假設你的組織正在計劃進(jìn)行重組，你如何進(jìn)行呢？
1、你是根據已有的信息來(lái)做出決定，還是先分析當前的組織？
2、你是只考慮一種替代方案，還是在決定之前開(kāi)發(fā)出多種選擇方案？
3、你是自己做出決定，還是讓其他利益相關(guān)者參與？
從廣泛的研究中我們知道，一個(gè)人做出的決定的質(zhì)量與一個(gè)人遵循的過(guò)程高度相關(guān)。
問(wèn)題越復雜，過(guò)程就越重要。但是，一個(gè)人可能很難改變決策的方式，似乎決策風(fēng)格已嵌入組織的文化中。
因此，復雜度從一個(gè)組織到下一個(gè)組織都不同，在決策方面可能存在“成熟度水平”。
我沒(méi)有對此進(jìn)行系統的研究，但是多年來(lái)，我參加了許多組織設計項目，并就這些問(wèn)題采訪(fǎng)了數百名經(jīng)理，根據我自己的觀(guān)察，似乎有四個(gè)成熟度級別。
01
成熟度級別1：專(zhuān)制
在處于這種成熟度級別的組織中，老板在沒(méi)有其他人參與的情況下做出決定。
我曾經(jīng)采訪(fǎng)過(guò)一家大型國際公司的高級主管，我問(wèn)他公司如何做出有關(guān)重組的決定，他說(shuō)：
幾年前，在圣誕節之前，我們認為CEO工作太多，看上去很累。因此，我們建議他休假圣誕節。
令我們驚訝的是，他同意并在圣誕節和除夕夜之間的整個(gè)星期里都在山間小屋里度過(guò)。
但是，當他在一月的第一天出現時(shí)，我們意識到他在休息期間并沒(méi)有閑著(zhù)……他背負著(zhù)組織結構圖的大字樣，并用紅筆指示了多次更改。
在1月份的第一次管理會(huì )議上，他宣布了新組織的外觀(guān)，并將桌子周?chē)娜藛T分配給他們的新角色，這就是引入新組織的方式。
之后，我們開(kāi)玩笑說(shuō)我們再也不會(huì )要求CEO放假了……
同一家公司的人告訴我，他們通?；ㄙM兩到三年來(lái)實(shí)施新的組織模型。
這可能不是巧合：組織設計太復雜了，無(wú)論一個(gè)人有多聰明，在山間小屋工作的人都無(wú)法處理這個(gè)問(wèn)題。
當你在不了解問(wèn)題的潛在復雜性的情況下做出決定時(shí)，你將獲得延長(cháng)的實(shí)施期限。
原因之一是“銷(xiāo)售”新模型并解釋其工作原理將花費一些時(shí)間，另一個(gè)原因是，需要對（通常構思不佳的）模型進(jìn)行大量的更改和調整才能使其起作用。
02
成熟度級別2：參與
在某些組織中，人們意識到參與是關(guān)鍵，這些組織處于模型的第2級。
參與度提高了接受程度。當人們感到自己被聽(tīng)到時(shí)，他們更有可能支持采取改變的倡議。
另一方面，讓人們參與進(jìn)來(lái)并不能保證有效的決策過(guò)程。它可能會(huì )產(chǎn)生共識，這是很好的，但是決策的技術(shù)質(zhì)量可能并不總是最佳的。
我觀(guān)察到許多公司安排了很多會(huì )議來(lái)討論這些主題，但是他們似乎并沒(méi)有遵循結構化的過(guò)程。人們交換有關(guān)可能解決方案的觀(guān)點(diǎn)，而不是面對有關(guān)問(wèn)題的數據。
他們通常沒(méi)有任何決策標準，并且通常不會(huì )考慮其他選擇。當你稍后返回并詢(xún)問(wèn)為什么選擇新的組織模型時(shí)，他們通常無(wú)法確切解釋他們何時(shí)做出決定，甚至是原因。
03
成熟度級別3：已排序
一些組織達到了更高的水平，我稱(chēng)之為“順序化”。這些組織的管理者將決策過(guò)程分為多個(gè)階段。特別是，它們在“現狀”和“未來(lái)”之間做出了明確的區分。
在“原樣”階段，他們尋求了解和記錄當前組織。如果成功，這將在利益相關(guān)者之間建立起對當前組織如何運作以及其優(yōu)勢和局限性的共識。
通過(guò)花費時(shí)間和金錢(qián)來(lái)記錄當前的組織，可以增加人們發(fā)現最重要的根本問(wèn)題，并選擇一種可以真正提高性能的解決方案的機會(huì )。
文檔對于透明度和未來(lái)的學(xué)習也至關(guān)重要：它可以向人們解釋為什么做出決定，并可以在將來(lái)的某個(gè)時(shí)間返回并檢查假設是否正確。
在“未來(lái)”階段，他們考慮如何解決“按原樣”階段中確定的問(wèn)題。
但是處于“受管理”級別的組織不僅會(huì )開(kāi)發(fā)一種替代方案，他們開(kāi)發(fā)了多種替代方案，并具有一些可用于彼此評估替代方案的標準。
04
成熟度級別4：分析性
當公司推出新產(chǎn)品時(shí)，很少僅依靠直覺(jué)，他們進(jìn)行市場(chǎng)研究并在產(chǎn)品推出之前進(jìn)行系統的產(chǎn)品測試。為此，他們收集數據并使用統計技術(shù)分析數據。
但是奇怪的是，當同一家公司中的經(jīng)理做出組織設計決策時(shí)，他們所依賴(lài)的可能不只是在餐巾紙上寫(xiě)下的組織結構圖。
但值得慶幸的是，這種情況正在改變。領(lǐng)導者逐漸意識到，重新設計組織可能是必要的，但很復雜。他們意識到應該為他們配備最好的工具，以增加成功的機會(huì )。
因此，最成熟的公司（成熟度為4級的公司）使用分析工具（當然，除了流程的參與和排序之外）。
除其他外，分析工具還可以用于：
提高單位職責的清晰度，并最大程度地減少組織中的目標沖突。通過(guò)使用聚類(lèi)算法對角色進(jìn)行分組來(lái)減少協(xié)調成本，確保不同級別的經(jīng)理都具有正確的控制范圍。
那么，如何提高組織中組織設計流程的質(zhì)量？
根據我們從其他領(lǐng)域了解到的信息，很難跨越成熟度級別。
因此，你可能需要先將級別2的流程制度化，然后才能移至級別3，并且必須先達到級別3才能移至級別4。
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