進(jìn)取心，市場(chǎng)份額只能維持甚至萎縮；供應商關(guān)鍵時(shí)候掉鏈子；員工工作好像不太上心，全公司只有經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人急……以至于現在企業(yè)運營(yíng)舉步維艱，產(chǎn)品成本下不來(lái)，交付速度上不去，利潤微薄甚至虧損，賬面上看似賺了一點(diǎn)錢(qián)好像都交給庫存了，就這樣，市場(chǎng)合同還拿不到......不做，死，做，也死，百病纏身卻一籌莫展！企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只好卷起袖子，赤膊上陣。一會(huì )兒像銷(xiāo)售人員一樣跑市場(chǎng)，一會(huì )兒像技術(shù)專(zhuān)家一樣抓研發(fā)，一會(huì )兒像生產(chǎn)專(zhuān)家一樣抓生產(chǎn)、一會(huì )兒像財務(wù)行家一樣抓資金、一會(huì )兒抓物料、一會(huì )兒抓供應商、一會(huì )兒抓項目、一會(huì )兒抓6S、抓推諉扯皮......等等，事無(wú)巨細。經(jīng)營(yíng)者披星戴月，把80%的精力花在具體事務(wù)上，今天滅了這個(gè)火，明天滅那個(gè)火，當時(shí)的成就感肯定是有的，因為經(jīng)營(yíng)者動(dòng)用的資源可不是一般二般的。可是長(cháng)久一回顧，結果是按下葫蘆浮起瓢，放松片刻轉頭馬上死灰復燃，企業(yè)還是陷在虧損的泥沼中，不能自拔。真是野火燒不盡，春風(fēng)吹又生，一年到頭忙忙碌碌，到頭來(lái)還是一場(chǎng)空。這都是經(jīng)營(yíng)者不信任自己選拔的下屬結果，凡事喜歡事必躬親。既然你是統帥，就必須轉變凡事躬親的思維，安排合適的人負責相應的工作就尤為重要，因為你不能再像從前一樣，一個(gè)人一騎絕塵式的工作。2011年5月，普華永道對全球CEO開(kāi)展第14次年度調查，結果顯示，CEO的優(yōu)先任務(wù)是管理人才，并且75%的CEO計劃在未來(lái)12個(gè)月內，對自己公司的人才管理策略做出“一些變革”和”重大變革“。實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)者開(kāi)門(mén)只有三件事情：培人、選人、換人，做不好這些，所有的目標和設想都將是空中樓閣。
一萬(wàn)年太久只顧朝夕，這大概是很多經(jīng)營(yíng)者的內心想法。培養人才，只能1年、3年以后才能出成果，如果培養方法、機制不對，還不一定能夠出成果。經(jīng)營(yíng)者也許有自己的想法，一是自己的任期即將到期，遠水解不了近渴，也不想替別人做嫁衣。二是培養人是一個(gè)麻煩事情，費錢(qián)費時(shí)費力，現在的工作已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘，哪有功夫弄這個(gè)。
21世紀，最貴的就是人才，企業(yè)之間競爭就是企業(yè)之間人才的競爭。對于企業(yè)而言，人是第一生產(chǎn)力，員工是一種必須發(fā)展的資產(chǎn)，因為只有人能夠思考、解決和改進(jìn)問(wèn)題，不是生產(chǎn)機器，尤其在當今機器人大行其道的今天。不幸的是，在大多數企業(yè)，人力資源培養向來(lái)不是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，對人的要求是能夠召來(lái)可用就行。韋爾奇說(shuō)過(guò);通用電氣的核心能力不是制造產(chǎn)品，也不是它以?xún)晌粩档乃俣仍鲩L(cháng)的能力，而是它對人才的培養，了不起的人才最終會(huì )使目標實(shí)現。韋爾奇作為CEO，其70-80%的時(shí)間都花在人才上。大野耐一晚年時(shí)候也曾說(shuō)過(guò)：我痛苦地體會(huì )到一件事情，企業(yè)往往忘了培訓的重要性，實(shí)際上，如果缺乏適當的培訓，任何目標，不論多小，都不可能達成。培養不是經(jīng)營(yíng)者口中重視的口號，需要企業(yè)付出真金白銀，需要經(jīng)營(yíng)者經(jīng)年累月的關(guān)注，需要全體員工統一認識，方能修得正果。凡是管理卓越的企業(yè)，培訓工作都做得有聲有色。克羅頓維爾是通用電氣有名的管理培訓中心，群策群力、六西格瑪、電子商務(wù)等管理變革都是首先從這里碰撞、發(fā)起的。韋爾奇平時(shí)工作非常忙，但每個(gè)月要訪(fǎng)問(wèn)克羅頓維爾培訓中心兩次，要與每一個(gè)班級的通用電氣管理人員共度一段時(shí)光，數以千計的通用電氣各級領(lǐng)導者都在克羅頓維爾接受過(guò)培訓。即使在通用電氣削減成本過(guò)冬階段，在公司一片要求關(guān)掉克羅頓維爾培訓中心的呼聲中，韋爾奇依然投資4500萬(wàn)美元對它進(jìn)行升級改造，向全公司傳達了一項精神：我們要瘦身，但不會(huì )克扣公司的智力投資。《財富》將克羅頓維爾培訓中心稱(chēng)為“美國企業(yè)界的哈佛大學(xué)”，不僅通用電氣自己人才濟濟，很多企業(yè)的CEO出自通用電氣。當然，這項工作也沒(méi)有令人失望。1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣公司總裁，在他帶領(lǐng)下的GE創(chuàng )造了一串串令人嘖嘖稱(chēng)奇的業(yè)績(jì)。GE的市場(chǎng)價(jià)值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，最后到2000年的4000億美元，一躍成為全球最強大的公司。連續幾年，GE被《財富》、《福布斯》、《商業(yè)周刊》等多個(gè)權威財經(jīng)雜志評為全球最有價(jià)值的公司。實(shí)際上，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者平時(shí)事必躬親的那些事，都是下一級管理者沒(méi)有守好關(guān)隘的結果。因為他們要么帶病上崗，要么能力不濟，要么培訓教導不夠，因為梯隊人才欠缺，導致企業(yè)無(wú)人可用，這些才是經(jīng)營(yíng)者需要深深思考的地方。好在國內企業(yè)已經(jīng)在覺(jué)醒，1999年，海爾成立海爾大學(xué)。2005年華為成立華為大學(xué)，一座不像大學(xué)的大學(xué)，卻為華為培育了一批批能征善戰、團隊高效協(xié)同的“狼性”隊伍，他們?yōu)槿A為開(kāi)疆擴土，從跟隨者到無(wú)人區立下了汗馬功勞。還有騰訊大學(xué)、湖畔大學(xué)、聯(lián)想管理學(xué)院，還有天正集團的天鵬班（高管）、天鷹班（中層）、天鴻班（員工）等，企業(yè)對員工的培訓工作上升到了一個(gè)前所未有的高度。
任何問(wèn)題都是管理問(wèn)題，任何管理問(wèn)題都是人的問(wèn)題。選好人、選對人，這件事也只能是經(jīng)營(yíng)者可以干。人的能力有大有小，人的情商有高有低，人的責任心、事業(yè)心也有高有低，這無(wú)可厚非。一個(gè)手掌伸出來(lái)，五個(gè)手指有長(cháng)短，俗話(huà)說(shuō)尺有所短，寸有所長(cháng)。管理者必須在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團隊必須選拔出得力的中層或下級管理者，一是更好、更細地去管理細分工作和區域范圍，二也是培養未來(lái)不同層級的接班人。這里對于企業(yè)管理者最重要事情就是人崗匹配問(wèn)題，堅決不能因人設崗，堅決不能裙帶提拔。一個(gè)組織的負責人做事首先第一步要有邏輯，要分得清若干事情的輕重緩急，不能東一榔頭西一棒，或是索性自己一個(gè)人蒙頭干。
有些企業(yè)，人力資源很弱，不知道如何提拔該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人才，拱手將干部選拔權利全權交給了業(yè)務(wù)部門(mén)。如果不首先打造強大的人力資源職能，那么人員的錯選、錯用將不可避免，往后那些事必躬親的事情基本上都是緣木求魚(yú)。人是一個(gè)企業(yè)最重要的資產(chǎn)，不像20、30年前，在物質(zhì)匱乏的年代，設備資產(chǎn)是一個(gè)企業(yè)最重要的資產(chǎn)。一是道德品質(zhì)，就像稻盛和夫說(shuō)的，人生·工作的結果=思維方式x努力x能力，努力是勤奮，能力是業(yè)務(wù)素質(zhì)，他們兩者相乘的數值取決于前面的思維方式。正面的思維方式即是道德品質(zhì)，要正直、不撒謊、有誠信、關(guān)愛(ài)他人，那思維方式=+1，后面的一切才有意義。負面的思維方式即是品行不端，所有表現與上面恰恰相反，那思維方式=-1，后面的數值越大，負的越多，兩者結果天壤之別。也是就是人們常說(shuō)的，有智慧的壞人破壞力更大。干部講究正氣，為人正直，樂(lè )意協(xié)同和配合，能夠為同伴和友軍做到勝者舉杯相慶，敗者拼死相救。華為有一個(gè)道德審查委員會(huì )，若發(fā)現一個(gè)干部這方面有問(wèn)題，一定是一票否決。二是業(yè)務(wù)能力，這方面是一個(gè)顯性能力，從其歷往履歷和工作績(jì)效就可以看出。靜態(tài)的如學(xué)歷、畢業(yè)學(xué)校、職稱(chēng)、榮譽(yù)等，動(dòng)態(tài)的如在實(shí)際工作過(guò)程中表現出來(lái)的組織力、協(xié)調力和領(lǐng)導力等，從動(dòng)、靜兩個(gè)方面觀(guān)察，一般能夠了解十之八九。三是邏輯力和創(chuàng )新力，前面兩個(gè)能力代表過(guò)去和現在，在當今技術(shù)快速迭代和信息瞬息萬(wàn)變的今天，管理崗位首先最亟需的是邏輯力。要看清事物運行背后的邏輯，從而縱觀(guān)全局，預測未來(lái)趨勢，可謂得邏輯者得天下。既然是管理者，基本上經(jīng)常與方案、計劃、任務(wù)打交道，上執行公司以及上級領(lǐng)導交辦的任務(wù)，中協(xié)調與配合上下游部門(mén)的工作，下指導部門(mén)員工開(kāi)展工作。由于涉及面較廣，員工數量眾多，所以你必須有邏輯的去安排事務(wù)，不能打亂仗。變革年代，不學(xué)習都是一種退步，只有與時(shí)俱進(jìn)或走在時(shí)代的前面，才有創(chuàng )新能力，這個(gè)能力決定了企業(yè)的未來(lái)。各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)負責人都能按照這個(gè)原則、標準來(lái)選拔人才嗎，不太可能，即使有那也是個(gè)別，畢竟術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，千人千面。企業(yè)不需要經(jīng)營(yíng)者干多少事，選對人即可，當然薪酬得相應配套，不能既讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草。自己選的人，要充分授權，否則不要提拔。管方向，管結果，不能只緊盯著(zhù)細節，亦步亦趨肯定不行，一是沒(méi)有這個(gè)精力，二是也讓下屬困惑。
人無(wú)完人，金無(wú)足赤，經(jīng)營(yíng)者也是人，也有察人失準的時(shí)候，這也不是什么大不了的事情。既然察人失準，一年之內必須換掉，否則一顆老鼠屎，壞了一鍋粥，或是人家志向并不在管理，每一天都是煎熬，現在企業(yè)運營(yíng)講究高度協(xié)同，還會(huì )嚴重影響上下游部門(mén)的工作，及時(shí)撤換對其對企都是好事。不僅撤換管理人員，也會(huì )撤換一般員工，韋爾奇為了保持企業(yè)的活力，他推崇“活力曲線(xiàn)”原則，每年淘汰10%的落后人員，在整個(gè)企業(yè)人力管理中形成鯰魚(yú)效應。
官場(chǎng)上有學(xué)而優(yōu)則仕（官），企業(yè)里有技而專(zhuān)則官（管），企業(yè)界干了很多拉郎配的事，效果反而適得其反。把一個(gè)不擅長(cháng)管理的技術(shù)人員，硬摁到管理崗位上，不僅管理一塌糊涂，而且浪費人才，暴殄天物，搞不好還分道揚鑣。經(jīng)營(yíng)者必須謹慎對待技術(shù)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)專(zhuān)家轉向管理崗位的輔導、培訓和溝通，因為有的一些業(yè)務(wù)牛人并不適合當管理者。華為以前有一個(gè)技術(shù)人員孔令賢，因技術(shù)能力突出，連勝三級走向主管崗位，但隨后一方面因管理能力不夠，另一方面公眾聚焦，壓力反而巨大，最后辭職移民了。事后任正非還在非公開(kāi)場(chǎng)合道歉，呼吁他回來(lái)，可以讓他專(zhuān)心從事于技術(shù)工作，但為時(shí)已晚。不能人盡其才，是人力資源部門(mén)的瀆職，更是企業(yè)的巨大損失。裁員、撤換并不是一件大不了的事情，目的就是因才施用，要么你有其他能力，把你安排適合的崗位上，要么你沒(méi)有能力，接受再教育、再培訓，重新上崗，如若還不行，只能面臨被下崗的命運。韋爾奇認為現在端掉一些不能適應崗位人的飯碗，輪崗、下崗甚至辭退還算慈悲，總比到了他們過(guò)了50歲以后才讓他們無(wú)所歸依更好。當下有一句話(huà)說(shuō)得非常貼切，現在這個(gè)社會(huì )淘汰一個(gè)人，都不會(huì )跟你打招呼，并且淘汰你的時(shí)候，往往在你上有老下有小，有房貸有車(chē)貸的時(shí)候，即45歲現象，可以說(shuō)一擊即潰，又聽(tīng)說(shuō)現在已經(jīng)變?yōu)?0歲了。任何事情都有雙面性，裁撤對于雙方都是一件痛苦的事情，但它也是變相地促進(jìn)人員奮斗，對于雙方又未嘗不是一件好事。壞消息還是早知道的好，用韋爾奇的話(huà)講：早裁撤比晚裁撤好。同提拔人相比，裁撤人是需要智慧和勇氣的，這件事情除了經(jīng)營(yíng)者，誰(shuí)又能越俎代庖？韋爾奇把全體員工分為20%的“明星員工”、70%的“活力員工”和10%的“落后員工”，表現最差的那部分必須走人。他經(jīng)常借用體育運動(dòng)作比喻，所有團隊都要淘汰名詞排在最后10%的選手，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也是一樣。任正非非常認同韋爾奇的“活力曲線(xiàn)”，在華為，被裁掉的人有兩類(lèi)：一是無(wú)法接受華為的企業(yè)文化，沒(méi)法適應快節奏、高壓力和常加班；二是在華為待的時(shí)間久了，工作能力和積極性下降，不能主動(dòng)提升的。任正非曾說(shuō)過(guò)：“排在后面的人一定要走，給有才能的人和外面的人才騰地方。許多獨生子女很嬌氣，我說(shuō)獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車(chē)，再給你買(mǎi)張火車(chē)票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。”一切問(wèn)題都是管理問(wèn)題，一切管理都是人的問(wèn)題。對人的能力進(jìn)行管理的能力是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。一切所謂的高科技、好產(chǎn)品、高品質(zhì)、卓越管理、基業(yè)長(cháng)青等等等等，都源于此。一切紅海產(chǎn)品、質(zhì)量低劣、管理粗放、虧損倒閉等等等等，也是都源于此。有一位熟悉的公司老總說(shuō)過(guò)：若下屬扯皮官司打到我這兒，不換流程就換人!韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導，領(lǐng)導的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四處溜達，好讓事物都欣欣向榮，偶爾也要修剪修剪。一個(gè)合格的經(jīng)營(yíng)者要多管人，少管事，事有無(wú)數，而做事的人就那么幾個(gè)。早在100多年前，美國泰勒就指出：選擇正確的員工比戰略規劃、目標制定、組織流程、績(jì)效考核都要重要，人是解決一切問(wèn)題的源頭。經(jīng)營(yíng)者干什么，就是一天到晚，一手拿著(zhù)水勺，一手拿著(zhù)肥料，到處澆澆水，施施肥。經(jīng)營(yíng)者向左，凡事躬親，還是向右，依靠團隊，全在經(jīng)營(yíng)者您的心中，您的手中。 --- END ---
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